热门：快消品零售营销老板
第16章 如何搭建营销组织
有句话是“不怕想不到就怕做不到”。通过最近几年激烈的市场竞争和不断地学习，很多农资企业中、高层管理人员都比较熟悉深度营销模式、策略及具体的动作、方法，但很多企业却做不出来，或者是执行偏差很大。培养了66个世界冠军的中国羽毛球队总教练李永波曾说：“取得一场胜利，可能一个人拿一个世界冠军，但要一个团队的努力”。单纯靠个人主观能动性、发挥个人专长，深度营销是做不好的。很多企业无法有效推进深度营销，关键就在于组织和管理没有套路、缺乏力度。只有在组织模式和管理体系有效性的前提下，发挥个人主观能动性，才能整体地、有效地推进深度营销模式。一、深度营销模式有效推进的难点深度营销的核心思想是打造协同的营销链，或者是构建协同渠道，实现市场精耕细作，有效地抢夺市场。一般来说，主要障碍如下。（一）广而散的农资消费格局的障碍虽然各种形式的土地流转已经大范围兴起，但是，即使在东部大部分经济发达地区，广而散的农村生产结构依然是消费的主流，这决定了终端的集中度低。据不完全的数据统计，终端对农户购买影响决定力约占5成左右，即50%农户指定品牌购买，50%农户受终端影响。因此，在质量和利润差不多的情况下，“做好”终端就会销售很好。但是，“搞定”一个终端很容易，做些基本的推广或促销活动、深化客情，就很可能获得主推支持。这样做好一个终端容易，但是，所有终端都做到位就比较难了。做不到位，效果有限；做得好，在成本上难以支撑。很多企业直销终端，结果入不敷出、进退两难，基本原因就在于此。（二）经销商能力素质和经营特性的障碍既然厂家直销终端难做，那么，就由经销商来做，这也有大问题，大部分经销商对厂家是“一分钱忠诚度”。大部分经销商都在与其他厂家利润比较中处于欢喜、抱怨、挣扎状态，所以，厂家掌控经销商都是运用“恩、威、利、诱”等组合手段。即使这样，由于终端砸价倾向严重，终端不可能高覆盖市场。一般来说，能达到20%有序终端覆盖率就很不错了，否则，再好的产品也会被终端“掐死”。因此，单一品牌市场占有率受终端覆盖率限制，成长有限。经销商实力强了，必然会多品牌运作、提高终端覆盖率、做大规模。这种多品牌运作衍生出来的后果就是经销商握着几个品牌与厂家博弈，几个品牌销量较大（复合肥销量2000吨/年左右）且比较均衡时，经销商轻率性的博弈倾向较强，不主推这个品牌主推其他品牌也一样，因此，经销商也没有必要精耕细作哪个品牌。经销商不愿意精耕细作市场还有一个理由就是理念和能力有限，尤其是推广能力、终端业务管理能力不足，一般来说，能做到终端网点有效覆盖、客情关系良好就很不错了。但是，市场缺乏有效的精耕细作，市场成长差异较大，这就是行业排名前几位的厂家的市场也是大大小小、参差不齐的原因所在。当然，现实中也有精耕细作做得不错的经销商，例如，河北天强农化。但是，这样的经销商毕竟也是少数，况且，大经销商也都是多品牌运作，甚至运作十多个品牌，不能做到专人、专车运作某一品牌。（三）厂家市场广、散的管理障碍既然经销商难做，那么，厂家来做。但是，大部分厂家都没有找到异地化、分散化、精细化的农资精耕细作的组织和管理模式。二、深度营销的典型组织模式深度营销有两种典型的组织模式：专业化组织模式和有机性组织模式。如果用形象点的例子来理解这两种模式，前者是采用正规军的组织模式，严格遵守工作纪律以保证工作质量；后者是采用游击队模式，依靠个人、小团队的主观能动性达成目标。（一）专业化组织模式及优点、难点专业化组织模式顾名思义就是各项业务都是专业化运作（如图15-1所示）。按照业务职能来说，农资营销主要职能包括渠道线和推广线两部分工作。高端放货的运作模式，推广线基本是缺失的。有些企业就用高空广告拉动，也取得了比较好的效果。毕竟，有实力和能力把广告做好的厂家不多，农资行业最典型的就是史丹利复合肥。除此之外，就是老品牌、市场基础比较好的，也能维持一定的销售规模。例如，施可丰等老品牌复合肥企业。图15-1专业化组织模式示意图专业化组织模式具体运作要点就是渠道线和推广线都由专业化队伍运作。渠道线主要工作是开发和维护经销商、梳理和开发终端。推广线主要工作是做贴近地面、围绕终端的广告宣传、搅动活动、农化服务等工作；渠道线做好终端网络布局，推广线负责具体的动销促进和品牌提升工作。渠道线人员反过来督查推广线的工作，这样也解决了异地化管理问题。复合肥行业广东芭田就采取类似的组织模式。芭田公司销售模式最重要的特点是派驻区域经理、督导、营销员分别覆盖省(市)、县、乡(镇)各级经销商、零售点，巡回终端网点指导农民施肥、普及农化知识，现场解决农民实际问题。区域经理负责与经销商沟通，营销员负责终端推广和服务，督导作为区域经理的副手，检查、指导和培训营销员或推广员。专业化组织模式的优点：人员工作专业化、单一化，降低了对一线人员的素质和能力的要求。能够与经销商保持良好沟通、有效操盘市场的优秀营销经理毕竟很少。处于专业化工作状态、岗位逐步提升的营销人员成长速度和质量都是有保证的；什么都做的营销人员，如果个人没有强烈的主观意愿，工作状态基本上就是“样样通、样样松”，也不好管理。这也是大多数农资企业营销人员的实际工作状态。专业化组织模式的难点是对公司总部的管理能力的要求较高。暂且不说营销人员专业化能力培养、培训问题，最关键的就是针对异地化营销人员实施有效的专业化工作目标数量化、具体化的管理问题。这就要求总部、分部的职能人员、高层干部必须具备精细化管理能力，并且还要非常熟悉行业和市场。例如，每个市场终端数量确定什么标准，推广员工作的标准，怎样有效地进行专业工作的过程考核等，做不到这一点，专业化工作的持续性和效果就会大打折扣。这里补充说明一点，对于习惯了“高端放货”销售模式的企业，采用专业化组织模式推进深度营销精耕细作，一定要考虑组织和队伍的承受力，一定要考虑企业是否适合推进精耕细作的深度营销。