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6.面向通道原则
这一点和托盘货物码放中的向外原则类似，也是需要将托盘上的商品信息尽可能地对外展示，以方便货物的辨认，提高出库效率。面向通道，就是指整托货物上的商品信息，面向通道一侧摆放，这样叉车驾驶员就能直接看到货物信息，叉取需要的货物托盘。
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5.1.3路线划分步骤步骤1：收集售点数据。步骤2：划分区域。步骤3：确定售点服务标准。步骤4：计算区域内的有效工作时间。步骤5：评估单个业务在该区域内的日有效时间。步骤6：计算路线条数。步骤7：创建或调整路线，并评估服务成本。步骤8：根据各路线拜访日重组成册。步骤1：收集售点数据（1）根据通路类别，打印客户明细资料，具体操作办法如下。a.根据统计录入的客户细分形态，将所有客户分为批发通路、现代通路、传统通路与封闭型通路四种。（谁负责录入？在前期通路盘点中已有专人负责。）b.将所有录入的客户按批发通路、现代通路、传统通路与封闭通路进行归类，按客户形态进行统计整理。c.根据通路客户分布的区域进行路线划分：将同一区域的相应通路客户置于同一条路线，再集中进行拜访。如果路线上的客户很少，可与相邻区域内的相同类型客户合并，再集中进行拜访。d.每条路线客户数按批发通路为15～20家、现代通路为5～9家、传统终端客户为50家、封闭通路为9～15家的标准进行设计，这是按一个业务正常拜访一天的不同客户设计的路线。e.各通路客户明细资料统计格式如表5-2所示。 表5-2 通路客户明细资料统计图 （2）根据电脑中的客户资料，对无效客户进行标注。是否删除无效客户的资料由组长根据产值效益决定。一般根据客户销量的大小进行排名，由现有人数决定需拜访的客户数。a.在已归类的所有路线中，所有批发通路、现代通路均为有效客户，销售人员一定要定期拜访这类客户。b.封闭通路与传统通路中的C类点将不列入销售人员日常拜访的客户名单之列，通常由批发客户进行辐射，或在销售旺季利用车销进行拜访，此类客户为无效客户，需从普查表中删除。c.封闭通路与传统通路的分级标准见本书第3章客户普查。d.每天的路线规划好之后，一线业代或助理业代按路线拜访客户，确认客户存在的真实性。将统计中不存在的客户删除。e.组长或管理业代对确认后的无效客户进行抽查，确保路线拜访客户数量的准确性。（3）根据电脑中的资料，明确拜访区域、拜访日、拜访顺序。a.在最初规划路线时，该项工作由负责该精耕区域的组长完成，后期调整时，该项工作由拜访的业代与助代完成，管理业代或组长定期检查。b.初次规划路线时，由组长根据录入的有效客户数进行划分。负责传统通路终端客户的助代，一般为其安排6条拜访路线，每条路线约50家客户，且6条路线相邻，以集中为原则。c.批发通路、现代通路与封闭通路所规划的路线以集中为原则，为每名业代安排6条拜访路线，符合每天拜访一条路线上客户的标准。根据通路类型确认每条路线上需拜访的客户数。部分客户每周需拜访2～3次。d.助理业代与业代所负责的6条路线分别列为周一至周六拜访的路线。e-对每条路线的拜访需按出发路线的顺序进行，以节省时间。f.具体区域划分、路线拜访频次与拜访顺序说明需根据实际情况进行调整。（4）填补未建档的来往客户的明细资料。 a.在拜访客户的过程中，助理业代与业代如果发现有些客户符合公司的标准，但公司没有这些客户的相关资料，就要对这些客户进行建档，更改该线路的有效客户数。 b.一线人员拜访客户时，CRC内务必准备几张空白的客户资料卡，以便登记有效客户。（5）由会计提供完整的应收账款明细资料。（这个会计是指营业所会计，简称营会）。 a.此步骤只针对有信用限制的现代通路客户。 b.在现代型通路经营中，需将有信用限制的客户的资料全部打印出来，并列出应收账款明细，以方便业代日常操作。（6）组长协同拜访时，进行通路种别、店内工作时间、行车时间及无效客户确认。