本土营销过去采用多种阶段性的营销战法，如速度对决资源、模仿对决创新、价格对决品质、产业集群对决品牌、小终端对决现代卖场和人海战（终端拦截）对决媒体强势等，取得了一定的成绩。但跨国公司几乎从并购、市场层级、产品、渠道和媒介等全方位进行本土化转型，对本土品牌提出了严峻的挑战。本土企业不能迷恋过去成功的经验与方法，本土营销也要升级甚至进化。

（1）拓宽产业视野。三鹿悲剧、蒙牛的尴尬和国美电器的挫折，说明本土企业不能迷信营销驱动、私人勾兑的力量，要从产业格局、产业趋势，特别是消费者权益角度，对企业进行产业价值链的改造。不能自满于企业利益的获得，要关注或尊重顾客权益。这是大营销，即产业营销视野与思维。

（2）营销专业化。本土企业过去只有下一次注的机会，一般依赖企业家的直觉判断，而不是专业化的调研与分析，即“押宝营销”。中国的押宝营销成就了极少数的成功企业，却毒害着大部分的中国企业，如经验主义、依赖有限信息做出的决策、迷信直觉判断、陷于情绪化的感受等。本土企业需要基于专业化的激情营销及在科学、精细论证规划之后的激情执行，而不是从调研、判断、决策到执行都处于直觉、情绪的主导之下。

（3）营销组织的进化。无论是市场部还是销售部，本土企业对营销人的标准近乎是全能通才，而不是跨国公司的专业分工。忽视分工专业化，从短期看，节约了部分费用，但从长远看，并没有带来营销效率与专业化品质的提高。就跨国公司的全球化经验来看，都是硬资源与软资源（供应链、外脑等）同时“移植”到所在国。跨国公司的全球化是产业链的集群化移植，习惯全能通才的中国企业却往往是一个人在战斗。本土企业的全球化触礁，并非渠道、品牌不如人，产业链和软资源缺乏配套，也是重要的原因。

（4）注重系统建设。对比跨国公司的系统协同，不难看到私交勾兑的局限性：企业将停留在经验主义、个人主义的原始阶段，营销决策的科学性、营销过程的可控性、营销结果的投入产出比和营销人员的智慧积累（知识管理）等，都无法实现。这样的企业其实处于高风险的状态，一旦发生关键岗位的人员变动，企业就会元气大伤。

从总体态势看，本土营销战的硝烟会更加激烈，而不是和平演变。

对跨国公司来说，最重要的恐怕已经不是本土化转型，即将西方市场的“最佳实践”移植到中国，而是真正的“本地化”营销，赢得中国市场的“人心”（无论是企业内部的中国员工，还是消费者及公众舆论），这也是对跨国公司的最大挑战。

对本土企业来说，走科学化、专业化正道，从对市场的理性洞察、科学决策到营销组织的专业化、用人机制的优化，是本土企业决胜市场的唯一选择。品质进化、专业化运营，是本土企业的最大挑战。

未来跨国公司与本土企业的营销战，核心不再是竞争导向下的比较性“空隙机会”，而是对最终顾客需求的创造性把握，本土企业需要也必然会诞生苹果式的品牌与产品。