如果市场和品牌基础很弱，就不适合采用精耕细作的深度营销模式——“还没有地，要先开荒”。队伍不接受、不认同、不愿意，就得以点带面，逐步展开，同时，逐步改造和培养营销队伍，这也符合深度营销滚动稳健发展的基本原则。（二）有机性组织模式及优点、难点有机性组织模式就是充分发挥一线操盘手能力，给区域操盘手灵活的市场操作权（如图15-2所示）。总部给每个一线操盘手提供市场精耕细作的规范、标准和方法，并且配备相应的资源，以销售业绩和可异地监督过程目标约束、以财务预算和进度控制、以达成目标高激励牵引保证市场发展良好。有机性组织模式是放风筝，任凭风筝自由飞翔，但有“线”控制。而“高端放货”则是打猎，可能打着猎物甚至可能打着大的猎物，但是，打不着猎物的时候更多。这也是单纯“高端放货”的厂家发展乏力甚至衰落的原因。图15-2有机性组织模式示意图有机性组织模式实施的关键就在一线操盘手是否有终端操作的能力和意愿，当然，总部、分部有效的销售业绩和可异地监督过程目标考核和激励也是至关重要的。这是有机性组织模式与“高端放货”状态最大的、最显著的区别。需要强调一点，达不成业绩目标的优胜劣汰是必不可少的，否则，营销人员是不会坚持做好辛苦的终端和推广工作的。 农药行业广西田园就采取类似的组织模式。虽然广西田园到也依然采用销售提成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数量化指标等。公司充分利用ERP信息化管理优势，每周、每月都对营销人员考核，并将考核结果随时告知营销人员，使其做好营销工作。考核指标如果不达标，对营销人员的收入影响很大。田园模式有两点值得注意：一是持股员工不仅工作状态好（广西田园员工持股25%），而且，对整个营销队伍也有积极影响，所谓“企业文化的力量”；二是费用节约奖励、达成目标加价奖励等对调动一线操盘手的主观能动性也是至关重要的。 有机性组织模式最大的优点就是一线操盘手是“老板”，而且还是有操盘能力的“经理人”。一线操盘手是为自己做事的，能够时刻感到是为自己赚钱，真正做到了“七分机制，三分管理”的企业管理理想境界。当然，优点背后就是难点。（1）同专业化组织模式一样，对总部、分部的管理能力提出了较高的要求。这也是很多企业无论采取哪种组织模式都难以推进精耕细作深度营销重要的、普遍的原因之一。通俗点说，就是大脑都不知道怎么做，手脚就更不知道怎么动了。即使动了，也是“双拐”，走不好。（2）对操盘手的依赖性太强，一旦人员出问题，很可能丢掉一个市场。就类似“山头”、“诸侯”状态，出事就是大事，就要承受大损失。当然，铁打的营盘流水的兵，品牌是企业的，承受损失是不可避免的。从本质上说，有机性组织模式很大程度上处于“人治”状态，而不是靠“体系”运作。从这个意义上说，对精耕细作的企业的营销文化的长远建设是无益的。三、后记语“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的企业管理准则，就像基本会计准则“资产=负债+所有者权益”，不是你愿不愿意遵守，愿不愿意选择，这是绕不过的。确立适合自己企业的市场基础、企业文化基础、营销队伍素质和能力的深度营销组织模式是非常关键的。很多企业推进深度营销成效不佳，做不下去，相当多的企业是由于组织模式没有选择好、确立好。当然，在确立具体的组织模式时，可以吸收两种模式的优点，这也是可行的。记住一句话，管理有一定之规，但是，根据情境权变处理也是非常重要的，甚至会决定成败。
3.外部数据分析
（1）自己的产品数据，就是连锁的销售流向你拿到后做个排序，看哪些门店卖你的货多，这些门店有什么共性，比如店员利益分配到位了、培训到位了、拜访深度到位了等。找出的共性越多，你就越清晰，到其他的门店去复制。（2）竞品的数据最好和你同一体量的竞品比，研究除了品牌，还有什么动作值得你学习和效仿，为什么同样的方法，在另一个连锁店不行，你能不能去复制。比你体量小的，要想办法多抢占他的份额，吸取他的教训。（3）关联产品的数据这是最重要的，我们可以拿到关联产品的销售数据进行“对标”，比如某企业的维生素D，VD能够促进钙的吸收，药店比如一个月卖1000盒钙，那么如果匹配我800盒VD我给你什么样的奖励，匹配1200盒我怎么奖励等。我在做××肿痛酊的过程中，和口服药的匹配，和外用膏药的匹配都取得了比较好的效果。通过以上讲解，一个业务员每个月只需要花2~3个小时，对你的市场进行一次体检，找出下一步努力的方向，上述讲的方法也不难。
一、工作像老板一样负责
阿米巴经营模式通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营。企业经营权下放之后，各个阿米巴组织的领导者会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些阿米巴领导中开始不断涌现出与企业老板一同承担经营责任的经营伙伴。
【案例2】朝阳行业里的侏儒企业
