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二、经销商怎么做创新渠道
在做创新渠道开发的时候，经销商老板要思考几个关系到生死的战略问题：（1）开发创新渠道的目的是什么？对于经销商老板来说，是把创新渠道作为一个销售增长的重要渠道开发，还是仅仅作为现有销售渠道的补充？是当下参与市场竞争的手段，还是未来公司整体的战略决策？精准定位将决定经销商老板在创新渠道上投入多少资源。（2）创新渠道是否会与现有渠道发生冲突？如果顾客在店面购买和通过创新渠道购买，价格上存在太大差异，必然会招致客户不满，创新渠道专业人士也没兴趣跟你玩下去了。为创新渠道提供专属产品，跟店面销售的产品进行区隔，是解决这个问题的核心。（3）在明确了创新渠道开发的目的与可能遇到的问题之后，我们就需要制定营销策略了，给创新渠道的合作伙伴制定销售政策，招聘并且培训销售人员，针对创新渠道的合作伙伴进行年度考核、评估等工作。案例分享：山西忻州某防水品牌经销商，既不开店也不做工程，只是和当地市场的泥水工师傅合作，年销售额做到了2000万元以上。他有当地所有泥水工师傅的电话号码，遇到泥水工师傅过生日会送生日蛋糕。不定期地举办泥水工师傅联谊会，邀约泥水工师傅吃饭、喝酒、谈生意，泥水工师傅给自己带单子会给予一定的奖励。慢慢地，他在泥水工师傅圈子中的口碑越来越好，开始对泥水工师傅进行分类，深度合作的泥水工师傅不但请吃饭，还要给泥水工师傅做培训，教他们怎样跟客户沟通，怎样才能把施工做得更好。经过四五年的发展，如今这位经销商老板的销售额已经做到了3500万元以上。针对创新渠道的开发，经销商老板要么不做，要做就把它当成一项重点工作主抓，做一单算一单，不但合作伙伴不满意，而且容易造成渠道冲突，最终损害消费者的利益。像忻州这位老板通过创新渠道年销售额过千万的，在经销商老板层面可谓凤毛麟角。（4）有人认为创新渠道就是要求高毛利的产品，这是一个误区。创新渠道除了对产品有高毛利产品的需求外，还有一个方面更重要，那就是每一个创新渠道专业人士都希望向用户推荐最好的产品。创新渠道的开发，实际上销售人员是在向创新渠道成员销售一种观念，那就是“高毛利背后是高风险”“只有跟大品牌合作才安全”，让创新渠道成员向消费者推荐真正适合他们的产品，而不是出于一己私利，违背道德原则，触碰法律底线，最终落个身败名裂的下场。
1.中国人的梦想之路任重而道远
“中国梦”的含义非常广泛，其中基本的一点就是每个人都拥有属于自己的梦想。大学时代有两本书对我的价值观的树立有着非常深刻的影响，分别是《美国梦寻》和《第三次浪潮》。第一本书促使我来到深圳，第二本书让我养成了不断观察未来趋势的习惯。参加工作以后，我发现比起梦想更重要的是习惯的养成和再学习的能力，从而拓展自己的视野。只有这样才能正确地去观察分析，同时对未来的发展趋势做出准确的判断。随着年岁的增长，人和人之间的差距也就显现出来了，这种差距就是由再学习的能力所决定的。35岁之后人和人之间的区别就在于“再学习”能力的高低。特别是在社会上大多数人的起点处于大致一样的状态下，那些没有“再学习”能力的人明显落后于那些能够“再学习”的人。我曾写过一篇名为《中国人为什么而战？》的文章，该文章得出的结论就是中国人为梦想而战，道出了几代人的心声，一时间还引起了热议。同时，这篇文章也是我对中国社会的理解。如今，“中国梦”与民族复兴紧密联系在一起，是整个中华民族的梦想，标志着一个新时代的开始。以2012年为界限，如果说2012年之前的十年是炒房子的十年，那么2012年之后的十年可以说就是炒股票的十年。炒房子使地产变成了支柱产业，而炒股票其实就是“炒企业”。“炒企业”的前提是能够很容易地注册公司，让有创业意愿的人实现组织化和企业化。其次，“炒企业”能够让资金实现自由进出，即表现为“炒股票”。