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四、角色（Role）
在流程设计的时候，“角色”是一个关键的要素，它关乎流程最后是否有对应的人来负责执行；同时，“角色”也是诸多流程设计者遇到的关键障碍之一。很多流程设计者，因为ISO体系的长期熏陶，已经习惯了用岗位、部门的方式来设计，突然来一个“虚”的角色，使用起来难免有些别扭。同时，也有诸多的不解，为什么要这样呢？这个需要了解其背景及问题。在ISO体系下的程序文件，流程图都习惯用部门、岗位来与活动对应，更有甚者，只有简单的活动说明、描述，没有明确承接的组织或人。如下图所示：图3.10某公司不合格品管理流程图上图是比较常见的推行ISO体系的公司使用的流程图，图中加粗部分是用部门进行定义。这样会产生几方面的问题：第一，部门是一个很宽泛的词，比如制造部，里面还分了很多下一层级的部门/小组，如：工程、工艺、维修、设备管理等；颗粒度太大，导致每次都要找部门最高负责人拍板，指定负责人，层层指派，难以快速响应处理问题。第二，国内的企业，一个习惯性的做法是组织架构经常变，而且部门的名称命名相对比较随意，组织架构变化了，部门的名称变了流程就得跟着变化，稍不留神没有及时更新，流程就找不到主了。另外，有些公共类的流程，比如《请假申请流程》，在公司里，谁都有可能要用到《请假申请流程》，对应部门的话就无法做了。回归到角色定义上来，角色是指已定义好的标准执行者，负责流程活动的执行及输出。如：IT需求申请人、IT方案审批人、合同注册专员、EMT（经营管理团队）、IPMT（集成组合管理团队）等。如果某个岗位，在公司内是很容易识别到，具有唯一性，在定义角色的时候可以用岗位名称作为角色，如董事长、总经理等，但忌用部门或其他无法快速识别的岗位名称做角色。如，工艺工程师，有些公司在研发部门有工艺工程师，在制造端还有工艺工程师，在定义角色的时候工艺工程师就不是一个好的选项。在某些公司，物控工程师、客户经理，在公司内是可以快速识别的岗位类别，可以用做角色定义（如图3.11所示）。当然，这个时候角色依然不能直接等同于岗位/职位，即便是工程师，也有不同的等级划分，具体的分工可能也会有所不同，依然需要通过匹配关系来定义好，避免执行的时候出现偏差。图3.11流程角色展现在实际设计流程的时候，根据实际的业务场景、公司环境来确定哪些岗位可以直接用来定义为流程角色，哪些必须另外去定义，不能一概而论。可以说，小“角色”，大用途；小改变，大改进。
第一章打好渠道管理的基础
中国企业在最初的市场环境中，消费需求处于对产品的渴求状态，竞争不激烈，是“有就行”的时代，属于最初的简单制胜模式。表现在渠道管理上，只要找到经销商，进入终端渠道，把控好铺货率、陈列，做好促销活动（基本是简单直白的搭赠、买赠等形式）等，销售就没有太大的难度。随着竞争的发展，产品高度同质化，这些简单取胜的因素被大量模仿，逐渐失去效力。渠道管理逐步发展到专业化、系统制胜模式，要求在全局性、高度系统化中寻求差异化优势组合，并且长期坚持才可能胜出。企业必须根据每种类型渠道的独特因素，找到自己企业的优劣势和资源，采取比竞争对手更能落地的运作方式才有可能取得成功。从营销管理角度说，当每个渠道销售目标确定后，寻找达成路径，然后每条路径分解出各自的工作，每项工作都蕴含不同的技能和打法，最后这些技能决定了渠道目标的成功。从渠道管理上说，当下企业的重要任务是，搭建符合自己的战略和方向，依托自身资源的公司能力平台。也就是说，渠道管理全面技能标准化的综合制胜。第一节渠道管理存在的4个问题营销部门的所有管理最后都围绕着具体的渠道展开，渠道管理是销售管理工作的核心。企业管理是将复杂的工作，分解成一个个单元，然后交给不同领域的专才，高效、共同完成的过程，同时让许多人高效配合、共同工作。渠道管理也是如此，包含很多模块、技能，需要花费大量的时间和精力去精心建立。对很多企业来说，是面临巨大困难的抉择。一、渠道管理寄希望于能人中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。二、渠道管理没做到6力合一渠道管理讲究综合运用好品牌力、产品力、促销力、销售力、激励力、策略力6力合一打造市场成功。品牌力、产品力打造是独立于渠道管理之外的因素，而销售力、激励力、策略力打造是渠道管理的核心因素。决定成功的因素不是某几个点，而是6力组成的系统模式，根据外界环境的变化而变化。这也是很多营销领域的高手很难成功的原因。环境与资源不同，而品牌力、产品力、资源在短时间内难以改变。在渠道管理上受制于现有条件，管理人员必须从销售力、激励力、策略力上寻求突破。