步骤2：划分区域（1）根据商圈及普通区域售点数量及售点规模划分区域（经销商区域）。（2）根据城市的自然分界，参照河流、铁路、主要干道、车辆限制、商圈等特殊情况，对区域进行初步划分。因为目前各城市已完成区域划分，所以可以以业务小组为单位进行区域划分，即每个业务小组的区域为一个细分区域。（3）统计每个区域内的售点数及销量，按客户分级填写《路线规划表》中的售点数。（4）根据公司整体的通路覆盖政策，确定本区域内计划拜访的客户数，并填写《路线规划表》中计划拜访的客户数。步骤3：确定售点服务标准根据公司下发的售点服务标准，结合区域的实际情况，确认区域售点的服务标准，将各通路分级客户的拜访频次及店内作业时间填入《路线规划表》中。（1）售点服务标准。 =1\*GB3①关键词及定义。1）直营：由公司业务人员定期进行拜访，并由公司负责收款和开发票，配送可由公司或第三方物流负责。2）间接经营：由公司业务人员定期进行拜访，但由指定批发商或经销商负责物流和资金流。3）拜访频率：以周为单位，业务代表每周拜访客户的次数。 =2\*GB3②原则。将那些单点产出较高且需要公司提供陈列、生动化、促销、年度返利等特殊服务的售点列入业代服务之列。为提高服务效率，公司要开发专业配送商服务。下面是网点类型的服务原则：（以饮料公司为例）1）为学校、网吧提供专人服务。2）学校、网吧由士多批发商配送。3）餐饮客户开发由餐饮配送商配送。 =3\*GB3③拜访作业标准。制定拜访作业标准的目的是提高客户拜访的效率，下面以饮料公司为例。1）教育通路拜访标准。a.教育通路特点属于较封闭的通路，通路中的售点类型多样，一般有超市、餐饮及娱乐、士多店等。由于目标消费群较集中，所以单点销量较高。同时，教育通路也是新品推广及品牌沟通的重要场所。b.服务标准●大学（专）客户拜访：售点由特通业代进行拜访，区域拜访原则是校内售点不分通路形态，都要进行拜访。对于由几所高校组成的大学城，可考虑根据通路形态进行拜访，也可以根据售点情况配备校园理货员，加强对冰柜及堆垛的陈列管理，但是应尽可能安排同一专业配送商或经销商服务。配送服务：售点类型较综合，建议由同一专业配送商或经销商服务。拜访重点：重点经营校园内的MA，加强对冰柜与促销陈列专区的管理。重点投放校园内生动化用品及品牌形象宣传工具，如店牌、窗贴、店内包柱、吊旗。拜访覆盖率：对90%的校内售点进行拜访。●中学客户拜访：售点由特通业代进行服务，较分散的售点由助代拜访。配送服务：由同一专业配送商服务，较分散的售点可由士多批发商服务。拜访重点：经营较内及校园附近的MA及士多店，重点在于冰柜的投放及店内库存挤占。拜访覆盖率：90%。●小学客户拜访：由助理业代进行拜访。配送服务：士多批发商。拜访重点：产品陈列及生动化。拜访覆盖率：90%。 
一、如何把握自己的咨询顾问角色
一、活动申请、审批流程
活动申请、审批流程图说明：1.销售办事处主任或大区经理根据市场情况制定活动个案，将活动申请表提报给销售部门经理进行初审，初审后转交至市场部经理。2.市场部经理根据提报的方案和办事处主任或大区经理进行沟通对活动方案提出改进意见，将可执行的方案提报给副总经理和总经理，总经理审批通过后可执行。
二、产品的四个层次
在国内说到火锅，大多数人的第一反应就是海底捞。中国城市最不缺的就是餐馆，然而很少有哪个餐馆会像海底捞那样长时间有排队的食客。如果问这些排队者，为何如此喜欢海底捞？他们的回答可能是：​ “这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲。”​ “吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你皮筋套，还是粉色的。”海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。为何海底捞不在产品（食品）本身下功夫，而靠产品之外的服务取得成功呢？市场管理大师科特勒将产品分为三个层次，如图10-1所示。图10-1产品的三个层次最基本的层次是核心产品，这一层次回答了最本质的问题：客户真正想买的是什么？