热门：快消品零售营销老板
1．构建优秀的方案团队
现如今，已经有太多的企业将自己宣传为解决方案服务商、提供商，但是虚有其表，有些是意识到提供解决方案的必要性及未来的发展趋势，但是不知道怎么做，仍旧难以摆脱以产品为核心竞争力的思想；而另有一些企业则干脆是“挂羊头卖狗肉”，以解决方案为噱头，能忽悠多少客户，就能做成多少买卖。实际上，解决方案营销，说到底也是一种营销手段，但绝不仅仅是一句口号。在解决方案的背后，需要企业有一套完备的体系能够起到支撑的作用。1．构建优秀的方案团队解决方案的核心是方案团队，作为方案的设计者、推介者、实施者，方案团队的重要程度不言而喻。一个优秀的方案团队，包含着各司其职的团队成员，承担着解决方案的设计、营销及操作，同时各成员之间必须目标一致、信息共享、密切配合，针对客户需求的特性为客户提供售前、售中、售后的一体化服务，形成贴近客户需求的专业化服务团队。在职责上，要有专门负责客户开发维护、信息获取的销售人员，负责方案设计、图纸深化的工程技术、设计人员，负责材料规划、生产跟进的跟单人员，负责现场安装指导、售后服务的现场管理人员，同时还有负责项目整体进度把控、统筹规划的项目管理人员。在这些岗位、人员之间，通过即时信息的共享、专业技能的互补搭配来糅合团队，形成战斗力。而在团队运作过程中各岗位的工作分工则如表8-3所示： 表8-3方案团队运作过程中各岗位的工作分工表关键节点人员配置项目经理销售人员跟单人员现场经理工程设计部统筹管理部售前关系维护    方案推荐  商务谈判  售中材料统筹        技术放样      图纸深化  订单排期        生产跟进          安排出货        售后现场服务      退换货处理        货款回收      说明：   比较重要     很重要      不重要 在售前阶段，主要由销售人员负责对客户的开发，客户的日常关系维护，客户信息及工程信息的收集分析，掌握了解客户的需求，协助项目经理根据客户及工程的具体要求组织研讨设计解决方案并向客户进行解决方案的推荐；在售中阶段则主要由项目经理统一统筹指挥，负责项目运作中的各事项，管理并监督项目进度；在售后阶段则主要由现场经理进行工程现场的事务处理及现场服务，协助销售人员进行货款的回收工作。方案团队的建设是一个循序渐进的过程，在团队培养的过程中，并非要求成员个个都是全才，既能做业务又能做项目，而是要培养专业的“T”字形人才，以精兵强将的个人专才，形成协同的全才团队。
6.基层员工在管理体系建设中的作用
管理变革成功的16字箴言——老板重视、全员参与、改变观念、持之以恒，告诉我们，企业规范化管理体系建设要获得真正的成功，没有基层员工的参与根本不可能。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段，基层员工应该做到：​ 关注项目，了解项目带给企业的改变，带给自己的改变与机会。​ 响应企业项目动员，参加项目技术方法培训，武装自己，跟上企业发展的脚步。​ 学习企业规范化管理的理论知识和实施方法，最好阅读项目专家的书籍。​ 在做好本职工作的同时，通过合理化建议的方式，发表自己的意见。​ 积极竞选项目设计师。​ 争取成为项目方案讨论时的“员工代表”。​ 主动请缨，争取承担与本职工作有关的设计任务。​ 如果拿到设计任务，想方设法按时完成。​ 如果有幸成为项目方案讨论时的“员工代表”，一定知无不言，言无不尽。在企业规范化管理体系建设项目实施阶段，基层员工应该做到：​ 积极参加项目成果培训学习，掌握本岗位所需遵循的制度、标准、流程。​ 凡参加培训，一定要发自内心地签字承诺：“我接受过培训，我认可，我执行”。​ 有志于竞聘其他岗位的员工，务必学习掌握新岗位所需遵循的制度、标准、流程。​ 做好向更高层级管理岗位竞聘的准备，接受企业挑选。​ 改变过去“唯领导马首是瞻”的习惯，树立“制度高于一切，流程大过权力”的全新观念，认真做事，企业规范化管理只认业绩。​ 切实对工作负责，按计划工作、按制度办事、按流程做事、按标准操作。​ 企业规范化管理体系彻底改变了过去“要我做”的落后管理方式，实行“我要做”的全新管理方式，员工的任何付出都会得到相应的回报。​ 如果你在工作中受到“打击”，或者被冤枉，务必大胆向隔级主管投诉。​ 管理改善从来就不会一蹴而就，如果你发现制度、标准、流程不完善，一定要书面反映，并提出改善建议。规范化管理体系建设为所有员工提供了发挥的空间和成长的舞台。在企业转型升级的历史时刻，每一个员工都不应该置身身外，也不可能置身事外，与其被动接受，不如主动迎接。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，积极投入、热情参与，每一个员工都可以为企业发展建功立业，谱写精彩篇章！