尤其是从销售上打造专业的模式，培养团队专业技能是重中之重。寻找出与其他品牌不一样的模式方法，团队在执行市场动作时，依靠专业、精深的技能，完胜那些专业度粗糙、浮于表面的竞争对手团队。品牌力强，产品力超群，资源足够，在这个风口上，谁来做，只是快慢、规模大小的问题，成功是必然的。强大的品牌力和产品力，加上足量的促销资源，决定了顾客的购买没有任何问题。它们带给渠道客户的巨大利益，让销售渠道商极度配合。大型企业高级经理人的一个眼神，能让经销商几天在思考原因，工作上怎么配合。中小品牌有这个优势吗？品牌力不足，产品力一般，渠道商配合度一般，碰到了品牌力强的竞争企业，如果还是采用与其他企业相同的方法，不去深究渠道管理操作的专业细节，不去提高团队的渠道专业技能，最终落入了高度同质化的打法，失败在所难免。三、渠道管理流于表面很多企业认识到单纯依赖“能人”的弊病，开始热衷建立渠道管理制度、流程，打造管理平台，用平台容纳每一位高手的优点和专长。但是，又走入了另一个误区。如果仔细查看很多企业的管理制度和流程，你会发现大同小异。很多企业的销售管理，尤其是中小企业，仍然处于粗放经营管理时代，停留在“做”的阶段，没深入“做好”。比如招商，建立了招商团队，制定了招商政策，招商政策也大同小异，就安排团队去开发经销商。可是深层次的问题并没有解决，运作方案能确保这个区域的成功吗？每类产品适合在哪类市场售卖？产品定位的市场空间怎么描述？产品对标竞品获胜的优势是什么？产品上市后的回转如何解决？市场量到底有多少？有没有样板数据支持……都没有。这些才是每个企业能成功的深层次原因。工作仅仅停留在表面，没有深入，其结果不言而喻。四、制度和流程与渠道不匹配很多企业有很多销售管理制度、流程，这是现代企业的管理常识。但是，很多企业的销售管理制度、流程怎么得来的？是经验的自行结合，或者照抄行业领先公司的做法。每个管理者都会把自己能想到的内容写进去，一代代人累积，写得很完善，规定很完整、严密，每一条制度都做了详细的要求，处罚条目相当细致。但在运行中，销售管理制度、流程却很难落地，因为不实用。这些规章制度产生的奖惩，严重脱离了渠道管理工作的实际需要，为了摆脱惩罚，或者获取奖励而做的工作不是当前所需的，这几乎是很多企业员工的共识。为什么不落地？因为很多企业是为了流程而流程，为了管理而管理，流程基本上是大的步骤连接。每种渠道的运行原理和机制基本雷同，渠道工作的大的步骤几乎一致，但真正有挑战的是每家企业的的资源、竞争优势不一样，其渠道工作的具体细节部分要求不同，也就是根据企业的自身资源而打造的渠道模式并不相同。后续随之辅助的各职能部门模式也不相同。举例来说，有些企业的渠道模式是市场精耕细作，促销资源和销售工作更多地投放聚焦终端客户；有些企业是做代理制的，资源和工作主要投放到代理商，由代理商自行使用；有的企业则在两者之间找平衡。这些企业的渠道管理和市场运作模式截然不同，流程和制度能一样吗？所以，很多企业的销售管理制度、流程，并不是真正的制度、流程。因此，企业要正视现实，品牌力、产品力、促销力不足，决定了消费者（客户）的购买特点完全不一样，经销商（渠道客户）的特点也不一样。企业要依据自身实际的能力、资源、优劣势，打造适合自身的渠道管理模式、制度、流程。企业请高水平的管理人员，逐步弥补企业渠道管理平台的技能不足、策略不足等。每一位高手，都会用自己的优势弥补渠道管理平台的不足，让它们更加完善。
专题：长三角县域经济和房地产投资潜力分析
长三角县及县级市共有99个，其中县级市（含三个区）43个，县56个；长三角50万人口以上规模的县级城市共有65个，占比高达66%。长三角县域经济发达，2017年全国百强县中，长三角县级市共有29个入选，且十强中有7个入选。百强中浙江有13个，江苏有15个，安徽1个。长三角县域城镇人均可支配收入为35428元，其中浙江高于长三角平均值24%，江苏高于长三角平均值5%，安徽低于长三角平均值27%。我们分别对浙江、江苏、安徽三个省的县级城市人口和房地产市场情况进行综合分析。浙江市场分析：备注：三门县2017年没有土地出让数据，奉化原为县级市后改为区，玉环市没有溢价率数据。从市场潜力看，浙江县级城市应重点关注东阳市、嵊州市、永康市、兰溪市、慈溪市；一般关注磐安县、奉化区、安吉县、仙居县、嵊泗县，以上城市均具有较大潜力。备注：三门县2017年没有土地出让数据，奉化原为县级市后改为区。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，超过40%以上的有永康市、东阳市、奉化区、磐安县、兰溪市、仙居县；超过30%以上的有安吉县、慈溪市、嵊州市、淳安县、余姚市、嵊泗市、建德市。