如佳集团是一家在河南某地级市发源的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破了2亿元。从2008年开始，管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳集团需要从本土跨省冲关，推向全国市场。集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？常务副总林田认为先集中兵力在一个省试点运营，林总是2009年夏总从大企业里挖角过来的，夏总认可他的建议，于是拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南搬至全国经济最发达城市——上海，成立上海如佳集团。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。2012年2月，夏总面对最新的财务报表。心情极其郁闷：2010年增加有限的销售数据，2011年开发新市场所增加的管理成本，销量已经连续两年停滞不前。夏总的困惑：是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？这个问题我们首先要弄清。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟个符合上海市场的推广模式；如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。如佳集团的问题是什么？如果你是夏总，你会如何抉择？如佳集团的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的语言说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言说，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏总已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。换位到夏总的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2008年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，抽调了精兵强将打上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。真正的问题是什么呢？我们将如佳集团放到其16年的企业创业史（1994—2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳集团的真正问题所在。问题1：如佳集团究竟是一家怎样的企业？如佳集团最高峰仅2亿元的销售额，在中国卫生巾411亿元的产业规模（2010年）里是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，如佳集团似乎是实现最高2亿元后（或许是决定进军上海之前的2007年），销量增长即告停止。要知道，如果一家企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退，何况与自己的销售最高峰比都在下滑。也就是说从行业角度考量，如佳集团实际上是一个早熟的侏儒型企业。问题2：如佳集团的外部扩张战略是否正确？如佳集团在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时，如佳集团在上海市场的操作过程是先郊县后城区、由外向内渗透的策略，这个策略与当初如佳集团的外埠扩张战略的目的——通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射——也是矛盾的：如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果行业里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。此外，集中资源在上海市场打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳集团选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的骨头啃？问题3：如佳集团操作上海市场的手段为什么不灵了？如佳集团在河南的成功是市场下沉、渠道精耕和持久努力的结果，相信如佳集团在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）的覆盖，如佳集团在河南市场销量的稳定，实际上是有品牌支撑的。选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三级、四级市场做发力点，但忽视了如佳集团在河南市场做了16年品牌这个似乎很虚“软支撑”，仅靠在三级、四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。上述三个问题的解析说明，如佳集团面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。如佳集团现在处于分岔口：它或者继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出，在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。卫生巾是个什么行业？是否是一个成熟的、缺乏新增长点和巨头垄断的低附加值行业？答案是否定的。中国卫生巾行业面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远朝阳产业。当前跨国品牌虽然占据了TOP5品牌约60%的市场份额（以销售额计），前20位市场份额之和约90%，剩下的10%即40~60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？