比如：​ 客户真正买的不是钻头，而是墙上的洞；​ 客户买的不是化妆品，而是美丽；​ 客户买的不是眼镜，而是视觉。产品设计者首先清楚产品为客户提供什么样的核心价值，接下来是围绕核心产品构建的实际产品层次，如产品名称、产品的质量、具备的特性、产品包装等。实际产品是指我们普遍理解的产品，然而围绕实际产品的扩大产品层次往往被市场或设计人员所忽视，这个层次包括售后服务、质量保证、安装运输等。在产品竞争越来越激烈的今天，想在实际产品层次有所突破不是不可能，但难上加难。很多成功的企业选择了在产品的第三个层次上做文章，靠产品的外围属性使客户蜂拥而至。海底捞在国内的成功，正是把产品的第三个层次做到了极致。下面对科特勒产品层次做进一步的细化，如图10-2所示。图10-2产品层次优化​ 核心产品：是指产品最基本的层次，是顾客购买产品的真正动机；核心产品是由客户定义的，是客户购买产品的基本需求；​ 形式产品：指承载产品核心利益的各种具体形式，也就是通常所说的产品，形式产品是企业赋予的，是满足需求的方式或道具；​ 附加产品：指顾客在购买产品时得到的额外服务或利益，如提供信贷、免费送货、售后服务等，附加产品也是企业赋予的；​ 心理产品：指顾客购买产品时的心理感受和体验，如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与顾客自身定位的符合程度等。心理产品是顾客和企业共同定义的，如企业要打造某产品品牌，同时客户也要认可这个品牌。下面以手机为例来说明产品的这四个层次：​ 核心产品：消费者希望能够拍照、通话、听音乐、聊微信、看新闻、玩游戏、网购、下载并使用各种App，还要运行流畅、电池耐用；​ 形式产品：具有6英寸全面屏、超薄机身、1200万双摄像头、128G内存、4000mAh大容量电池；​ 附加产品：“买手机送套餐”“三包服务”“分期付款”“0元购”，赠送时尚手机壳和钢化膜；​ 心理产品：以华为Mate系列、P系列和荣耀系列为例，华为Mate系列和P系列主打商务路线，而荣耀系列则主要面向青年人，走高性价比路线。
（九）其他因素
其他因素包括随机因素、主营产品违反诚信规则的相应处罚等。我们的建议如下： （1）不频繁重发信息，保持产品的信息新鲜度及价格真实，产品描述最新即可。信息的发布时间不是买家选择合作供应商的重要因素，买家更看重信息的真实性。因为新发和重发权重不一样，详见搜索排序时间公告：rule.1688.com（阿里规则）——实施细则——基础展示——信息发布规则。（2）建议诚信通会员珍惜橱窗、搜索推荐和优先展示的机会，将最好的产品展示给买家（前面已讲）（3）发布专业内容。这是因为买家需要的不是大量的、重复的信息，而是介绍更加专业、内容全面的产品信息，并且重复信息会被阿里机器所搜索到并判定为作弊。我们看一下阿里发布的关于惩罚的规则，《重复信息的惩罚规则》具体可参照：阿里规则(rule.1688.com)—实施细则—基础展示类—供应产品信息质量违规处理规则。（4）违反诚信规则的相应处罚方面。当然也不要发布违反国家法律法规、反党反共、涉嫌侵害他人利益、干扰阿里巴巴运营秩序或违背禁售限售规则的产品信息，否则你将会收到相应的阿里规则处罚。具体处罚我们可以参照具体路径：rule.1688.com(阿里规则)—禁限售专题—禁限售规则及解读。也可以看在rule.1688.com(阿里规则)—公告—关于《违禁信息发布处理规则》上的修订通知。
五、管理研究中的科学之路