投入企业的大笔资金可以通过股票的形式呈现出来，小额资金则可以通过买卖企业呈现出来。买卖企业是发达国家一个重要的企业经济模式，即一个有成长潜力的企业可以被另一个有实力的企业收购再扩股再被收购，但这些必须在一系列稳定运行的法律层面下进行，而企业价值也正是在这样的过程中得以提升的。中国正在向这样的企业经济阶段迈进。国务院会议通稿里有段话：“抓紧出台股票发行注册制改革方案，取消股票发行的持续盈利条件，降低小微和创新型企业上市门槛。建立资本市场小额再融资快速机制，开展股权众筹融资试点。”有一点需要注意，那就是股票市场本身只是一种表象，只是给企业增加了一对翅膀。股票市场的提振犹如百舸争流，不是你上那条船就可以进入“牛市”。这里的“牛市”与上次的“牛市”是不同，需要尽力避免重蹈覆辙。上次股市的“牛市”只有5只船，你上哪只船都可以，而现在则有50只船，其中还有5只船是财富之船。其实，这才是股市市场化的趋势。很多人不做实业而专去炒股票，并且认为炒股赚到的钱是他们自己的能力所致，这种意识产生之后其后果比吸食鸦片还严重。然而，股市市场化的趋势能够逐渐避免上述这种情况。美国在20世纪60年代提出了“美国梦”，“美国梦”的背景其实就是寻找经济财富的背景。如果从经济的角度解释“中国梦”，那就是指中国在关注经济发展的同时出台了如“商事改革”等一系列措施，这预示着中国的经济将发展到类似于美国60年代的经济的状态。这个状态的表现形式就是鼓励创业，不管你有没有资金或者有没有写字楼都能注册公司。但这只是开端，属于西方经济的早期模式，至少是50年前甚至是更早之前的模式了。即使中国的经济发生了转变，那也需要很长的一段时间，不可能一挥而就。2013年9月至10月，中国国家主席习近平提出建设的“一带一路”（“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”）的战略构想可以视为“中国梦”的具体实施战略。2015年3月，国家发改委、外交部、商务部联合发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》一文，这使得中国政府所倡导的“一带一路”有了纲领性的指导文件。从政策层面来进行系统性地思考，这有利于加快社会和经济的发展速度。
第四节 快递服务公司示例
通过需求分析，可明确快递服务公司的成本对象是"客户类型+货物类型+路由+作业+部门"，进而核算客户类型、货物类型、路由、作业、部门等不同维度及其组合的成本。以下是示例解决方案。示例客户类型为优质客户、一般客户；货物类型为电器、食品；路由为广州到珠海、广州到郑州、郑州到北京、郑州到广州；作业为接货、分拣、打包、解包、送货作业；部门为华南物流部、中原物流部；费用为工资、运输费、仓储费。示例的各维度之间应有组合关系，成本对象与费用之间应有对应关系，这是重要的。至于具体示例数字的大小，例如究竟是100还是88.88，则并不重要。类型也可以按复合标准划分，例如客户类型可以按"性别+信用等级"，划分为男性优质客户、男性一般客户、女性优质客户、女性一般客户。此时，向不同客户类型分摊成本时应分类汇总，例如分摊标准是客户数量，则客户数量应按"性别+信用等级"分类汇总。
十二、生命周期评估
这种评估是用于评价产品、过程或系统的总体环境影响的工具。它包括生成项目可交付物的所有方面，即从可交付物中使用的材料来源到其分配和最终处置。
第五节 案例拆解——卖电熨斗的销售高手