如佳集团没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳集团真实的销区实际上只有河南一省，2008—2010年的异地扩张战略又出现错位，在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳集团已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。如佳集团必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一级、二级市场的品牌影响，支持三级、四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源，即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南、湖北和安徽等河南周边省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。第二个层面，产品创新，品牌活化。卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区：即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情——“小敌之坚，大敌之擒”（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落和促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。如佳集团这样的早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者不一样的“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，即用概念化产品对抗大品牌的大品类、以创新产品冲击波对抗大品牌的形象力、以销售人员的勤奋真诚对抗大品牌的正规流程等。具体来说是走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14~49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）和消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受——啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。重要的是，如佳集团必须不断制造产品“热点”，尤其是与实际销售区域内消费者沟通的特殊产品，如化妆品里佰草集的植物概念、牙膏里高露洁的防止蛀牙概念等，这类产品往往是大品牌鞭长莫及的，这是一个非常重要的产品战略。从宣传角度看，可以宣称植物化妆、防止蛀牙等是一个新品类，但企业要明白，本质上这些不过是一个产品的USP（独特销售主张），产品必须有“创意”并“占住”这个USP，比空洞地宣称代表或开创某个“新品类”更务实。第三个层面，销售推广、聚焦突破。如佳集团选择了二线省区的三级、四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌，也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳集团要做出一线品牌的阵势及声势，集中广告、人员等资源，对三级、四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端和消费者的心智。对于各地级市及其三级、四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销和分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三级、四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。此外，需要注意的是营销费用的使用方向与效益。如佳集团在卫生巾行业，是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也只有5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考量的事情。这笔钱，与行业TOP20的年度营销费用比起来，是杯水车薪，但对如佳集团来说，可以说是救命强身的血汗钱。总体来说，如佳集团需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：第一是与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议和培训等；第二是与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计和助销物料等；第三是促进与三级、四级市场渠道分销商关系的费用；第四是大型零售终端消费者促销费用。总之，如佳集团这类的企业必须有凤凰涅槃的勇气，改变“侏儒企业”的战略僵局，开阔视野、解放思想、回归早期创业激情，才能在卫生巾这样一个永远的朝阳产业里，确立自己的市场及行业地位。
【销售案例】
2.企业为什么需要善用精神的力量