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。江苏市场分析：备注：阜宁县2017年没有土地出让数据，金坛、大丰原为县级市后改为区。从市场潜力看，江苏省县级城市应重点关注启东市、滨海县、东台市、丹阳市、如皋市、宜兴市、射阳县；一般关注仪征市、海门市、响水县、大丰市、海安县、高邮市、建湖县、太仓市、句容市、扬中市。备注：阜宁县2017年没有土地出让数据，金坛、大丰原为县级市后改为区。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，40%以上的有启东市、仪征市、太仓市、海门市、句容市、宜兴市；30%以上的有江阴市、丹阳市等地均具有较大潜力。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。安徽市场分析：备注：枞阳县、含山县2017年没有土地出让数据。从市场潜力看，安徽省县级城市应重点关注桐城市、怀宁县、无为县、潜山县、和县、南陵县、宿松县；一般关注岳西县、宁国市、郎溪县、芜湖县、当涂县、绩溪县、青阳县、全椒县。备注：枞阳县、含山县2017年没有土地出让数据。房价为2017年12月房价，地价为2017年平均楼面地价。从销售利润率看，40%以上的有怀宁县；30%以上的有潜山县、郎溪县。销售利润率=（房价-地价-土地外成本）/房价，土地外成本按3500元估算。二、城市群综合分析长三角城市群是我国目前最为成熟的城市群，城镇分布密度达到每万平方公里80多个，是全国平均水平的4倍左右，长三角国土面积占全国的2.2%，地区生产总值占全国的19%，人口占全国的11%。目前，长三角城市群常住人口城镇化率为68%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。长三角城市群26个城市中城镇化率高于60%（高于全国平均水平）的城市有21个，城镇化水平相较其他城市群发展较高；长三角城市群商品房销售金额为2.6亿元。而从商品房销售金额对比来看，长三角城市群商品房销售金额为2.6万亿元，居城市群首位，远高于其他几个城市群，房地产市场成熟度高。长三角城市群属于城市群发展的第三阶段，以网状辐射为主要特征，首位核心城市上海与区域核心城市苏州、杭州、南京及一般城市互联互通程度较高。长三角城市群拥有较为完整和均衡的纺锤体型城市等级体系，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为6:13:7。从城市群投资潜力雷达图可以看出，长三角城市群是国内最具有发展潜力的城市群，除了房地产热度维度控制较好外，整体14个维度均有领先优势。从城市群经济联系强度图可以看出，长三角城市群和长江中游城市群联系最为密切，其次与山东半岛、中原及海峡西岸城市群联系较为密切。长三角内部城市经济联系强度表从长三角内部城市经济联系强度表可以看出，苏州和无锡（0.564）上海和苏州（0.331）、扬州和镇江（0.214）联系最为密切，其次杭州与绍兴（0.161）、上海与南通（0.114）、上海与嘉兴（0.112）、无锡与常州（0.112）、上海与无锡（0.111）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：长三角城市群核心城市及区域重点城市均处于捡漏区，一般城市大多处在看平区、快销区；长三角属于一线城市群，房地产市场相对成熟，TOP50房企大多重仓进驻；长三角城市群地货比普遍偏高，除非有资金杠杆，否则通过自有资金去扩大规模将受限制。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市，主要包括盐城，金华、南通、宁波、湖州、绍兴、芜湖，泰州；挑货区重点拓展城市有铜陵、滁州、宣城；嘉兴、常州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出长三角城市群作战地图，主攻城市有芜湖、泰州、湖州、绍兴、金华、南通、盐城及宁波等城市。以行业领先房企投资评审标准作为筛选器，池州、泰州、宣城、安庆、无锡等城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；嘉兴、南通、铜陵及苏州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，苏州、上海、南京、杭州已进驻TOP50房企超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
一、案例背景