第二节 认清：复利、股价、净利润
3.订单评审动作控制
（1）针对生产混乱、效率不高、订单不准交，快速进行评审，控制订单入口，这个是对“乱”的源头进行控制；（2）快速了解生产现状、及时准确回复客户交期；（3）为后续生产排产打下基础，提升订单准交率；3.1订单评审表订单评审表（模板）客户单号：H-001公司评审日期：2015.11.7客户名称XXX客户下单日期：2015.11.6订单数量1000PCS客户要货日期：2015.11.12□首次量产(样品承认:□是□否)□再次量产(工程变更:□是□否）参评部门评审意见业务部1.订单信息是否完善：是2.客户特殊要求是否明确：无3.客供物料回厂时间：无签名确认：XXX工程部1.图纸完成时间：有2.包材尺寸和包装方式提供时间：有BOM表提供时间：有3.新产品资料准备时间（BOM表、图纸、模板、刀具、夹装、首样）：已OK4.特殊材料清单签名确认：XXX采购部主材回厂时间OK配件回厂时间2015.11.10包材回厂时间2015.11.10外购件回厂时间无其他签名确认：XXX品管部品质要求：按公司标准是否有检验标准：有工艺图纸包装方式是否已确定：已确定员工作业操作动作注意事项：暂无根据以往经验将会有什么品质异常：暂无签名确认：XXX生产部生产流程：分切----冲压---包装模切生产时间11.11-11.13橡胶生产时间无丝印生产时间无瓶颈工序是什么PMC部物料需求计划完成时间：2015.11.7确认生产上线时间：2015.11.11确认交期：2015.11.15签名确认：xxx业务审核判定□√   接受；□不接受；□待定（请说明原因）：签名确认：XXX3.2订单评审动作控制卡5.订单评审动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1客户订单处理1.业务员接客户订单后，先对订单信息进行确认，无误后，填写《订单评审表》的基本信息，并注明是否是常规或是非常规订单；2.将客户订单及《订单评审表》交给PMC部计划员，并注明交接时间；3.此动作要求在接单后30分钟内完成业务部业务员接订单后30分钟内业务经理稽核员每天1.业务员在客户下单后可30分钟内未完成的乐捐5元/次；2.《订单评审表》传递时，未注明交接时间的，乐捐责任5元/次2常规订单评审1.PMC主管在接到业务部客户订单后，如是常规订单即进行内部评审，在4个工作小时内完成评审工作；2.PMC主管将填写好的《订单评审表》发给业务部和制造副总各一份PMCPMC主管接订单后4个工作小时内PMC经理业务员随时1.PMC主管在接订单后4个工小时内未完成的乐捐5元/次；2.《订单评审表》传递时，未注明交接时间的，乐捐责任5元/次3非常规订单评审1.PMC主管在接到业务部非常规订单后，将业务员填写好的《订单评审表》及客户订单分别交工程部、采购部、品管部、生产部依次进行评审；2.各部门的评审时间为各2个工作小时；3.PMC主管对各部门的评审情况进行综合评定，在2个工作小时内确定交货日期，并将确定好的《订单评审表》发给业务员及制造副总各一份；4.对于各部评审的时间有异议的，PMC主管在次日生产协调会上提出，进行集中评审，在会上确定最终的订单交期相关部门各部负责人接评审表后2个工作小时内PMC经理稽核员每天1.各部门未在规定时间内完成评审工作，乐捐10元/单2.各部门未在评审表中承诺的时间内完成相关任务的，乐捐10元/天3.若因时间延误耽误生产造成的经济损失按公司赔偿管理规定对责任人进行处罚
2.没兴趣，不需要
情景再现：您走访一个经销商，才自报家门，对方就说：现在牌子这么多，我不需要，没兴趣，谢谢。情景分析：1、婴儿最先学会的是摇头，而不是点头，可以说，人天生会拒绝，何况现在润滑油行业，竞争惨烈；2、客户不是对品牌没有需求，而是没有找到让他心动的产品；3、很多经销商生意惨淡，却不知道如何改变现状，只能不断错过机遇。解决要点：1、招商，不是卖产品，而是介绍一门生意，一定要了解客户，即使是陌生市场，也要通过“望闻问切”来了解基本情况；2、看客户做的是什么牌子，然后从对方的痛点下手，让客户“痛不欲生”；3、激发客户的流程是：找到痛点、撒上盐巴、抹上蜂蜜、包扎伤口。异议解答：1、某总，您做了十几年的润滑油生意，为什么到现在还是一两百万，想过为什么吗？我听说，当初龙蟠找你的时候，你也说不需要，后来，您代理的牌子出了点事，您又换了几次牌子，这几年里，有不少牌子找过你，你都以没兴趣打发走了，其实，也错过了公司发展、赚钱的机会；2、您还没有听清楚我们牌子呢，就说不需要，说句不好听的话，以前，您错过了龙蟠，说这个名字这么难听；后来又错过了引航，说人家小地方做的牌子，不靠谱；后来，某某品牌，您说人家连工厂都没有。