最后，我们还必须讨论一个问题，按照文德尔班的定义，价值命题不表示事实之间的关系，因而也就不能用逻辑实证主义的路线给予科学的研究。西蒙的上述分析意味着要将价值命题包括在决策的分析框架之内，那怎么体现其理论的科学性呢？让我们把视野放大到他对整个社会科学和自然科学的论述来看，它说：“如果说社会科学和自然科学之间存在根本差别，差别的产生就是由于与社会科学打交道的是行为受到知识、记忆和预期影响的有意识的人类，人类影响行为的知识会（但不一定）改变自身的行为。……这并不是说，我们就无法阐述有效的人类行为规律。这意思无非是，社会规律所描述的行为对象的知识和经验状况，是阐述社会规律时必须考虑的变量之一。作为科学研究对象，其行为的目的性越强，知识和经验扮演的角色就越重要。34”西蒙这段论述虽然是针对普遍意义上的社会科学而言，但他的用意仍然是在说明管理问题本身的性质和特点。首先，社会科学（包含管理学）与自然科学的根本区别在于研究对象的不同。自然科学的研究对象是不受知识、记忆和预期影响的物，而社会科学研究的对象包括了有意识的人；其次，一旦研究对象包括了有意识人，就不能将价值因素及其影响排除在外，因此，必须将行为对象的知识、经验、预期等作为描述社会规律的影响因素。也就是说西蒙所希望建立的管理科学体系就是要把人类的价值问题看作特殊的客观事实来对待，但这并不是要在科学的天地中给价值命题的讨论留下空间，而是要像研究事实因素那样去研究价值因素。为了进一步阐述研究对象的特殊性，西蒙又把对个体层面的人的行为考察拓展到群体和社会层面，他说，“一旦涉及群体行为，有目的的行为依赖于信念和预期这一特征，就会产生深层次的社会效应。……社会体系的一个根本特征就是其稳定性甚至存在性都由这种预期决定，他人的行为只要能够准确的预测，就构成了客观环境的一部分，与环境的物质方面没有本质的差别。35”他是想告诉我们，从表象上看，管理科学研究的对象是一个或者一群人，但实际上这些个体并不是孤立的存在，而是一种社会存在；更为重要的是，站在社会存在的角度去考察，每个个体有目的的行为恰恰是由相互之间的信念和预期所决定的。比如，诸葛亮在马谡失掉街亭后之所以敢于上演空城计，有赖于他对司马懿将会如何行动的判断；而在南征过程中对孟获采取七擒七纵的策略，也有赖于他对孟获及其部下心理和行为变化的判断。因此，在管理研究中，像预期这样本属于价值范畴的东西，恰恰是一种重要的存在，只要能够准确预测，依然可以成为科学研究的对象。由此可见，第一，科学的确只能研究事实命题；第二，具体到社会科学领域，一切社会事实的存在，只要能够准确预测，就构成了其运行的客观环境，因而也是可以进行科学研究的；第三，但管理科学所面对的事实要素有其特殊性，不能用研究自然科学中关于价值的定义看待管理科学中的价值问题。决策命题就是这样一种可以进行科学研究的命题，但一定要注意，“社会组织作为一门学科，既不简单，也不确切。36”
第五章：渠道制定游戏规则
现在跟着新思维层出不穷，连锁加盟、上门换油、电商品牌、分公司直营、参加展会等，哪个适合你呢？我们怎么找经销商，和经销商谈什么，如何给经销商做方案，怎么跑市场，都做了介绍。

71.要有“搭台子”意识，信息当天要同步

营销事业部HRBP邱俊遇到一些问题，涉及比较深的业务层面以及多个部门、岗位，但他对业务不是非常了解，比如：业务部门人力效能的提升工作，事业部总经理希望邱俊去推动解决，这个时候怎么办？如果邱俊直接干预到各业务部门里面去，这些部门的主管可能会不爽，加上他对业务了解不深，很难说透做透，自己也没有那么多精力牵扯进去，事业部有一百多人，自己就算花一个月时间也未必能跟进落实到位。邱俊来向林枫求助，林枫说，这类事情最重要的不是你自己亲自去干，而是说服业务主管去落地，把各层业务主管动员起来，才能够落实到位。我们HR更多的是“搭台子”，创造一个平台让业务主管相互沟通讨论，一定要让利益相关方都在同一个平面上，特别是一把手要在，让大家充分发表意见，讨论解决方案并达成一致，然后定期召开进展审视会议……这样，HRBP是指搭起了“台子”，构建了机制，让业务主管去“唱戏”，他们才会真正“入戏”。还有一个需要注意的地方，就是关键的信息一定要及时同步，如果你不及时同步，很快就会忘了，当你往前走的时候，该知道这个信息的人却不知道，导致后面你往前走了很长一段路，才发现对方还是在原地，这时候你让他去配合你是很困难的，他会有抗拒的心理，觉得你忽略了他。所以，信息的沟通同步是非常重要的，信息同步不要过夜，有时候只是简单发一个信息、发一个邮件，或者打一个电话；或者在迎面碰到的时候，简单的一两句话就解决了信息同步问题。
二、绩效考核的战略导向