在人气较旺的大商场、大超市，我们偶尔会听到耍把式卖艺的叫卖声，从其巧舌如簧的叫卖中，你不得不佩服这些人对产品卖点提炼的精准、描述的生动、演技的高超，虽然他们叫卖的产品价值不高,如无色鞋油、多用削皮刀、万用火柴、儿童玩具等，但他们的销售演示技巧却非常高超，值得我们的导购员学习。在广州百佳超市的小家电卖场，我逛了一圈想买一只电熨斗，看了看松下、菲利浦的蒸汽熨头三四百元的标价，我开始犹豫起来，这么小一个东西怎么这么贵呀！在我的印象里，一把红心牌电熨斗才二十几元钱，于是我请教附近的工作人员。她告诉我这是名牌，你要觉得贵可以选另外100多元的，我说能不能给份资料，看看这名牌好在哪里，她在纸箱里简单找了一下，一张也没找到，礼貌地说：“没问题的，你买回去可以看里面的说明书”。我不知道说什么好，怏怏地走开了。【张小虎点评】敷衍顾客，很难让顾客产生购买望。　　“老板，看看我们的多功能电熨斗”，在一个立柱旁我被一位中年人叫住，他的热情接待让我很快认出他是厂家严格训练出的专业导购员。就在他靠柱子临时搭建的衣柜前，他给我表演起来。首先，他一手掀起一件挂着的黑西装，一手拿起一个长茶杯一样的东西，打开开关用蒸汽在上面喷熨，“你看就这么简单几下，一件西装就熨平了”，他嘴里这么说着，刚才还是皱巴巴的一件衣服就平整如镜了。是不是衣料藏有猫腻？我将信将疑：“你这多动能电熨斗与普通的电熨斗有什么差别？”“这差别可就大了”听他的口音是东北人。“普通电熨斗熨过的衣服发亮，像涂了一层糊糊；再说，它还需要一块熨烫板，熨完还得晾晒，很麻烦”。【张小虎点评】实事求是地与老产品进行优缺点对比。“你看这多方便”，说着他又开开关，扯起衣架上的一件白衬衣，开始表演。“男人的衬衣关键是领口，这里皱了会影响你的形象，局部这么一熨，你摸摸多平整？”【张小虎点评】针对不同的顾客身份，进行针对性宣传。我伸手摸摸点头称是，但还是觉得它选的布料易于打理。也许他看出我的心思,二话没说就去解拧得像麻花一样并打了一个节的”一块布”。等他把布拉开，我才看清那是惨不忍睹的一件真丝T恤衫。他说：“这种多功能熨斗虽没真丝、毛料、尼龙、纯棉的档位，但它可适用各种面料，你看，这件易皱的衬衫，不出两分钟，我就能把它熨好。”【张小虎点评】留意顾客神情动作，善于捕捉顾客心理。他一边说一边熨，又对我说：“你要不介意，我把你这条领带再熨一下。”说着就伸手拉住了我的领带，我刚要挣开，他已把我的领带熨好了。我想，有了这种电熨斗，再也不用去干洗店了。不过,他的热情多少让我有些不快。【张小虎点评】小心热情过头给顾客“粘”的感觉。熨的功能表演完，他把那件熨过的西服取下来，狠狠地甩在地上，然后踏上一只脚，并在地上蹭来蹭去，看得人揪心。（好在超市的地板不是太脏）然后他把污垢斑斑的西服又挂起来，旋下熨斗的平头，换上刷子头，在污渍上边喷蒸汽边刷洗，说：“这种熨头不仅能熨衣服，还能干洗，今后你就不用洗衣服了;如果你在水囊里加点香水，香气还能渗透到植物纤维里，这样干洗的衣服可香了，你闻闻。”想起他刚在地上踩过，我没有去闻。【张小虎点评】试图用感官刺激打动顾客。“除此之外，它还可以高温消毒，这蒸气高达150℃，如果你家没有消毒碗柜，洗过碗碟之后，用它喷一喷，保证你没病没灾，全家健康”。【张小虎点评】制造健康卖点打动顾客。我下意识地说“我家有。”“那也不要紧，你家的茶几、餐桌、玻璃门窗，总得擦洗吧？你把这种刮水器装上。”他说着装好刮水器，对着展示衣架侧面的一大块玻璃边清洗边说：“餐桌上有油腻用凉水很难清洗，用这种高温蒸汽清洗，又干净又消毒杀菌”。“这种熨斗是不错，质量有保证吗？这种演示我见得多了，买到家里不是不能用就是没用几下就坏掉了。”我虽想购买可还是心存疑虑。“是呀，很多人都有这样的疑虑，说这塑料不小心掉要地上就碎了。”【张小虎点评】先接受顾客的异议，用“是的……但是……”法引导顾客。他说着把刷头旋下来扔在地上，“这是德国进口的GPR塑料，不怕摔，造飞机用的就是这种材料，抗高温抗摔打，”他越吹越玄，左手弯腰去捡扔在地上的刷头，右手又把机身“啪”的一声丢在地上，说“别担心，没事的，摔得这么重，你看它照常工作。”【张小虎点评】用事实说话，打消顾客疑虑。