XX商业银行成立于1996年12月30日，是该省第一家城市商业银行。总部下辖114家支行网点，分布于各城区和主要郊区（市）县。目前，该商业银行资产规模位居西部城市商业银行第一位，并在英国《银行家》杂志发布的2007年度“中国银行业100强排行榜”中排名第36位。为了优化企业管理干部队伍，实现人力资源的最佳配置，该商业银行特将国际业务部总经理职位在全公司内实行公开招聘、竞争上岗。此次竞聘拟引入人才测评手段，以保证竞聘工作能够客观公正、高效有序地进行。
第一章企业文化为什么
第五章 世界
（一）门店型企业会议的常见问题
在企业管理中，会议是最基本的管理仪式，是企业管理水平的最直接的表现形式。从管理者的角度说，开会是树立管理权威最有效的方法。如果管理者对他的员工能经常开会，就会让员工不断强化我在听、我需要去执行这样的过程，这样潜移默化就形成了管理者做决策，员工接受并去执行，也就是上决策、下执行的领导过程。如果能够持续规范开会，企业就会进入正常的规范管理状态。全体员工是一个整齐划一的团队，而不是由一个个散兵游勇组成的团伙。但是现在还是有很多企业长时间不开会，导致企业里一盘散沙，因此企业不开会就会导致企业连基本的管理系统都无法形成，进而使企业处于完全失控的危险状态。有的企业虽然在开会，但会议开的五花八门、不成系统，所以非但没有起到会议应有的持续改善机制落地作用，反而华而不实、人浮于事，耽误了大量的时间，造成了巨大的浪费。总结起来，门店型企业会议常犯的错误有以下几种：1.老板一言堂六年前，我为一家东风本田的4S店做咨询。入场第一天晚上，总经理将销售团队留下开会，并请我们列席。这位总经理从17:30开始讲，从销售经理一直批评到销售顾问，说他们不努力销售，说自己面对厂家的压力巨大，说现在外面没有公司这样的待遇……威逼利诱，什么话都说了。到19:30以后，大家基本都已经走神：私下玩手机，大家互相使眼色，还有人满脸不屑地歪着头看别处，只有总经理自己在台上说着。终于熬到了20:30会议结束，大家一哄而散！老板一直在说，就会出现这个状况，开会的时候谁组织会议、谁在说、谁就是责任人。老板一开会就一直说，责任人就是老板自己，这个会开的就没有价值了，而且老板一直说的同时还在发泄情绪，此时就完全没有管理者说话的机会，到底管理者在这中间是什么作用？没作用，就是一个指令的执行者吗？管理者内心是抵触和抗拒的，因为他没有参与感，无论决策是不是科学的，他从情绪上就难以接受。不接受，他就很难思考这件事，不思考就执行不好，执行不好也不是他的错，因为是老板的决策。我们经常会看到企业家在会上一言堂做决策，没有达成预期结果，管理者都会很无辜地跟企业家说：“领导，当时是你这么定的。”这样也导致了店长不得不干员工的活，因为销售经理干了店长的活，老板干了销售经理的活。员工干什么呢？人一闲就传递负面信息，比如公司新出了一个政策，有的想“唉呀，提成要改成这样了，这不就是画大饼吗”，还有的想“这就是变相扣我的钱”，其实他没有真正理解公司的政策，更重要的是他不想通过努力改善自己进而创造更好的业绩以获得更多的收入，而是希望公司给他一个更宽松的政策。当有一个员工这么想的时候，他不敢确认这就是正确的结论，怎么办呢？两人私下里议论，“这次公司给咱们出这个政策，好像就是给咱们画个大饼，让咱们玩命干，实际上就是想扣咱的钱”，旁边那个员工就附和，“其实我也是这么想的，你知道吗……”。于是，员工就在闲聊的过程中把负面信息聊成了真理。这样下去，员工该不干还是不干，老板也管不了，也没条件去管，管理者还不停地退化，只会简单执行，到那时老板又觉得管理者能力不行，形成恶性循环。所以，我们要特别强调开会的时候一定是员工在说。2.激励会很多企业初期学习时，学到了某些培训公司的激励会。那种大家都疯狂的又拍手又跺脚还一边喊口号“我是最棒的，我是最棒的”，其实这样的会用来激励一次、两次还行，一味地空喊“我们是最棒的”，喊到最后谁都不相信。有一家生产和销售家具的公司每次开会到最后的时候，公司上百人要站在那里齐声大喊“好，很好，大家好，公司好，哈哈哈哈”。一次我在进行暗访的时候就站在最后面跟着开会，员工们也都不知道我是谁，其中有个员工在喊的时候就是用那种阴阳怪气的口气：“好，很好，大家好，公司好，哼——哼——哼——哼——”。我在很多公司开这种激励会的时候都遇到过这种情况，这时很多企业家就会说是这个员工的心态有问题，实际上并不见得。事实上，这种鸡血式激励导致大家根本就不相信会上所传达的信息，也不相信所谓的“我是最棒的”。业绩压力并不能通过喊口号就能从本质上改变。从企业的角度来说，虽然你在持续的开会，但是每次都是这种激励会，就会把员工激励烦了，甚至极其反感，谁都不愿意参加，都觉得太假、太形式化了。那么开会的核心就是不但要持续开会，而且要有针对性。3.