企业经营不仅要借助装备、工具和金钱等物质的力量，还要借助哲学和道德等精神的力量，而且精神的力量可以更长久地影响企业健康发展。越是优秀的企业，越善于运用精神的力量，反之亦然。培育精神力量的核心手法是，定义和实践企业经营方针。所谓经营方针，是指企业在经营活动中，对围绕企业经营活动所发生的各种关系认识和态度的总和，是指导和规范企业生产经营活动的重要思想观念。为什么企业需要经营方针呢？我看至少可以从以下四个方面进行解读。（1）是明示理念目标的需要。为了向企业内外部传递企业经营意志，激发员工工作积极性，有必要就企业经营理念及企业追求的愿景目标进行阐述。所谓企业经营理念，是指企业除了赚钱以外的存在价值或目的的语言表达。有的企业家说，创办和经营公司是为了改变世界；也有的企业家说，创办和经营公司是为了报效国家；还有的企业家说，创办和经营公司是为了服务社会，追求员工幸福，不一而足。当然，这些美好的理念也许不是创业时就有的，而是在经营过程中逐步思考沉淀的结果。企业愿景目标，是指企业家对企业长远甚至终极目标的描述，是企业家到底希望做一家什么样的企业的意志表达。企业愿景目标可大可小，可高可低，有人把企业规模或行业地位作为追求目标，也有人把产品或服务质量作为追求目标，还有人把管理和品格的高度作为追求目标。某企业提出“做最受尊敬的行业领导者”，就是一个不错的愿景目标的例子。定义好的经营理念和愿景目标，有利于企业凝心聚力，是企业家重要的工作之一。遗憾的是，许多企业家对这项工作不热心不重视，原因在于他们看不到经营理念和愿景目标对于引领员工的重要意义。（2）是规范经营行为的需要。一般来说，企业经营行为必须受法律和道德的约束，但是因为法律和道德有着十分丰富的分野和内容，人们不可能面面俱到。为了更好地指导和约束员工行为，企业还需要以价值观等形式予以再强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。笔者公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别对“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”等四个方面提出了要求。在许多企业里，或者没有具体定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假，日本三菱公司油耗数据造假，国内三鹿奶粉事件等都是很好的反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大损失。当然，可能还有不少企业依然抱着侥幸心理，投机取巧，干着有违法律或道德的事情，这是十分危险。企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己，要求员工，力争做遵纪守法、诚实守信的企业公民。（3）是提升管理效率的需要。在企业经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况，一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；还有一种是，事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能失去处理问题的最佳时机。比如，遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如最近的三星Note7事件，其应对态度和处理手法上是有重大失误的，特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还很不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针指引下，不小心做大的。但是，笔者要说，过去确实有许多不小心做大的案例存在，但是在企业竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。（4）是建设企业文化的需要。企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成，一是核心价值理念，也就是企业经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用美好先进的经营方针约束员工，影响员工，并能够让员工养成良好习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等之外，企业经营方针还可以以“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更好地统一员工思想、规范员工行为、提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。
三、理清事实
搞清问题的真相是投诉处理的核心环节，是正确处理的基础，是判断孰是孰非的依据。
第2节 薪酬体系评价三原则
不可否认，薪酬水平高低是评判薪酬体系好坏的一个非常关键的因素，但并不是评判的唯一标准。“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。在设计企业薪酬体系时，企业不能刻意去追求科学性、先进性，更不能单纯的用薪酬水平的高低作为衡量的唯一标准；符合企业利益、满足员工利益、符合社会环境，并且适合企业才是关键。适合别人的，不一定适合自己，企业薪酬体系的评判标准可以从很多角度进行诠释。总体来讲，能够支撑企业良好运营的薪酬体系就是“好”的体系。回到第1节案例，B企业之所以下定决心进行薪酬体制改革，有多方面的原因。近几年，虽然企业效益还好，但是，老职工的收入并没有相应地增加，新老员工在收入上存在不公平现象。例如，新入职的大学生，收入跟工作了几十年的老员工差不多，老员工心理肯定不平衡。再比如，企业三年前招的80多个本科生，现在留下的不到30个，有机会的都走了，企业留不住人。尽管这是企业在转制过程中，由于体制惯性必须付出的代价，但是，职工收入不公很大程度上是一个重要影响因素。B企业在2000年改制，改制后的员工工资体制没有太大的改变，还是按照原来的方式运行。