绩效考核与经销商的战略方向和规划密切相关，可以说经销商的战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导。相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本无法起到应有的效果。1.政策导向经销商在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入业务人员的相关政策之中，重点包括薪酬政策、奖励政策、绩效政策、销售政策等，要让业务人员明确知道公司的总体原则和方针。经销商如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入公司绩效考核政策；如果希望通过稳定市场价格体系来提高客户的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入绩效考核政策中。其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。2.资源支持政策导向还要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于形式。比如经销商在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，如果没有在区域市场增加业务人员和铺货费用，那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊，业务人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。
4.成熟的服务
打过两次农业银行的客服电话，让我兴奋和喜悦的是，我知道这是在与一个生活里的人在交谈、谈论，而不是机械式的背诵条文，他是一个思想在活动、情感有波动的生动的人。他展示的是他本人（不仅是员工、客服人员），那么我自然就感觉到他把我也当作一个活生生的人，而不是一个用户。我们之间的关系不再是利益他展示的是他本人（不仅是员工、客服人员），那么我自然就感觉到他把我也当作一个活生生的人，而不是一个用户。我们之间的关系不再是利益关系，而是自然人之间的关系，这才是最好的服务。他以自己这个生动、真实的人，表示了对我最大的尊重。甚至还有过争吵。先不论对错，关键是一场争论也比面对一台机器或者机械式的回答有意义得多。因为我要的是答案，一个有针对性的、具体化的答案。也许在争吵中，我还看到了自己身上的“我是顾客，顾客是上帝”式的傲慢、不平等的观念，以及“我是受害者，所以我有理”式的幼稚、婴儿般的哭闹心理。我们都要走向成熟。一个成熟的人在什么工作中，都会更好地解决问题、处理问题。
一、供应端：自营比例不足、供应链不畅
目前，银泰百货通过线下布局“I'M”、西选、意选等买手集合店业务，尝试自营业务，助力集团的全渠道业务；王府井则除了尝试与部分品牌开展深度联营、进行单品管理外，还与香港利丰集团成立合资公司，与其联合开发自有品牌；大商集团则开通了“天狗网”网络商城，除了自营商品，还向大商线下店内的专柜、品牌开放，同时更积极引进电商品牌入驻，为平台扩充SKU。由于当前多数线下品牌的供应链仍未梳理清楚，因此即使加大自营及深度联营的比例，可上线销售的SKU仍十分有限，这从当前国内全渠道营销的先驱者创建的网络商城中看得出来。大商、步步高、银泰、王府井、天虹等网络商城的线上商品量，都远低于实体店内真正拥有的商品量。当前，网络商场的流量主要依靠实体店自然客流及会员，商品又主要依靠实体场内联营品牌支持。在这种背景下，除非企业能够于实体店之外，另行独立开辟电商平台，如百圆裤业收购“环球贸易”、奥康鞋业收购“兰亭集势”，并让这些平台独立运营，否则，只是依托实体店供应链，结果要么是商城平台上SKU少的可怜，电商业务入不敷出，难以持续；要么是最终走上类似银泰的自营之路。
  
    
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