责任推卸会企业内推卸责任是一种传染病，在会上表现得特别明显。如果管理者出了问题，在会上被发现了，管理者的第一反应是什么？承认错误并承担责任？大多数情况都是推卸责任。2013年辅导的一个企业，入场前去参加会议。首先销售提出客户打电话投诉，到期的货还没有出来；然后老板问生产部货为什么延期；生产说因为原材料还没到齐，缺了几样原材料；采购说下单了，但是款没汇过去；老板问财务怎么不及时汇款；财务说要发工资了，应收款又没回，没有钱；销售急了，货都没出来，客户怎么可能给钱。这责任推得相当完美，好像谁都没有错，最后老板一拍桌子，你们都没错，都是我的错。如果企业的核心团队中有一个人推卸责任，企业家没有及时制止，核心团队的其他成员很快就会学会这招，接下来就是核心员工，最后是全体人员。很快，责任推卸就成为企业的基本文化。此时，员工的精力就不会放在解决问题上，而是少点压力、少干点活，出了问题将责任推给别人了事。大家每天都费尽心机既要将责任推给别人，又要防止别人把责任推给自己。这样的企业哪还会有竞争力？哪还会有发展？这几种算是非常经典的错误会议示范，当然还有其他无休止的讨论会、诉苦会等，究其原因，形成上述局面就是这个企业没有形成改善型的会议模式。所谓的改善型的会议模式就是开会的目的是为了解决问题，而且是要从本质上解决问题。
二、创作具有销售力的工业品企业网站
企业网站在工业品营销中的作用工业品企业网站对营销和品牌传播的重要性要远超消费品企业的网站。传统观点认为，人们更关注消费品品牌，所以也更关注其网站。可事实并非如此！我们对消费品品牌的了解可以很方便地通过各种各样的渠道，比如，各种形式的媒体广告就是我们了解品牌的一个最主要的渠道，另外，终端也是我们了解消费品品牌的重要场合，在这种情况下，网站的关注度自然就降低了。以笔者的个人经验来看，在购买三星手机的数千万消费者中有多大比例的人会上三星手机的网站呢？再比如，可口可乐全世界的消费者数以十亿计，可是其中又有多少比例的人曾光顾过可口可乐的网站呢？这种品牌知名度很高，但网站被人遗忘的现象，在消费品品牌中比比皆是。再看看工业品品牌的情况。由于工业品品牌很少做大众媒体广告，因此潜在客户、投资人及公众在日常生活中对工业品品牌的了解途径非常有限。而传统传播渠道，如参加展会、推介会，索取宣传资料等，对其而言成本又很高。相比之下，网站是一个零成本、快捷、高效的渠道，潜在客户、投资人、员工和公众时时都会通过网站了解企业，或在网络上搜索企业信息，这已是一个不争的事实。特别是在新客户的开发上，工业品企业网站更是起着不可替代的作用。如果没有一个给力的网站，企业已到手的机会就可能转瞬溜走，同样在网络上所做的一切品牌营销活动亦会大打折扣。网站对工业品营销和品牌传播如此重要，但我们发现许多工业品企业对网站建设的重视程度远远不够。许多工业品企业拨给网站建设的预算只有区区的几万元，甚至几千元！相对工业品企业网站的重要性而言，这无疑是一件令人感到费解的事。随着网络化步伐的加快，企业网站更是扮演着信息传播中枢的作用。企业网站就像网络海洋中信息停靠的港湾，从这里不断生成信息并扩散到外部世界。有人也许会说，工业品企业的潜在客户中，上网的大都是年轻人，而实际作出购买决策的往往是年龄偏大的管理层，他们不习惯于上网，因此，网站对工业品品牌营销的作用是非常有限的。此话听上去有一定道理，但并不是事实。有统计数据表明，目前35岁以上习惯使用网络的中青年人群的比重逐年增大，他们中的很多人已经成为企业的高管，成为企业实际的控制者和决策者。因此，如果工业品企业现在不把网站作为重要的营销和品牌传播阵地来对待，那么未来的发展将会受到一定的局限。虽然工业品企业都建设了网站，但大多数网站都没有经过专业策划和精心设计，没有经过品牌化的加工过程，在品牌营销和传播中发挥的作用极为有限，甚至因形象粗陋反而会起到负面的作用！工业品企业网站发展的四个阶段我们将工业品企业网站的发展分为四个阶段。概括地说，如果将第一阶段的网站比喻成产品样本，第二阶段就是品牌画册，第三阶段则是声画并茂的宣传片，那么第四阶段则是眩目互动的多媒体。第一个阶段的网站以产品或服务为核心，仅起到产品信息的单向发布的作用，类似于平面媒体的功能，或者说仅将产品样本或说明书的内容搬到了网上。第二个阶段的网站对公司进行较全面介绍，类似于把公司介绍PPT或宣传册的内容放到了网上，在对公司介绍的整体性和深度上，以及形象的塑造上比第一阶段有很大提升。第三个阶段是目前多数比较重视品牌形象的大中型工业品企业的网站所处的阶段。比如，徐工集团、三一集团、潍柴动力等企业的网站就处于这个阶段。这种网站比第二阶段的网站无论在品牌形象上，还是在内容上和用户的互动性上都上了一个新台阶。比如，在内容上，增加了企业社会责任和环保节能、可持续发展等公众关心的问题。