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全怀周
不可否认，薪酬水平高低是评判薪酬体系好坏的一个非常关键的因素，但并不是评判的唯一标准。“没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。
在设计企业薪酬体系时，企业不能刻意去追求科学性、先进性，更不能单纯的用薪酬水平的高低作为衡量的唯一标准；符合企业利益、满足员工利益、符合社会环境，并且适合企业才是关键。适合别人的，不一定适合自己，企业薪酬体系的评判标准可以从很多角度进行诠释。
总体来讲，能够支撑企业良好运营的薪酬体系就是“好”的体系。
回到第1节案例，B企业之所以下定决心进行薪酬体制改革，有多方面的原因。近几年，虽然企业效益还好，但是，老职工的收入并没有相应地增加，新老员工在收入上存在不公平现象。例如，新入职的大学生，收入跟工作了几十年的老员工差不多，老员工心理肯定不平衡。再比如，企业三年前招的80多个本科生，现在留下的不到30个，有机会的都走了，企业留不住人。尽管这是企业在转制过程中，由于体制惯性必须付出的代价，但是，职工收入不公很大程度上是一个重要影响因素。 B企业在2000年改制，改制后的员工工资体制没有太大的改变，还是按照原来的方式运行。企业工种主要以生产类为主，员工工资主要以计件为主。由于B企业以前对技术研发类业务的重视程度不高，所以这方面的力量比较薄弱，企业近年来也重点加强研发队伍建设，急需技术研发人员。技术研发人员工资以岗位绩效工资为主，但他们是目前对薪酬意见最大的员工。营销人员通常是提成制，在底薪的基础上，根据销售业绩提取提成奖励。管理人员跟技术人员一样，都是岗位绩效工资制，管理中层以上的领导干部采用的是年薪制。 通过对员工的调查结果显示，员工目前对公司意见最大的是工资收入，一方面，感觉自己收入低，而且今后提升的空间有限，除岗位晋升之外，看不到涨工资的希望；另一方面，他们是感觉分配不公平，不管是跟社会其他行业比，还是跟自己周围的人比，都像是在吃“大锅饭”，员工缺乏积极性，薪酬的激励性发挥不足。此外，B企业通过统计计算，加上发给员工的各种补贴，如每个月给职工的饭补、住房补贴等，所有加到一起算，发给员工一年的数目其实并不低，但是员工自己感觉不到。 |
类似于B企业的问题在很多企业都或多或少存在。员工的不满意，虽不完全是薪酬的问题，但是，薪酬确实是一个非常关键的因素。具体到实施过程，评判“好”的薪酬体系应当遵从以下三个基本原则。
原则一：让绝大多数员工没有不满意
让所有人对一件事都满意是不可能的，那只是一种理想化状态。回到实际，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，你可能会认为这样的薪酬体系要求太低，没有激发员工的激情。但是，从现实来看，人永远都会对自己的收入不满意，即使满意也是短期的、暂时的（比如，刚涨了工资），对员工的激励不能单纯的依靠薪酬。因此，放低标准，降低期望，“让绝大多数员工没有不满意”是比较现实的选择。
原则二：清晰
清晰是让每一位员工都能够清楚的计算出自己在什么条件下可以拿到多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明白，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动的去接受，而是员工自己根据相关的标准、制度能够计算出自己的收入情况。实施清晰的薪酬体系才能做到公平、公正和公开，并且对员工具有较强的激励性。
对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一和规范，就是企业要做到总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。
原则三：简单
把复杂问题简单化，可操作。我曾经服务过的一家企业，把各种名目的补贴项目累计起来有40多项，每个项目的奖金核算办法都不同，在没有信息系统的时候，计发员工薪酬，光计算就要花几天功夫。试想运行这样的一个体系，即使员工没有意见，管理又有多少效率？因此，薪酬体系要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单，使不管是专业的人力资源工作人员还是其他的普通员工，都能够相对比较“简单”的计算出自己的薪酬。