可现在，龙蟠现在是民营企业领头羊，领航进入行业前列，某某品牌，也过了3亿元大关，可您自己找的牌子，还是老样子，甚至每况愈下，您就不想听听我们是怎么样让经销商“日赚千元”的吗？3、我给你送钱来了，你有兴趣了吧。您说不感兴趣只因没有遇到合适的，让您满意的。找品牌，找项目就如找老婆一样，要对眼才行。你这里就两个伙计，生意都靠你打理，所以，我来之前，专门摸了一遍市场，做了一份适合一两个人操作的方案，能让你10天就能引爆市场，快的话，2天就能见效，喏，这是我做的方案；4、某总，有个事您别吃惊，我为了和你见面，还专门跑了您的几个客户，您知道为什么这几年，你代理的牌子销量老上不去吗？这些话，你的客户估计从来都没有给你说过！你的产品没有卖点，上面都是乱七八糟看不懂的英文，大家卖你的产品，是给你面子，有人要，就卖，没人要，就放货架下面，这样，怎么可能卖好。应对雷区：1、老板，不要拒人千里吧。对部分老板可以采用，但大部分老板依旧会拒绝；2、我只耽误你3分钟，做个简单介绍。这样说，并不能充分调动对方的兴趣；3、我们某某机油，你不会不知道吧？新牌子，不要搞的自己多么知名一样，可能很多人是不知道的。
从物资站到鲁花植物油厂
孙孟全，兵圣孙子的“孙”，儒圣孟子的“孟”。孙孟全为烟台市莱阳姜疃(tuǎn)镇人氏，孙子和孟子俱为其山东老乡。他之所以能够缔造出鲁花品牌，亦不外乎内修儒家治世之道，外用兵家诡战之术。今天的山东，沃野千里、五谷丰登，是中国排名第三的产粮大省。与河南和黑龙江这两个产粮大省不同的是，山东地处沿海，自春秋时期始就享鱼盐之利，以工商发达著称，如今还是中国仅次于广东和江苏的经济强省。自古以来，山东人杰地灵，文人墨客辈出、英雄豪杰不绝，在中国的历史地理版图上占有非常重要的地位。然而，山东在近代史上却多灾多难、饥馑不断。山东自清末以来就有闯关东的传统。上世纪七十年代末，计划经济稍有松动，又有不少烟台人到东北去贩木头，孙孟全也是其中的一员。“孙孟全早年曾到东北扛木头，上班头一天，别人就给他脸色看，排最重的活儿，想把他吓走，但他咬牙坚持下来。每天忙完回到营地，累得床都上不去，两手使劲摁着床边，才慢慢躺下去，第二天一大早又接着干。”（引自华商韬略百家号）八十年代初，孙孟全成为了一个生产队的队长。由于号召能力强，他所在的生产队，总是取得所在公社里第一的劳动成绩。1983年，33岁的孙孟全被任命为姜疃镇物资站的站长。孙孟全新官上任之时，物资站只有六七个人，平房四间。由于经营不善，物资站连年亏损，累计已达17万元，不到一年就要换一任站长。碰上这种烂摊子，别人避之唯恐不及，孙孟全却迎难而上。他是个从不服输的人。姜疃镇物资站隶属于莱阳县物资局。说是物资站，其实就是个建材供应门市部，主要向农村提供水泥、玻璃、木材等建筑材料，还做一些五金和农业机械配件。那时候，全国各地大兴土木、大搞建设，各种建材供不应求，市场价格不断升高，但物资站囿于计划管理体制，只能销售上级调拨来的物资，市场反应慢，产品售价高，还经常货不对路。市场急需的物资没货，市场不需要的物资却大量积压。与此同时，大量个体户参与到建材经营中。他们的产品全、售价低、服务优，物资站没法与他们竞争。一个人的能力再强，也拗不过体制。怎么办？物资站还是计划经济的坚强堡垒，粮油市场却已经开始了翻天覆地的变化。中国改革开放的第一枪，正是在农村打响。1978年，党的十一届三中全会决定，在农村逐步推行包产到户、分田单干。全国粮食征购指标稳定不变，粮食统购价格提高20%，超购部分在提价基础上再加价50%，同时进口一部分粮食，以减轻农民的征购负担。到1983年，粮油征购全面更改为以户为单位交售和结算，不再以生产队为单位。国家还逐年减少粮食征购品种和数量，扩大市场调节范围。在这一系列改革措施的推动下，“交足国家的、留足集体的，剩下都是自己的”，广大农民的种粮积极性空前高涨。再加上种子的改良、化肥农药的应用和水利工程的建设，粮食生产连年获得大丰收。到1984年，中国人均粮食产量接近400公斤，与世界平均值的425公斤已相去不远。本该皆大欢喜，但却丰产成灾。国家的粮食处理能力竟然跟不上，粮食购不进、存不下、销不出、调不动，许多地方都出现了农民“卖粮难”的问题。造成这种困境的主要原因，除了购销体制和价格体系存在弊端，主要还是购买力不足。受粮票油票的限制，城乡居民的消费能力很有限。由于粮食销售价格仍然固定不动，收购粮食越多，政府财政负担就越重。有人计算过，如果补贴收购方式不变，用不了多久，中国财政开支的60%都要填进去。而且农民依据国家的补贴政策而不是市场真实需求来种植庄稼，会导致农业生产信息的巨大失真。为了减轻财政负担，中央决定取消已实施长达30年的统购统销政策，允许农民在完成政府分配的粮食征购任务的基础上，把余粮自行加工和出售。农村粮食集贸市场重新开放，各级粮食部门也相继成立了专营议价粮油的专业贸易公司，从而形成了粮食按计划平价购销和按市场价随行就市议购议销的“双轨制”。