“这是我们的专利证书，质量通过国家的鉴定，这是中国质量监测中心卡的章”，他指着立在旁边的小牌匾说（为自己的观点找出书证），“我们公司是个大厂，不仅仅生产这小玩艺，还生产按摩椅，按摩床，好的按摩床卖10000多元，你说我们的产品能不好吗？”他这么一番表演，立即引来两位中年妇女的围观，其中一位说：“别人卖119元，你的怎么卖168元？”我不知不觉地参与到他精心布局的演示活动中来，没注意周围的情况，经她这么一说我才发现柱子背后是另一个厂家的同类产品在展销。“他那是上海国产的，我们这是中外合资的，”见对方的导购员不在，他迅速走过去把上海产的熨斗头旋开，“看到了吧，他这里设计复杂，勾勾槽槽，不易清洗，产生了水垢，还会二次污染你的衣服”，然后，他又迅速回到自己的展柜前讲：“我们采用的是水电分离技术，既安全又不会产生水垢”。【张小虎点评】导购员脱岗最容易遭他人“暗算”。“我给你拿一套吧，现在是特价168元，明天买就是288元，上午我们超市的王总就买了两套。”【张小虎点评】强调机会不多是成交的一大技巧。　　我看他如此专业，忽然心生一计,说：“别急，我不止要一套，我还要帮你多卖出几套。我明天正好要到一家饮料厂做培训，有60多名业务员听课，我看他们工作挺辛苦，虽穿得西装革履，但经常做些搬饮料的体力活儿，衣服皱巴巴的，我给他们的头儿说说，让你现场做推销，不收你任何费用;他们刚发工资，100多元的熨斗买得起，卖多卖少，就看你的推销水平了。你要有兴趣，给我留个电话。”　　第二天，我把这位“江湖艺人”请上了培训讲台，让他给我做了免费助教，讲解《演示在推销中所起的作用》，给学员上了生动一课。我拿培训费虽然没给他提成，却在课堂上帮他卖出去6套电熨斗。【全文点评】通过这个事例读者可以看出，导购的关键是“三抓”，即抓住顾客的眼，抓住顾客的腿，抓住顾客的心。文中导购员高明之处就在于时时抓住顾客的心。要抓顾客的心就要抓产品的三个点：特点、优点、利益点。三流的导购只能讲出产品的特点，二流导购能讲出产品优点，一流的导购能讲出产品的优点给顾客带来的利益——产品的利益点。如果顾客怀疑你推销给他的利益，你必须向他提供证据：你说熨斗抗摔打，你就摔给他看；你说熨斗能干洗，你就把脏衣服洗干净。这位导购员的可取之处是用高超的演技诠释了产品的利益点。面对理智的消费者，语言介绍并不是产品介绍惟一的方法，也不是最有效的方法，“哑巴卖刀”式的演示能为你的介绍提供更有力的证据。请您记住：留住顾客是导购的第一步，介绍产品是导购的第二步，用事实说话拿出证据是导购的第三步。走完这三步，成交也就水到渠成。
（二）入职实训营的四个阶段
我们建议在入职培训期间可以适当地占用员工个人的时间，让他习惯于利用业余时间学习。因此，入职培训的日程安排遵循见缝插针的原则，把日程排满，让参训学员一直处于忙碌紧张的状态。如果让学员松懈，他们就有时间闲聊，衍生出消极的思想就麻烦了，所以要尽可能将日程排满并让他利用自己的业余时间进行复习。同时，在强化学习习惯的过程中，促使他们养成学习型的工作习惯，未来必然会成为优秀的人才。人们常说：“工作时间求生存，业余时间求发展。”要打造这种学习的习惯，仅仅靠说是不够的，还要通过营造环境和使用手段来促成。基于上述原理，我们设计了一套为期一个月左右的淘汰制入职实训营模式，该实训营模式将考核淘汰分为四个阶段，每阶段一次完整的“教—练—考—淘汰”循环，具体设置如下图5-1所示。图5-1实训营的阶段第一阶段，基本素质考核在第1天至第3天。基于学员基本素质进行考核是否适合入职岗位，而不要做有深度内容的专业学习。以销售人员为例，要看他的基本素质适不适合做销售，如果考核不合格就直接淘汰，不要让他再参与后面的培训，在这个淘汰的过程中被淘汰掉的人就是杀鸡给猴看的“鸡”，用他们的失败告诉其他人企业是有要求、有标准的，不合格的人是要被淘汰的，员工才能对企业和自己的工作有敬畏之心，建立好的习惯。