在这个阶段，企业不再是只知道赚取利润的孤立个体，而逐步成为有社会责任感、与公众生活密切相关、与公众保持紧密沟通的组织。目前一些全球著名的工业品品牌，已经在向第四个阶段迈进。IBM、GE、西门子已将其网站全面升级到这一阶段，以更开阔、更有视觉吸引力、更注重分享互动、更有品牌张力的形象示人。这一阶段代表着今后工业品企业网站建设的方向。在首页设计上，浏览视野更为开阔，大尺寸的图片运用更为大胆，更强调视觉感受。在体验上，增强了表现力和互动性，采用多通道、多入口的形式，将相关联的信息在同一页面展示，将读者有可能关心的内容，做成各种链接，放在同一页面上，即增加了信息的丰富性，又能使网站呈现出立体化的特征。此外，内容还能够被及时分享到社交媒体。怎样创作出具有销售力的企业网站互联网时代工业品企业的一个典型销售流程是：客户生成需求→与需求相关的关键词搜索→找到相关网站列表→浏览→锁定形象好、有信任度的网站→电话咨询→销售团队跟进。那么，怎样才能创作出具有销售力的企业网站，抓住这些稍纵即逝的销售机会呢？第一，内容的策划决定了网站的“信任深度”。对工业品客户来讲，如果他对你的产品产生兴趣，一般都会大量浏览关于企业的一切信息，以便规避合作风险。由于网站信息容量几乎是无限的，客户会尽其所能地在你的网站上浏览，找出一切能够建立起信任度的信息。这一点，似乎与我们的“常识”不同。“常识”告诉我们，客户在网站上浏览信息仅是走马观花，只了解大概的情况，没有那么多时间去阅读具体信息。这个“常识”只对了一半：如果你的网站不能让客户有足够的兴趣，不能建立起对你的足够信任，那么客户就没有深入了解你的渴望，仅是打开网页，然后又快速关闭而已。要吸引客户，对工业品企业网站来讲，内容是非常重要的。在内容的规划上，要遵循全面和系统的原则，站在客户的角度，从客户所关心的方方面面介绍自己，将自己的优势不惜笔墨地加以阐释，使自己在客户心中的形象变得有血有肉，丰满起来。这样在客户心中的信任度就容易建立。很多企业将网站功能简单理解成发布产品信息或产品展示的载体，甚至认为网站就是“网络上的样本”。我们将原先企业提供的简单、粗线条、缺乏条理性的内容补充、挖掘和完善，当这些内容被有机地组织起来呈现给企业的时候，他们往往不敢相信，原以为很简单、没什么好说的那点内容，竟然被我们“包装”成为个性鲜明、形象突出的品牌网站。我们知道，工业品企业中高层人员中技术出身的比较多，大多务实和低调，不善于表现自己，造成干得多、说得少，往往在品牌的包装和推广上形成短板。针对这种情况，我们在进行文案的创作前，要进行调查和访谈，把隐藏在深处的有价值的“宣传点”挖掘出来。第二，首页设计与内容策划处于同等重要地位。如果说内容是灵魂，那么首页就是外表。在眼球经济时代，形式变得和内容一样重要。工业品企业对网站设计关注最多的就是首页设计。首页设计要注意和遵循哪些原则呢？中小型工业品企业的首页要显得“复杂”，栏目要设置得多一点，往往要有意将一些二级栏目拿出来，变成一级栏目来使用。这样做的好处是能够使中小企业显得“大”，因为访客的心理往往会根据内容的多少来判断企业的大小。打比方说，你沿街开了一个店铺，如果客人进去的时候发现商品很少，很冷清，一般不大有兴趣过多地停留。相反，如果商品陈列很丰富，种类多，那么效果就大不相同了。相反，集团或大企业的网站首页要显得“简单”，栏目要设置得少一些，栏目层级要多，要有点曲径通幽、层层剥茧的味道。从“常识”来看，大企业的首页应该显得复杂，为何反倒要简单呢？其实，简单仅是首页给你的印象，仅是一种表面的形式，但只要你关心某一个内容，点击进去，你会发现，一级栏目都是按照大的板块来组织的，在一级栏目下有细分的二级栏目，二级栏目下有三级栏目，层层递进，有着比较复杂的从属关系，既有垂直的深入，又有横向的连接。这就像一个人，当他达到某个高的层次和阶段时，往往不显山不露水，穿着打扮并无刻意的雕琢，色彩非常的单纯。大企业的网站也是这个道理，在不张扬中彰显着博大，在平淡中体现着匠心，像一瓶陈年的酒，越品越有味道。当内容和首页确定了，可以说工业品企业网站的大格局就形成了，接下来是细化和斟酌的工作。而进行到这一步，企业都可以按照明确的方向去完成。
第3章 计划相关绩效与组织职责
