中国企业在最初的市场环境中，消费需求处于对产品的渴求状态，竞争不激烈，是“有就行”的时代，属于最初的简单制胜模式。

表现在渠道管理上，只要找到经销商，进入终端渠道，把控好铺货率、陈列，做好促销活动（基本是简单直白的搭赠、买赠等形式）等，销售就没有太大的难度。

随着竞争的发展，产品高度同质化，这些简单取胜的因素被大量模仿，逐渐失去效力。

渠道管理逐步发展到专业化、系统制胜模式，要求在全局性、高度系统化中寻求差异化优势组合，并且长期坚持才可能胜出。

企业必须根据每种类型渠道的独特因素，找到自己企业的优劣势和资源，采取比竞争对手更能落地的运作方式才有可能取得成功。

从营销管理角度说，当每个渠道销售目标确定后，寻找达成路径，然后每条路径分解出各自的工作，每项工作都蕴含不同的技能和打法，最后这些技能决定了渠道目标的成功。

从渠道管理上说，当下企业的重要任务是，搭建符合自己的战略和方向，依托自身资源的公司能力平台。也就是说，渠道管理全面技能标准化的综合制胜。

第一节 渠道管理存在的4个问题

营销部门的所有管理最后都围绕着具体的渠道展开，渠道管理是销售管理工作的核心。

企业管理是将复杂的工作，分解成一个个单元，然后交给不同领域的专才，高效、共同完成的过程，同时让许多人高效配合、共同工作。

渠道管理也是如此，包含很多模块、技能，需要花费大量的时间和精力去精心建立。对很多企业来说，是面临巨大困难的抉择。

一、渠道管理寄希望于能人

中小企业的渠道管理进入了很多误区。

打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。

某企业里又高薪请来了一位营销高手。

前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。

公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。

前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。

前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。

不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。

每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。

结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！

把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。

不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。

企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。

越折腾，团队越乱。

最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！

最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。

二、渠道管理没做到6力合一

渠道管理讲究综合运用好品牌力、产品力、促销力、销售力、激励力、策略力6力合一打造市场成功。品牌力、产品力打造是独立于渠道管理之外的因素，而销售力、激励力、策略力打造是渠道管理的核心因素。

决定成功的因素不是某几个点，而是6力组成的系统模式，根据外界环境的变化而变化。

这也是很多营销领域的高手很难成功的原因。

环境与资源不同，而品牌力、产品力、资源在短时间内难以改变。在渠道管理上受制于现有条件，管理人员必须从销售力、激励力、策略力上寻求突破。

尤其是从销售上打造专业的模式，培养团队专业技能是重中之重。寻找出与其他品牌不一样的模式方法，团队在执行市场动作时，依靠专业、精深的技能，完胜那些专业度粗糙、浮于表面的竞争对手团队。

品牌力强，产品力超群，资源足够，在这个风口上，谁来做，只是快慢、规模大小的问题，成功是必然的。

强大的品牌力和产品力，加上足量的促销资源，决定了顾客的购买没有任何问题。

它们带给渠道客户的巨大利益，让销售渠道商极度配合。大型企业高级经理人的一个眼神，能让经销商几天在思考原因，工作上怎么配合。

中小品牌有这个优势吗？品牌力不足，产品力一般，渠道商配合度一般，碰到了品牌力强的竞争企业，如果还是采用与其他企业相同的方法，不去深究渠道管理操作的专业细节，不去提高团队的渠道专业技能，最终落入了高度同质化的打法，失败在所难免。

三、渠道管理流于表面

很多企业认识到单纯依赖“能人”的弊病，开始热衷建立渠道管理制度、流程，打造管理平台，用平台容纳每一位高手的优点和专长。

但是，又走入了另一个误区。如果仔细查看很多企业的管理制度和流程，你会发现大同小异。

很多企业的销售管理，尤其是中小企业，仍然处于粗放经营管理时代，停留在“做”的阶段，没深入“做好”。

比如招商，建立了招商团队，制定了招商政策，招商政策也大同小异，就安排团队去开发经销商。

可是深层次的问题并没有解决，运作方案能确保这个区域的成功吗？每类产品适合在哪类市场售卖？产品定位的市场空间怎么描述？产品对标竞品获胜的优势是什么？产品上市后的回转如何解决？市场量到底有多少？有没有样板数据支持……都没有。

这些才是每个企业能成功的深层次原因。

工作仅仅停留在表面，没有深入，其结果不言而喻。

四、制度和流程与渠道不匹配

很多企业有很多销售管理制度、流程，这是现代企业的管理常识。

但是，很多企业的销售管理制度、流程怎么得来的？是经验的自行结合，或者照抄行业领先公司的做法。

每个管理者都会把自己能想到的内容写进去，一代代人累积，写得很完善，规定很完整、严密，每一条制度都做了详细的要求，处罚条目相当细致。

但在运行中，销售管理制度、流程却很难落地，因为不实用。这些规章制度产生的奖惩，严重脱离了渠道管理工作的实际需要，为了摆脱惩罚，或者获取奖励而做的工作不是当前所需的，这几乎是很多企业员工的共识。

为什么不落地？

因为很多企业是为了流程而流程，为了管理而管理，流程基本上是大的步骤连接。

每种渠道的运行原理和机制基本雷同，渠道工作的大的步骤几乎一致，但真正有挑战的是每家企业的的资源、竞争优势不一样，其渠道工作的具体细节部分要求不同，也就是根据企业的自身资源而打造的渠道模式并不相同。后续随之辅助的各职能部门模式也不相同。

举例来说，有些企业的渠道模式是市场精耕细作，促销资源和销售工作更多地投放聚焦终端客户；有些企业是做代理制的，资源和工作主要投放到代理商，由代理商自行使用；有的企业则在两者之间找平衡。

这些企业的渠道管理和市场运作模式截然不同，流程和制度能一样吗？

所以，很多企业的销售管理制度、流程，并不是真正的制度、流程。

因此，企业要正视现实，品牌力、产品力、促销力不足，决定了消费者（客户）的购买特点完全不一样，经销商（渠道客户）的特点也不一样。

企业要依据自身实际的能力、资源、优劣势，打造适合自身的渠道管理模式、制度、流程。

企业请高水平的管理人员，逐步弥补企业渠道管理平台的技能不足、策略不足等。每一位高手，都会用自己的优势弥补渠道管理平台的不足，让它们更加完善。