第二阶段，学习能力考核就是以指示性的内容为主，安排在第4天至第7天。重点考察新员工的学习能力，看他能不能学一些基础知识和做基本的分析，通过这个阶段强化他的学习习惯。可能他在原来的公司并不学习，但是在这里要让他知道是要考核的，他必须学习，教给他知识，他要大量的背诵、大量的分析、投入大量的时间和精力，让他主动学、有意愿参与学习。第三阶段，业务能力考核在第8天至第15天。重点考核新员工能不能做好这份工作，就是技能性的学习。以销售人员为例，我们教授他成为销冠的技巧，比如顾问式销售模式，看他能不能掌握销冠的这一整套技巧。第四阶段，实战检验在第16天至第30天。经过前面三个阶段的理论学习后，要进行实际操作的考核，进行模拟练习，进入一个从理论到实践的上升阶段，将新员工分配到各个店面进行实习，并且进行总结，最后就是整体考核。经过30天的入职实训，我们将新员工培养成潜在的销冠，新员工经历了从抛弃旧习、建立销冠思维习惯到考核实训进入实战的过程，实现了企业的业绩增长、竞争力提升的目的。可以看到入职实训营打造出了一批非常优秀的精英，所有能留下的员工都是经过历练的、有发展潜质的，能为企业创造业绩的优秀员工。早在2008年，我就给一家窗帘布艺的公司做了这套模式，当时哈尔滨的窗帘软装市场上还没有软装设计师，设计师也不做销售，这家公司的老板也意识到未来设计师做销售的趋势。于是我们一拍即合在行业里开创了一个新的模式，培养一批能做销售的设计师，开设了一期淘汰制实训营，共有27人入营，经过一个月全封闭培训，有13人考核合格。直到现在，这批做销售的设计师在企业工作10年以上的还有3人，其中有一个人已经是哈尔滨布艺圈里举足轻重的专业人士。经过淘汰制的实训营考核合格出来的设计师们都已经成了公司核心骨干，设计部几乎全靠这一批人在支撑。我们也同样对入职培训下足了功夫。虽然公司的墙上没有太多的口号或者宣传语，但是我们却是一个强文化的企业，与我们接触过的公司都说我们的咨询师负责任、干活踏实、能吃苦。可以说，真正建立起醒客堂习惯、接受我们思想的员工就算是赶都赶不走的。我们的员工薪水两年翻一番一点都不少见，即便是出去到其他公司，他的工作品质、负责任的态度都是其他公司员工无法比拟的，依然可以得到更高的薪水。就是因为用了这样的一套入职培训系统，在最开始入职的时候就建立习惯，把企业文化融入进去，让新员工认为是正常的，是应该做到的，甚至看到其他人不是这样还会觉得很难受。所以，这套系统保证了企业人才梯队的建设，保障了企业文化的纯洁和延续。
第五章、价格的设定
作为一名销售人员，你是否被层出不穷的各种政策搞得晕头转向，今天这里刚出台一个政策，明天那里又出台一个政策，三明模式还没搞明白了，医联体又开始有政策了。在这无数的政策中，是否存在着一个共同点呢？本人认为是存在的，核心就是两个字：降价。因为处方药的定价权掌握在政府手中，近几年来国家为了缓解“看病贵”的矛盾，开始出台了一系列的手段和措施。其本质就是为了降价，药品价格降低了，老百姓的负担就减轻了，医保的支出就减少了，这是系列政策的初衷，也解决了前面谈到了医改痛点。药品的本质是治病，并且以疗效定乾坤，在此基础上如何做好价格的管理对于处方药的零售显得尤为重要。
第六章评价中心的误区争议
【本章导读】本章将针对评价中心设计及使用中的一些典型常见误区，进行剖析与澄清，帮助读者客观、全面地看待评价中心技术，并减少评价中心使用中的随意性和主观性，提高技术使用的准确性。【知识重点】1.在评价中心测评中，使用的技术工具越多越好吗据一项针对超过200个评价中心项目进行的研究数据表明，一个典型的评价中心项目应使用5项左右的技术，但有些企业使用了多达10项或11项技术。他们发现，使用大量和多样的技术，会提高评价中心的准确性。但同时又发现，评价中心的长度并不影响它的预测准确性。为什么需要多种类型和数量的技术？