企业工种主要以生产类为主，员工工资主要以计件为主。由于B企业以前对技术研发类业务的重视程度不高，所以这方面的力量比较薄弱，企业近年来也重点加强研发队伍建设，急需技术研发人员。技术研发人员工资以岗位绩效工资为主，但他们是目前对薪酬意见最大的员工。营销人员通常是提成制，在底薪的基础上，根据销售业绩提取提成奖励。管理人员跟技术人员一样，都是岗位绩效工资制，管理中层以上的领导干部采用的是年薪制。通过对员工的调查结果显示，员工目前对公司意见最大的是工资收入，一方面，感觉自己收入低，而且今后提升的空间有限，除岗位晋升之外，看不到涨工资的希望；另一方面，他们是感觉分配不公平，不管是跟社会其他行业比，还是跟自己周围的人比，都像是在吃“大锅饭”，员工缺乏积极性，薪酬的激励性发挥不足。此外，B企业通过统计计算，加上发给员工的各种补贴，如每个月给职工的饭补、住房补贴等，所有加到一起算，发给员工一年的数目其实并不低，但是员工自己感觉不到。类似于B企业的问题在很多企业都或多或少存在。员工的不满意，虽不完全是薪酬的问题，但是，薪酬确实是一个非常关键的因素。具体到实施过程，评判“好”的薪酬体系应当遵从以下三个基本原则。原则一：让绝大多数员工没有不满意让所有人对一件事都满意是不可能的，那只是一种理想化状态。回到实际，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，你可能会认为这样的薪酬体系要求太低，没有激发员工的激情。但是，从现实来看，人永远都会对自己的收入不满意，即使满意也是短期的、暂时的（比如，刚涨了工资），对员工的激励不能单纯的依靠薪酬。因此，放低标准，降低期望，“让绝大多数员工没有不满意”是比较现实的选择。原则二：清晰清晰是让每一位员工都能够清楚的计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明白，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动的去接受，而是员工自己根据相关的标准、制度能够计算出自己的收入情况。实施清晰的薪酬体系才能做到公平、公正和公开，并且对员工具有较强的激励性。对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一和规范，就是企业要做到总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。原则三：简单把复杂问题简单化，可操作。我曾经服务过的一家企业，把各种名目的补贴项目累计起来有40多项，每个项目的奖金核算办法都不同，在没有信息系统的时候，计发员工薪酬，光计算就要花几天功夫。试想运行这样的一个体系，即使员工没有意见，管理又有多少效率？因此，薪酬体系要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单，使不管是专业的人力资源工作人员还是其他的普通员工，都能够相对比较“简单”的计算出自己的薪酬。
二、用TPS系统解析促销策略
从TPS系统策略结构分析，站在厂商的角度，首先武汉市场这个大环境（T），Y食品公司把它分成两块，也许是有很多不同的市场因素影响，可能也考虑到代理商服务半径和服务效率。对于经销商来说，各自拥有的环境（T）可能更复杂，需要两位老板因地制宜，按照熟地习惯，厂家不一定熟悉当地的市场情况，新厂家进入新市场更是如此。其次，对于厂家和两位老板来说，新产品（P）无论是出厂价还是产品政策都是一样的，质量也是一样的。但是对滞销库存产品（P）采取什么促销策略（S），厂家并没给出明确的说明，只是规定促销期限，暗中告诉你还可以乱价，其实也就是厂家在规避促销费用，尽量不损失公司利益。但是两位老板各自采取什么促销策略（S），前提条件是最多分三次，还必须在30天内把滞销产品卖完。也就是说，在限定条件下，老板自己看着办，赚钱是你的，赔钱了公司也不管。因此，本次Y食品公司要求促销的目的非常明确，就是把滞销库存产品迅速卖掉，至于经销商促销卖掉后能获得多少效益，两位老板自己想办法。
第五节 谁来左右药店定位
新医改打破、甚至颠覆了医药界原有的利益平衡，处于弱势地位的药店，面对未知的未来，大多茫然无措，关于药店未来经营定位的话题持续高烧，转型多元化或者强化专业化，高端或者平价的纠纷，正是这种茫然或焦躁的折射。 经营定位是不能脱离市场需求独立存在的。在探讨如何确定药店经营未来的定位时，也要立足于自身现有优势，分析或挖掘现有市场生态和需求。具体来说，要根据周边潜在人群类型、目前主流客户类型、医保（含新农合）政策贯彻情况、当地主流疾病情况、固有客户群的形成情况、主要客户群年龄和家庭地位情况等来确定。多元化？药店多元化不能简单定位于以中高端人群作为服务对象，走中高端路线。诚然，在经济发达、新医改补贴政策贯彻比较好的地方，由于在药店购药没有补贴，因此不会成为经济压力较大的低端客户群日常用药的主选，那么多元化只能以中高端客户为目标客户群，从产品结构、服务、店面装饰方面强调高品质、高档次。同时，必须注意到，多元化在经济欠发达地区也可以做，但是目标客户群就完全不一样了。如笔者近期调研了一门店，地处中部某经济较落后的县级市城乡结合部，占有周边500米商圈60%以上的市场份额，目前客流量每天约400个左右：从年龄上看，80%以上是40岁以上人群；从收入上看，80%以上为中低收入人群；从疾病上看，80%以上是三高疾病（高血压、高血糖、高血脂）用药（其中糖尿病用药占到整体的60%~70%）；重复性上，80%为老主顾；那么，这样的药店如何进行市场定位呢？