在完成计划与物流规划，确定了成品交付策略和零部件交付策略、制造与需求匹配策略后，下一步就是要确定与供应链管理相关的绩效指标与部门职责。供应链组织的核心管理是质量、交付、成本。例如一家跨国半导体企业的供应链组织的目标定为90/70/50/0，即90%的承诺订单准时交付率；70天库存周转率；50%毛利率；0重大客户投诉（质量内容不在本书讨论范围）。这四个指标很好地覆盖了供应链的关键指标，其他如预测精度、生产计划完成率、物料齐套性等是围绕承诺订单准时交付率展开的；而关键资源利用率、人均效率都是围绕毛利率展开的；成品、在制、原材料库存都是围绕库存周转率展开。绩效指标都是围绕着核心流程设立，与产品交付相关的核心流程，其中会涉及企业的销售订单管理部、生产计划部、采购部/物资部、制造部、成品物流部等相关部门。各部门指标考核不一致会带来各部门之间的冲突，例如消费品行业的销售管理部的主指标是销售额，但通常会承担成品库存周转指标，因此不希望成品库存过高；而生产计划部希望通过一定的成品安全库存来提升准时交付率，或者均衡生产以充分利用车间的生产能力来降低成本。供应链管理需要合理地设置指标来驱动各部门努力提升交付率和降低成本。交付率、库存、生产效率、客户响应是最核心的指标，本章按照消费品、工业品企业分析交付率和库存、生产效率和客户响应。交付率指标是最关键的指标，交付率指标包含4类指标：客户要求的交付率、承诺交付率、生产及时完成率、物料的准时交付率。在咨询过程中，笔者发现各个企业对交付率的定义和统计方式大相径庭，基本还是可以按照消费品行业的制造商/供应商、工业品行业制造商/供应商进行分析。
3、爆品，从哪里下手
——大爆品，需要有竞争力，符合潮流趋势。1997年，在乔布斯回归苹果时，仅仅一个Mac电脑，就有100多种型号，但这么多的产品，却让苹果亏10亿美元。乔布斯大刀阔斧，只保留了4种产品，随后，坚持一年推出一款iPhone手机，缔造了财富神话。中国的小米，凭借一款手机，打造极致体验，为发烧而生，迅速崛起，缔造了市值400亿美金的小米帝国。中小企业，没有那么多的人力、物力、财力，需要独辟小径，而不能进入芸芸众生的市场，湮灭其中。“大单品”策略，是最佳选择。那么，大单品应该从哪里下手呢？不能选择主流的大众化产品，这样的产品，即使做的再好，你也无法和竞品拉开距离，很难实现量变。一定要选择超前的、最高档次的产品，通过精简产品来实现成本上的优势。小米当年采用了最新的处理器、最高分辨率的摄像头、最大容量的电池，通过只做小米1这一款产品，成功的降低了采购成本，也把系统优化到了极致，历史性的实现了高端配置，却仅仅1999元的售价。如果一个企业，只做最高等级的SN、CK-4，最主流的一两个粘度，这样，就能大大节省基础油、添加剂、包装物的采购、储运成本，而且，产品调和灌装的更纯净，性能也更稳定。更准确的说，就做SN合成、全合成两款，粘度10W-30和15W-40；CJ-4、CK-4，粘度15W-40、20W-50就够了。
四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径
（1）温氏股份的产业组合战略的本质是选择“做什么”和“不做什么”，尤其是“不做什么”。产业选择最重要的标准，一是市场空间，二是增长速度。只有大市场才能孕育大企业，成长为千亿企业最简单的逻辑是在一个万亿的市场里做到第一。20世纪八九十年代中国处于物资短缺时期，肉鸡行业是一个高速成长的行业。民以食为天，中国是一个农业大国，长期来看农业也是一个大市场。因此，在恰当的时机（如果现在进入，情况就大不相同了），温氏股份抓住了这个“风口”做出了正确的选择。具体到肉鸡产业，温氏选择的是黄鸡。黄鸡产业与白鸡产业不同，黄鸡适合小规模的家庭饲养，更能发挥农户的比较优势。总的来说，温氏股份的战略是定位于以中国特有饮食文化为土壤的优质黄羽肉鸡产业，专注于发挥中国土鸡种源丰富的优势，同时根据中国国情及企业实力走差异化发展道路，避开了与美国、巴西等国际肉鸡巨头的短兵相接。温氏集团的战略具有很高的辨识度。值得一提的是，温氏股份随着时代的发展，不断优化自己的产业组合。现在股份的产业已经涉及肉猪养殖、肉鸭养殖，以及兽药生产、乳制品生产、农牧设备制造、海洋养殖等，形成了以肉鸡、肉猪的养殖和销售为主要业务，以奶牛、肉鸭养殖等其他养殖业务为辅，以食品加工、现代农牧装备、兽药生产、金融投资等为配套业务的产业结构，其内在的产业选择逻辑后面介绍。（2）温氏股份的产品组合确定了肉鸡产业大方向，在细分市场上温氏集团也经历了一个探索的过程。长期以来，温氏集团面向市场的只有“新兴黄鸡2号”与“竹丝鸡”两个品种；但是从1997年起，温氏集团逐渐意识到单一的产品结构既不适应市场的需求变化，也不利于在价格低迷时经营，因此开始谋求产品的多元化，先后推出新兴优质黄鸡（后来成为当家品种）、新兴麻鸡、仿山地鸡等多个品种，解决了市场过分集中的问题。在温氏集团看来，产品多元化不等于产业多元化，产业多元化会分散企业的管理、资金，难以在每个产业都做到最好，而产品多元化却是对企业现有的设备、资金、市场、人才的充分利用，有利于降低生产成本和提高市场占有率。