国家依据粮食的丰欠状况，通过调整平价粮与议价粮的相对份额，来调剂粮食的余缺。大环境的变化，给小小的姜疃镇物资站带来了转型的机会。这一年，正逢姜疃镇地瓜大丰收，很多农民家中的地瓜干卖不出去，堆到没地儿放。眼看就要生虫坏掉，他们找到孙孟全帮忙。在大家的眼里，孙孟全见过世面，是姜疃镇的一个能人。按理说，粮食收购有供销合作社负责，不关物资站的事情。可是，大家都是乡里乡亲的，孙孟全很难拒绝农民们的请求。孙孟全把事情应承了下来，四处打探，终于在青岛找到一家急需地瓜干的酒精厂。一番磨合，敲定了生意：物资站按每斤一毛钱的价格把地瓜干收上来，加点运费和人工费，再卖给酒精厂。销路确定下来，大家干劲十足。有的装包，有的封袋，有的记账，热火朝天干了三个月。最后一算账，竟然赚了5000元（也有一说是三万元）！要知道，在当时，身为一个物资站的站长，大小也是一个干部，孙孟全一个月的工资也不过几十元。本来只想给农民帮个忙，没想到还能赚钱，而且能赚大钱。这件事给孙孟全的震动很大。孙孟全的思路活络开了。建材经营要靠计划调拨，做得束手束脚，有力不得使，农产品却可以自主经营，咱何不多做点农产品的收购和加工？莱阳是农业大县，莱阳的梨、沙参和芋头都是闻名天下的好东西。孙孟全决定，他要卖莱阳梨。要卖莱阳梨，本身没毛病。问题在于，孙孟全要把莱阳梨卖到新疆去。到了新疆才知道，原来新疆也产梨，而且皮薄味甜，品质一点也不逊于莱阳梨。梨的保质期又短，没几天，几车皮的梨就开始腐烂变质。眼看就要血本无归。危急关头，虽然心急如焚，但表面上，孙孟全不惊不慌。他四处搜罗价格信息，发现新疆缺花生。于是，他欣喜地把好消息告诉大家，又筹了一些钱，从山东发了几车皮的花生到新疆去。结果，这批花生在新疆大卖，连卖梨的亏损都给补上了。从此以后，孙孟全就与花生彻底结缘。再说了，莱阳亦是花生之乡。莱阳花生，也有不寻常的来头。花生耐干旱、耐贫瘠，在全国范围内均有种植。山东土地上沙下壤，气候秋高气爽，在花生种植上拥有得天独厚的条件。山东、河南、河北、辽宁和广东五省集中了中国70%以上的花生产量，其中仅山东和河南两省就接近中国花生总产量的一半。胶东低山丘陵地形，四季分明，水资源丰富，日照时间长，非常适合花生的成长。当地种植花生历史悠久，且农户种植经验丰富，所产花生数量大、质量好。以至于有“世界花生在中国，中国花生在山东，山东花生在胶东”之说。莱阳市位于胶东腹地，品质尤佳，在清朝末年还成为了朝廷的贡品。据民间传说，光绪二十年，国家内忧外患，慈禧却大办六十大寿。时任法部右侍郎的莱阳人王垿（xù）一边为朝廷的奢靡之风深感痛心，一边又为不知该送什么寿礼发愁。正好家乡送来一筐花生，王垿大喜，提笔在金笺上书“长生果”三字，将花生进献慈禧。大太监李莲英素与王垿不和，遂有意把花生摆在了最显眼的位置，期待慈禧降罪于王垿。久居深宫的慈禧太后，还是第一次听说花生在民间的称呼是“长生果”，入口一品，清脆香甜，大悦，下旨要求莱阳进贡花生，莱阳花生也由此而名满京城。王垿虽然没能借机提倡朝廷厉行节俭，但却意外捧红了莱阳的花生。莱阳贡品花生属于小果型的花生。小果花生好吃、味香、多油，但产量较低。山东花生产业的兴旺，还要有赖于美国大花生的引进。美国大花生的含油率虽然较低，但其高产量足以弥补含油较少的缺点。美国大花生传入山东的时间，可以非常明确地定格在1889这一年。据1924年9月27日美国《伯克利每日公报》上的一篇名为《花生和橄榄球》的文章：“三十五年以前，汤普森带到中国的4包美国花生成了中国大花生的祖先，现在中国花生产量超过了美国。当年汤普森主教慷慨地把一半花生分给正要回山东的美国长老会传教士梅理士博士。梅理士博士又把花生分给了两个农民，并要求他们先种上三年，然后分发给大家。一个农民在年底把花生给吃了。另外一个则按梅理士的要求做了。现在光山东一年就生产18,000,000蒲耳的美国大花生。”1800万蒲耳的美国大花生，大约相当于45万吨。到1934年，山东烟台港每年输出的花生，价值高达五百三十多万银元，在那个时代乃是一个巨额数字。中国因此而成为世界花生生产的第一大国，也是花生出口的第一大国。由于中国花生的巨大影响力，花生在欧洲被称为“中国坚果”，在日本则被称为“唐人豆”。美国花生的出口市场大受影响，就像今天的美洲大豆抢占了中国大豆的市场一样，美国的花生农们很不开心。花生虽然是个好东西，但在新中国成立以来，由于中国农业长期执行“以粮为纲”的方针，包括花生在内的大多数经济作物都不受重视，产量长期徘徊不前。直到1978年，中国的花生总产量仅有238万吨，与建国前相比几乎没什么增长。此后，拜经济改革之所赐，中国的粮食供给由长期短缺演变成总量基本平衡、丰年有余，出现了粮食供给的相对过剩。