分析一下，该药店市场占有率较高，再扩大顾客群难度很大；人群收入较低，虽然去社区服务中心可以享受一定的国家补贴，但是主流疾病耗资很大且相当大比例用药没有列为基本用药；多为中老年人，属于家庭日用品的采购人群。分析后可以得出如下结论：通过多元化扩大销售，但须走中低端路线，在多元化品种上以具有保健功能的五谷杂粮、低糖食品、常见日用品等生活必需品为主，补充经营部分价格较低的简装中药饮片和保健品。初步实施后，很多糖尿病人，其必备的胰岛素因害怕自己保管不善导致失效，所以养成了每十天必到药店购买新胰岛素的习惯，甚至将购买的胰岛素交由药店代为保管，每天在餐前前来打针，因此，去药店已经成为当地糖尿病人的一个日常工作，而其多为家庭日常用品，特别是米面油等生活用品的实际购买者，药店新增的这些多元化商品，自然成为其顺手带回的“战利品”，该药店多元化后的效果不错，销售额几乎增长100%，毛利额增长也接近50%，而纯利润增长更是达到150%以上。专业化？一般来说，药店的专业化主要有两种情况：第一种，基本用药补贴政策落实不到位地区的药店，市场及商品定位上，走中低端路线；第二种，基本用药补贴政策落实到位地区，在市场及商品定位上，走中高端路线。但是也有特例，如药店周边无社区诊所的大工业区药店，虽然顾客人群享有基本用药补贴等，但是以年轻人为主的打工人群，绝大多数不愿意为享受几十块补贴钱，花大半天时间跑去社区卫生服务中心看病，而是选择在工业区药店购药解决头痛脑热等常见病，因此工业区的药店的专业化就需立足于服务中低端客户所需要的普通用药。而在基本用药政策落实不到位的地区，如果门店地处高档社区或者中档社区的社区诊所附近，其专业化也要立足于服务中高端客户群。如加强慢性病的专业服务，印发常见病的预防、治疗、营养改善、良好生活习惯培养等专业服务，指导周边顾客合理规避副作用，从而赢得顾客对药店的专业信任，特别是健康生活方式的专业信任。  
一、并购概述
2017年1月6日，美的集团发布公告称，公司完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项。公司通过境外全资子公司MECCAInternational(BVI)Limited合计持有库卡集团37,605,732股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%。
本土企业需要战略进化
本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场和人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司几乎从并购、市场层级、产品、渠道和媒介等全方位进行本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销也要升级甚至进化。（1）拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬和国美电器的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，特别是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益。这是大营销，即产业营销视野与思维。（2）营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，一般依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“押宝营销”。中国的押宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业，如经验主义、依赖有限信息做出的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销及在科学、精细论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。（3）营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的标准近乎是全能通才，而不是跨国公司的专业分工。忽视分工专业化，从短期看，节约了部分费用，但从长远看，并没有带来营销效率与专业化品质的提高。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，产业链和软资源缺乏配套，也是重要的原因。（4）注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比和营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法实现。这样的企业其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，企业就会元气大伤。从总体态势看，本土营销战的硝烟会更加激烈，而不是和平演变。对跨国公司来说，最重要的恐怕已经不是本土化转型，即将西方市场的“最佳实践”移植到中国，而是真正的“本地化”营销，赢得中国市场的“人心”（无论是企业内部的中国员工，还是消费者及公众舆论），这也是对跨国公司的最大挑战。对本土企业来说，走科学化、专业化正道，从对市场的理性洞察、科学决策到营销组织的专业化、用人机制的优化，是本土企业决胜市场的唯一选择。品质进化、专业化运营，是本土企业的最大挑战。未来跨国公司与本土企业的营销战，核心不再是竞争导向下的比较性“空隙机会”，而是对最终顾客需求的创造性把握，本土企业需要也必然会诞生苹果式的品牌与产品。
  
    
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