交互推断理论：我们通过寻找他人行为中固定的、跨情境的品质来解释行为。多种技术是有必要的，但不代表需要两个以上同一类型的技术，例如：2.测评结果绝对可靠吗3.测评结果能代替人事决策吗人事决策是一项复杂的决定新人最好被安排在原有的岗位上，因为大家对这些岗位的期望是明确的，并且能够随时地对他提供帮助。在为新的重要岗位安排人选时，应该主要考虑那些行为和习惯已经被大家所熟悉而且已经赢得大家信任的人。——彼得·德鲁克4.评价中心可以随意应用吗5.评价中心技术什么岗位都能用吗岗位不分高低，但岗位的价值和贡献度有所不同。评价中心的成本较高，在使用时应考虑投入产出比，不宜盲目使用。6.购买评价中心题目或题库就等于获得评价中心技术了吗评价中心技术转移是一个极为专业的过程，测评题库转移不等于测评技术转移。测评专家在帮助企业构建内部评价中心时，必须遵循科学严谨的流程：参考文献[1]夏建文.无领导小组讨论在企业招聘中存在的问题及对策[J].北京：中国人力资源开发，2011.2[2]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.4[3]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.5[4]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[5]Harris.H：Thegroupapproachtoleadershiptesting..1949[6]Bass.B.M：TheLeaderlessgroupdiscussion.PsychologicalBulletin.1954[7]Wollowick.H.B,McNamara.W.J：Relationshipofthecomponentsofanassessmentcentertomanagementsuccess.JournalofAppliedPsychology.1969[8]Byham.W.C：What’snewwithassessmentcenter.Proceedingsofthe1989NationalAssessmentConference.1989[9]Cronbach.L.J,Snow.R.E：Aptitudesandinstructionalmethods.1997[10]Gaugler.B.B,BentsonC，&Pohley.K：Asurveyofassessmentcenterpracticesinorganization..1990[11]SchippmannJS,PrienEP,KatzJA：Reliabilityandvalidityofin-basketperformancemeasures.PersonnelPsychology.1990[12]KlimoskiR,BricknerM：Whydoassessmentcenterwork?Thepuzzleofassessmentcentervalidity.PersonnelPsychology.1987[13]GeorgeC.Thornton,IIIandJeanetteN.Cleveland：Developingmanagerialtalentthroughsimulation.AmericanPsychologist.1990
第九章 要义六 行动靠人
发掘需求需要洞察力，解决问题需要想象力，而战略的落实则需要执行力。
47. 细节决定成败