包产到户彻底改变了以前上级让种什么就种什么、不讲效益的被动做法，农民开始自主经营，注重调整农业种植结构，减少劣质粮的种植面积，增加花生等产值较高的经济作物种植，从而带来了花生产量的显著提高。到1984年全国性粮食大丰收之际，中国花生总产量较改革开放前翻了一倍。在这样的时代背景下，莱阳也大力调整农村产业结构，压缩小麦、玉米和地瓜等粮田面积，重视花生、果品两大优势产业，大力引进先进技术，发展商品生产。日本于70年代才创造的花生地膜覆盖技术，1982年就开始在莱阳推广。病虫害防治、灌溉、平衡施肥等方面的技术也都得到快速发展。花生的高产量和高质量，让莱阳成为了重要的花生出口基地。莱阳的花生这么好，何不主做花生贸易？孙孟全就此做出了一个“宁农勿工”的重大决策。物资站不再把经营五金、建材作为主营项目，而是将重点转向了花生的出口加工。在当时，许多企业都只想着多赚钱，没把质量当回事。孙孟全却小心翼翼，每次都挑最好的花生。别人要求破损率不超过3%，他一个坏的花生都不许有；别人要求含水量不超过9%，他严格控制在8%以内。到后来，欧洲人点名要他的货，有多少要多少，而其他企业都是有配额的。物资站在孙孟全的带领下，不仅扭亏为盈，还得到了日新月异的发展。莱阳的花生产业虽然在蓬勃发展，但农民得到的实惠却有限。那时候，农民辛辛苦苦种出花生也不一定能卖得出去，能卖出去也不一定能卖得上好价钱。原因是花生深加工能力不足，丰收的花生往往积压库存，只能贱卖。孙孟全决定，他要利用当地丰富的花生资源，办一个花生油厂，帮助农民把花生卖出去。说干就干，物资局也有农业机械的销售业务，弄来榨油所需的各种设备是小事一桩。物资站居然榨起了花生油，当时的人们看着新鲜，上级领导也斥之为不务正业。孙孟全可不管那么多。在他的领导下，物资站的花生油生意蒸蒸日上，员工很快增加到了三十多人。物资站是个集体所有制企业，不过孙孟全“从来就没想过这个企业是谁的，我天天就把它当成自己的企业来对待，以无为的心去经营这个企业，想着责任，想着实现自身价值。”他把自己的所有精力都投注到花生油加工业务上来。花生油生产变成了主业，物资供应变成了副业。1986年，物资站成立了莱阳市鲁花植物油厂。鲁花植物油厂的名字，“鲁”是山东，“花”是花生油，“鲁花”就是“山东花生油”的意思。孙孟全要用山东的大花生，做出最好的花生油。那时正开始流行厂长负责制，于是，孙孟全当上了植物油厂的厂长，从采购、生产到销售，一手抓起了植物油厂的所有经营业务。鲁花植物油厂是一个典型的乡镇企业。那时候，全国农村恢复乡镇建制，人民公社、生产大队、生产小队三级体制已完全解体。农民不再被束缚在土地上长时间地集体劳作，有了大量的农闲时间可以从事副业。但由于国家偏向重工业的产业政策和严格的户籍制度限制，造成城乡严重对立。农村劳动力难以自由流动，出门要不带粮票连饭都没得吃，很难进城去寻找活计。农民“离土不离乡、进厂不进城”，被迫在农村创办乡镇企业或是进入乡镇企业工作。几千万农民在农产品加工业、建材建筑业、服装加工业、流通运输业等领域大显身手。与此同时，中国社会长期被压抑的消费欲望突然释放了出来，各种电器、家具和服装开始迅速进入普通人的生活中。在这一消费热潮中，多种商品供不应求，处于卖方市场。老百姓对质量要求不高。乡镇企业生产设备简陋，生产出来的产品质量较差，但仍然不愁销路。在上世纪80年代，乡镇企业的产出以年均28%的速度发展，远远超过国有工业产出8%的增长速度。山东乡镇企业的发展还走在了全国的前面。1981年才到邹平县第五油棉厂担任厂长的张士平，仅用三年时间就让企业利润跃居全国棉麻行业第一，日后更是以魏桥集团之名成为“中国纺织行业巨人”。宋作文带领前宋村从兴建玻璃纤维厂、棉纺厂等起步，发展成后来著名的南山集团。西王村的王勇将面粉厂捐献给村集体，同时投产油棉厂，也走上了工业化的发展道路。再加上因张瑞敏砸冰箱而一举出名的海尔电器，成功引进世界一流制造技术并屡获国家优质产品荣誉的海信彩电，以“小鸭小鸭顶呱呱”的广告语响彻全国的小鸭洗衣机等国有企业，一大批山东企业崭露头角，让山东的GDP一度跃居全国头把交椅。而胶东又因经济基础好且地理位置优越，其乡镇企业在山东又是最发达的。孙孟全开办鲁花植物油厂，可谓占尽了天时地利。到了90年代，国家不再进行物资划拨，物资供应站也随之走入历史。而孙孟全的花生油事业，却将以莱阳市鲁花植物油厂为基础，越做越大，走向全国。鲁花花生油的崛起，需要以掌握5S压榨核心技术为前提。那么，什么是5S呢？
（三）从点到面，从触点到规模化增长