（3）温氏股份的扩张路径随着规模的扩大，合作伙伴的增加，为了防范市场风险、分散经营，温氏股份将思路拓展到产业链的延伸。2001年，温氏集团制定了“稳步发展养鸡业、加速发展养猪业、积极探索养牛及其他相关产业”的战略发展思路。具体表现在：在横向上,向相关产业扩展,在各地以独资与合资的方式成立了多家猪场、奶牛场；在纵向上，向产业链的上下游扩展，将业务向上游的生物制药的生产、种苗培育和饲料粮的供应，下游的食品加工和贸易等产业延伸，至此以肉鸡、肉猪养殖为主，以奶牛、肉鸭养殖为辅，以育种、饲料、动物保健、食品加工、农牧设备、粮食贸易为配套的完整产业链基本建成。回到前面的问题，一个企业从表面上看是若干业务的组合，但是本质却是一组能力的组合。温氏股份目前已经从第一产业向第二、第三产业延伸，建立相对完善的产业格局。与一般认为的全产业链发展看法不同，笔者认为，这并不是简单的一体化或者多元化发展（也并非相关多元化发展），而是温氏股份不断在原有能力的基础上进行扩张。其内在逻辑在于：温氏股份的核心能力是“养殖能力”，尽管温氏集团本身不从事养殖这一具体环节，但是温氏集团掌控育种、饲料、兽药、养殖技术等高技术环节，农户完全遵循温氏集团的操作规则，以及接受它的技术指导，养殖环节实际上是通过“公司+农户”的方式（农户相当于温氏集团的“养殖车间”）外包给农户。其他业务也是类似，例如旗下南牧机械，主要生产养鸡设备、养猪设备，从根本上看也离不开集团“养殖经验”的积累。温氏股份扩张路径在前面已经揭示，其规律可以进一步总结如下（如图10-8所示）：图10-8企业同心圆增长路径复杂是利润的天敌，而复杂的反面是“可重复性”。对于企业而言，“可重复性”隐藏着巨大的威力。“可重复性”不仅能提高生产力，对企业成长也能发挥重要作用。贝恩咨询连续多年通过对100家企业的调研，发现其中25家获得持续盈利性增长的三个关键因素：一是每家公司都以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划；二是这些公司找到了可重复的扩张模式，并在重复的增长行动中，获得高盈利与竞争效益；三是企业的扩张模式，有80%是建立在对客户行为独特与深入的洞察上，因此可以重复应用到不同产品、市场与环境，而仍能有高成功率与盈利。温氏股份就是遵循这样的法则“一而再，再而三”地进入新的、相近的业务领域，从而提高企业的竞争优势。值得注意的是，温氏股份的战略和商业模式并不是相互绝缘，而是彼此互相渗透。随着业务的不断拓展，为温氏股份立下汗马功劳的“温氏模式”陆续应用到不同的战略领域，1997年将“温氏模式”复制至肉猪养殖，2004年拓展至肉鸭养殖并进一步扩展至肉鸽、肉羊业务。目前温氏集团正在研究生鲜连锁加盟店，已经在深圳开设多家分店，主要销售公司的肉品，以及蛋、奶、蔬菜等，这是“温氏模式”应用的下一个领域。这正是商业模式的魅力所在：相似的商业模式可以应用到不同的战略领域（市场或客户）中去（例如典型商业模式“剃须刀-刀片”就是不仅为吉列公司所独有，也应用到索尼的PS2游戏机和游戏软件等领域），温氏股份也是把“温氏模式”从养殖行业分离出来，成为具有研究价值和商业价值的“模式”，并应用到集团其他的业务领域中。
3.小众战略思想的缘起
近些年，随着运用定位理论打造出来的品牌越来越多，比如瓜子网、东阿阿胶、加多宝、郎酒等，定位理论越来越受到企业家的关注和重视。但是，这种通过高昂的广告费和高举高打的营销活动打造出来的大品牌，这种大资源、大投入的模式，让很多中小企业望而却步。我于2009年开始研究和实践艾里斯和特劳特先生的定位理论，多年来在中小企业和创业企业内部，负责实施和落地战略定位。定位倡导的一个主导需求，让中小企业主兴奋不已，与此同时，我也能感受到中小企业主的纠结和痛苦。（1）中小企业资源有限中小企业往往资源有限，根本无法像瓜子网一样动辄十几亿元的广告预算，这导致中小企业主不知把有限的资源如何进行分配。是应该重视渠道还是产品？是进行品牌传播还是升级技术？中小企业无从下手，不知第一步和接下来的节奏怎么推进。（2）中小企业团队薄弱尤其是营销团队基础薄弱、营销知识也相对滞后的中小企业，根本无法像成熟团队一样，有了一个方向之后，就能一往无前和坚决地执行品牌战略。团队薄弱这是事实，中小企业又无法快速把团队的能力弥补上来。企业家也知道要从战略上把复杂的事情简单化，让基础薄弱的团队照着做，但不知道从何处开始？我在这个过程中反复思考和总结，针对资源少和团队弱的创业型企业和中小企业，寻找更贴近市场的打法，总结出适合中小企业“小众战略“的竞争思想。
  
    
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