细节决定成败，尤其在管理上，细就能出效果。这是我们下面要讲的三个案例的核心所在。 第一个案例是奥林公司项目。怎样通过细节控制，来提升电镀车间的生产效率？我们主要是通过在备料上做“细”来提升效率的。（1）针对生产线上严重的空挂现象（空挂等于是浪费了产能），我们规定电镀件上挂之前，要在第一天就把第二天要挂的半成品都准备好，以保证不空挂，这是提高效率的第一个手段。（2）备料时，要保证上挂的东西在电镀的时候能够批量性地做。因为不同的产品电镀所用的原料不一样，电镀处理的方式也不一样，这就需要换线，从而影响效率，所以，在备料的时候要尽可能多地准备一次电镀的量，避免经常换线。（3）把能够并到一起电镀的东西事先规定好，什么东西跟什么东西可以搭配在一起电镀，这也是降低换线频率、提高效率的方法。（4）把挂件和挂具相匹配，这又是在备料上把工作做细的地方。通过这几个动作，奥林公司的产量提升非常明显。其实我们没有做什么大动作，只是把一件一件的小事情做到位。这个案例告诉我们：把小事做细、做到位，就能创造业绩、出效率。 第二个案例是西科项目。它通过把稽核检查的执行率做细，来提高企业执行力。在稽核检查完成后，不仅要算出总的执行率，还要算出做不到位的动作的执行率，找到究竟哪一个点的执行率最低，然后重点抓这个执行率低的问题点。把某一个执行率低、做不到位的动作单独拿出来觉知，看这个动作是谁做的，是什么原因造成的。这样针对个人来进行觉知，具有非常强的针对性，很容易有效果。 第三个案例是FS项目。他们在调动员工积极性的激励方面做得非常细，细到完全针对个人。如何针对个人进行激励，他们想了很多办法。我认为，考核、激励、PK，一定要针对个人，实在不行，还得针对班组，而且要每天做。针对的班组不能大，班组一大，激励效果就下降，大班组最好拆成小班组。我们欧博的经验是，激励要尽可能地落到个人头上。FS项目的做法就是每天统计员工的生产效率，把进度慢的员工找出来，重点关注和指导最后的那几位，并且对他们实施重点激励。被重点关注的落后员工，不同时间关注的落后员工并不相同。实施这种重点关注策略后，大量的“生手”和效率低的员工都能变得熟练。细节决定成败。怎样才能把事情做细？答案就在案例中。
一、美工的物性
打开一个店铺的时候，如果要检验一家店铺的结构和细节做得如何，有很多的检验方法。若从简略的物性层面，大可以看如下17个细节模块：​ 窗口图。​ 详情前关联。​ 详情首屏。​ 详情促销。​ 详情内容。​ 详情结尾包装图。​ 详情品牌结尾。​ 详情后关联。​ 详情长度。​ 首页首屏。​ 首页促销。​ 首页主推。​ 首页分类楼层。​ 首页品牌结尾。​ 首页长度。​ 文案设计。​ PC端制作。以上17个细碎的点，看似简单，却是很好的检验标尺。一则超级大店铺的运营执行中一般不会遗漏这些点，也不会在这些点上表现得太弱。这些点中的绝大多数也是没有变动的弹性的，遗漏则意味着出了问题。二则这些操作点的顺位执行本身，是严格塑造店铺结构和细节的底层逻辑要求。
二、培训：提升经销商的挣钱能力
经销商培训计划分为：产品培训、员工销售技能和服务技能培训。工业品相对消费品技术含量高，销售过程复杂，通过培训，提高其对公司、产品特点、优势和利益的了解，提升经销商业务人员呈现产品的能力、应对客户异议的能力，提高了成单率。不能只做产品培训不做如何销售产品的培训，产品培训确实很重要，但对经销商来说产品只是经销商挣钱的一个媒介和手段，终端市场在哪里、如何制定市场策略、如何终端铺货、如何管理大客户、如何开发行业大客户参加投标，才是经销商最关注的。某照明企业针对国内很多经销商对商业照明的结构、功能不够熟悉，不懂灯光设计技术，无法从灯光设计的专业角度去引导消费者的现状，聘请国内高级照明设计师从专业光学知识、照明设计思路、场景灯光应用、灯光方案设计等方面进行系统的培训，大大增强了合作伙伴的谈单能力。“授人以鱼，不如授人以渔。”对经销商而言，厂家能提供的核心价值不是“给他供货”，也不是给他最好的销售政策，而是对经销商挣钱能力的持续的提升。
  
    
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