用户增长是一个过程，是一个从小点到大面的过程。期间会经历各种不同的分支途径，最终可以产生转化的用户少之又少。所以，在高漏斗低转化的过程实现规模化的爆发，唯一且有效的方式是不断扩大基础流量池和流量来源。如图1-8所示。图1-8用户增长过程1.整合渠道促增长渠道整合特指当前企业已有的成熟渠道，例如公众号矩阵、小程序矩阵等已经有存量用户的渠道。这个环节我们重点需要关注的是如何高效地往目标平台导流。有渠道、有存量则离不开固定的老客群体及成熟的产品体验，而实现用户的规模迁移，前提是利用已有的产品链路让老客很自然地接受迁移和价值发挥。​ （1）产品链路上的打通拿公众号举例，增加公众号用户的渠道专享价，让这部分用户享受的优惠率和商品是独立存在的。利用公众号多的触点进行触达：自定义菜单、关注回复、渠道专项专题页推文，以及制定用户包推送细节触点都可以精细化运营。​ （2）老客拉动新客增长这部分已经有品牌黏性，用户迁移过后的第一步是提转化和留存。除从商品的角度推送偏好品类外，还需要额外增加高频高动销商品的露出。优惠券的补贴率可以保持和新客同步并逐步减少，在转化和留存之间过渡。稳定老客之后，增强老客拉新的补贴能力，启动邀请拉新。根据单个用户CAC成本核算补贴，给予老客补贴。2.私域流量促增长私域流量管理对于用户的留存和复购是比较好的实现形式，基于好友关系链的信任价值，私域流量也成为用户规模增长的最优解之一。私域流量通常拆解为两部分：一部分是微信生态下的私域流量，用强大的好友关系链，也有天然社交传播渠道；另一部分是App内的私域流量池，这部分流量池的优势在于核心的精准用户，具备忠诚化的品牌黏性，同样可以成为老带新的种子群体。（1）微信生态下的流量闭环多触点多样式多内容传播是微信生态下的渠道属性，属性多样势必要求我们在内容输出方面有很明确的差异化打法。例如​ 微信群主推爆品，优惠券及助力玩法营造群内活跃互助的氛围。​ 视频号则是典型的内容平台，高质量的商品信息短视频和魔性病毒品牌传播同时增加页面跳转链接。​ 公众号属于典型的被动式营销平台，可关联小程序作为主动触达的渠道功能。例如用户的订阅提醒，活动预约通知都可以通过公众号触达。良好的公众号服务一定是获客增长的利器，例如购物后的物流信息提醒、交易过程中的拼团进度、交易完成后的通知。​ 朋友圈、附近的小程序、发现小程序都是微信生态下的场景触点，联动使用对于流量同样可以带来不错的成效，这也是腾讯布局的多触点运营矩阵。（2）自营私域流量闭环自营私域流量的优势在于已经有足够的老客，目标核心群体，对品牌黏性高。这部分用户最大的价值在于老带新，并且引导新带新。一方面促销式的获客，例如拼团，这部分促销式获客控制点可以增加多个维度来提高增长系数、拼团的人数、商品的促销梯度价格。两人拼团，每人实付价9.9元；三人拼团，每人实付价7.9元，以此类推，通过价格导向来引导老用户拉动新用户。另一方面平台内部的社区需要搭建，产品形式可以和社群类似，但是具备的功能属性不一样。对于App的业态，如果要从微信群内跳转，漏斗流失可谓巨大。如果社区搭建在App体系内，高效的跳转和直达对于转化和留存比微信群直接，且对于运营方有更加灵活的操作空间。3.社交裂变促增长社交裂变的应用随着拼多多的异军突起，战火从京东燃烧到淘宝，全民砍价和助力的链接满天飞。通常我们区分营销活动和社交玩法，营销活动更多的定位平台购物场景，从用户的购物环境到新客引入的增长过程；社交玩法更多的定位传播场景，从点到面的规模化增长过程。（1）站内营销活动的应用站内营销活动类型很多，档位排布也不一样。真正能帮助用户增长的活动聚焦新人专题，页面通常需要选择10~20款SKU，价格带基本都是平台促销最低价，用商品成本来拉动新客，最后会搭配一个3~5张券的券包，用户复购单的拉动。通过新人专题页面拉来新客，持续监测该用户的下单行为，从1单用户转化到2单，从2单转化到3单、4单+，不一样的阶段享受的优惠券补贴也有差异。核心的目的是不断培育该用户的LTV。（2）社交玩法的设计社交玩法几个重要的因素：玩法模型、传播动力、参与成就感、成本核算。几个关键性指标同时满足活动效果自然也不会差。如图1-8所示。图1-9社交玩法的设计​ 玩法模型尽可能短平快，用户在1~2分钟内可以操作完成全链路，规则和路径都清晰明了，甚至不需要文案解释，按钮的引导即可完成整个新手引导。​ 传播动力是观感层的体现，也是玩法自主传播的核心动力，用户为什么需要传播到微信群、朋友圈，因为痛点恰好和他的心思相互呼应。​ 参与成就感同理，和传播动力的差异在于前后逻辑关系，成就感是参与之后获得的公共认知的认同感，是外界带来的，而传播动力是自己带来的。​ 成本核算直观理解，获得的价值和投入的价值，我们需要保证方ROI>1，说明这个模型是健康可持续状态。我们拿跳一跳举例，跳一跳1.7亿DAU的背后，为小程序拉新近千万的新客。我们拆解几个维度：​ 玩法模型相当简单，点击屏幕控制小球的跳动，基本零教育成本。​ 传播动力首先来自新鲜感，其次来自微信环境内的氛围烘托，大家都在玩，我也想试试。​ 参与后的好友排行自然是成就感的体现。4.内容营销促增长内容营销从不缺乏创意形式，从短文字、长内容、长图文、短视频、连载视频系列都可能成为爆发式增长的来源。生鲜O2O平台的商品大多是餐桌品类，关联生活食材。因此，时令果蔬品的选择成为购物前的纠结点。大多数平台则选择主动给用户提供内容（图文、短视频），清晰科普营养成分的摄入和应季商品的推荐补足，对于有选择困难症的购物群体一定是一个福音。粉丝经济是KOL先天优势，直播带货和种草推荐同样是当前推动电商行业发展的助推器。之前百度的一条短视频“这都是个啥”疯狂刷爆网络。大妈的原型本身具备亲切信任感，利用社会流行话术脱节的无奈感，来放大母子关系的疏远。有一丝道德绑架的感觉，但也能印证社会化的发展是灵活多变的，今天有亿万网民的爆梗，明天也会有解答一切的百度。不得不说，是一条很有含义且值得推敲的内容营销用户增长案例！
深度分销使命的终结
中国本土企业一直享受着渠道红利。中国营销界曾经有过品牌驱动还是渠道驱动之争。2004年，陈春花教授提出了中国营销“渠道驱动优先于品牌驱动”的观点。即使是品牌驱动的跨国公司，在中国要想成功，也必须依靠渠道驱动。要么渠道驱动，要么品牌渠道双驱动，中国没有纯粹的品牌驱动企业。中国的渠道红利分为两个阶段：市场重心下沉和深度分销。1997年到2003年，市场重心下沉是渠道红利。以1997年亚洲金融危机为发端，从“省代”向“市代”下沉；2000年又下沉至“县代”。至此，“县代”成为渠道的基本格局。2003年，包政教授、施炜教授等提出了“深度分销”理论，再次成为中国营销的渠道红利。深度分销的实质，就是接近终端，影响终端。以终端为依托，针对消费者开展推广活动。2013年，多数快消品行业产量达到历史最高点，此后产量进入下降通道，深度分销遭遇历史性困难。深度分销的架构虽在，但分销和推广难度加大，深度分销的使命终结。C端组织红利所有B2C形态的组织，都可以称为C端组织。天猫、京东是C端组织，品牌商（代理商）直接在电商平台上与消费者互动，减少了渠道层次。自2012年淘宝井喷后，B2C享受了5年左右的创新红利。社交电商（微商、微信小程序）也是C端组织，某些特殊形态的商品，在社交电商很活跃。借助于社交平台的动员能力，社交电商比传统直销威力更大。B2C形态的电商和社交电商，仍然不是商业的主流，占比不高。2017年，B2C占社会零售商品总额的比例为15%，已经在逼近B2C商业形态的上限。优步劳“鲜扎闪送”形态的组织仍然不会是主流，它只是破解B端壁垒的阶段性利器。主流C端组织形态B端组织的一个特点就是R端（零售端）很难回避，新零售仍然是零售，是现在零售形态的变化，不是零售业态的消失。主流C端组织，有两条线：一是商流；二是信息流。传统营销，市场部负责品牌传播，是信息流；销售部负责销售，是商流。从商流角度，F2B2R2C已经很简化了，除了KA是F2R2C外，多数渠道形态都很难再优化了。从信息流角度，F2C或F2R2C将成为主流。主流C端组织，将承担商流和信息流的双重职能。用营销专家方刚老师的说法：过去的陆军，现在也要承担空军的职能。从B端组织到C端组织，不一定是流通环节减少了，而是沟通环节减少了。营销的本质是消除信息不对称，利用信息不对称，建立对自己有利的信息优势。通过互联网、社交平台与消费者（C端）建立直通管道，会迎来新一轮的渠道红利。C端组织，不是重建销售队伍，而是以互联网工具，对B端组织重新赋能。优步劳的C端组织，前期承担的主要角色是突破B端壁垒。除了少数小众产品外，对于大众产品，优步劳绕过R端的组织架构仍然有问题。它所起的作用，就是倒逼B端组织，然后形成主流的C端组织。C端组织的典型形态将是：销售仍然走B端组织，但传播走C端组织。销售走B端组织，利用了渠道自身的流量、客情和推力；传播走C端组织，利用了互联网、社群等工具与消费者建立直接联系，在传播方面直接影响消费者，形成营销的拉力。
第八章 企业网络营销实战案例
一、理念共识
俗话说得好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”在公司内要推动流程建设，首先得让大家有共同的理念，不然就没有对话的基础。理念共识是推动流程型组织转型的基础，是流程建设的源头，是最基础的工作，也是最难做的工作。毫无疑问，流程型组织转型必须源于公司决策者的意志，否则任何动作都是多余的。问题是，如何让公司的决策者意识到，这一刻，我们必须进行流程型组织变革？这对于流程建设，对于组织转型都是决定性的一步。当然，如果决策者自我觉醒是最理想的，但往往比较少见。我们曾见过不少公司，下面几个中高层推动流程建设搞得轰轰烈烈，折腾了一阵子，公司最高决策者没闹明白是怎么回事，一声令下，停掉了。前功尽弃不说，还给未来的变革工作埋下隐患，从今往后，流程、变革就会成为公司的禁用词汇，没有人敢再跟决策层（董事长、总经理或经营决策委员会等）提，都怕吃力不讨好。可以说，没有公司决策层支持的重大变革是先天不良的变革，是注定要失败的。获得决策层支持是关键，如何迈出第一步呢？可行的做法是：标杆案例导入、现实问题推动、外部专家理念灌输等。对于投资者，关心的是投资回报率；对于经营者，关心的是如何达成经营目标；要打动他们，就得有价值牵引。标杆案例导入是其中一种牵引，别人这样干，取得了好的成效，咱们要不要也依葫芦画瓢？这是最直接的方法。如果友商是行业标杆，则标杆企业是最佳的选项；同行没有实践标杆，就找相关行业来对标。总之，相似度越高可信度越高，成功率也就越高。现实问题推动也是一种牵引。在公司日常的运营中，总会有一些异常的问题，有些问题可能还会反复出现，在公司内部成为瓶颈。类似这种疑难杂症，如果可以以此为契机，引导决策者通过流程优化来解决这些问题，也不失为一种好的方式。当然，这些异常问题的选择显得尤为关键，举个简单的例子：某服装品牌商D公司，以内衣生产、销售闻名于世。表面光鲜亮丽，实际运营的时候也出现很多问题，其中一个问题是产品SKU多得离谱，企划部门不断规划新的SKU，后端的生产、销售已经扛不住了，不断提流程优化需求，希望通过流程约束无序扩张的SKU数量，但都以失败告终。销售运营部某同事小杜鹃想了个法子，她把某款（型号）产品库存铺开，挂在一面展示墙上，满满当当的一墙，一款型号的产品SKU（按颜色、尺码、销售渠道等区隔）多达几十个，导致销售部门经常会有很多SKU尾数无法售完，形成大量的呆滞库存。布置妥当后，拉着各个领导去现场开了个SKU数量问题优化的研讨会。没有太多意外，曾经PPT里的数据变成实物的时候形成的视角冲击使得大家开始真正重视这个问题，后面的事就水到渠成了。外部专家理念灌输也是一种途径。“外来的和尚好念经”素来有市场，在公司的经营管理中也一样。外部专家的培训（外训、内训）、外部标杆公司的人才引进、咨询项目等，都是不错的方式，时机与方式的选择是关键。除了上述几种比较典型的措施外，还可以根据公司的文化传统做一些额外的安排，比如：读书会、专题研讨、流程管理知识与案例文章在内部刊物推送宣传等。有了初步的流程管理概念之后，需要持续灌输并在中高层不断推广，营造流程管理的文化氛围。流程文化的建设在第二章第六节中曾做过阐述，在此不再赘述。有了初步的理念共识和氛围，还需要趁热打铁，在战略规划的时候研讨流程管理定位，确认未来流程变革的方向，并据此在公司内宣贯，成为公司的战略共识。公司的最高决策者需要为战略负责，那为流程变革主动站台就自然而然了。高层在各种场合不断强化这个信念，在公司内部树立紧迫感，中基层才会行动起来。山雨欲来风满楼，有了这一点，后面推动起来就顺理成章了。理念共识的具体措施已经简单做了说明，还有个现实的问题是谁来做这些事情比较合适？从零开始的流程变革，推动者必须在公司有影响力，比较理想的角色是CIO、战略负责人、CHO。数字化转型流程先行，所以，CIO是首位的。战略规划后如何落地？流程变革是弥补公司能力差距的关键抓手，战略负责人与高层关系紧密，推动的高度足够，相对也容易一些。戴维·尤里奇定义的HR四角色模型其中之一是变革的推动者，掌握人事任免大权的CHO也是变革推动的热门人选。需要注意的是，职权是一方面，在决策心中的分量及其个人意愿也是关键的考虑因素，如果本身并无意识和技能，那么可行性就变得非常微小了。很多时候，个人的力量是比较微弱的，推动者需要联合一些关联度比较高的部门，或者痛点比较多的业务部门，人多力量大，声浪到达一定程度的时候才会引起大家足够的重视。在这个过程中，流程变革的核心领导团队会逐渐形成。在理念共识阶段，流程管理意识、知识与技能、战略定位、文化氛围、变革的紧迫感、领导团队等都有了雏形，流程的战略定位是关键，这个确定下来流程才真正进入到高层的例行管理议题。领导变革之父约翰P.科特有言：“树立紧迫感是最为重要的，其重要程度也许占到了八个步骤的50%以上。”对于推动流程管理体系建设来说，理念共识的分量则更甚。
1.产品的精神化
随着iphone/ipad、无印良品等进入我们的生活并备受关注，产品中所蕴含的精神因素在产品中的重要性，也从模糊和隐含逐渐清晰地浮现在人们的意识中，尤其是那些敏感而富于创新的企业和管理、营销的研究者们。产品中的精神因素包括人们的生活观念、价值观（如正义、公平、平等、尊重等）、人性、社会责任，以及艺术性或创意性等。这些精神因素卓然于产品本身的功能、质量、外观、成本等之外。比如iphone中体现出的艺术性，即美。有一次在聚会中，看着大家放在饭桌上的各个品牌的手机时，猛然感受到iphone的精致绝伦，忍不住想拿起来把玩。艺术性中包含着“创意”的含义。其实，创意已经具有了类似于产品功能的意义。也就是说，人们会因为产品的创意而购买，而不仅是买它的功能、品质、价格等。我们经常会看到令人眼睛一亮的产品，也许是筷子、茶杯、帽子等，此刻是否心中升起了想要拥有它的冲动，虽然知道自己并不缺少筷子或茶杯。今后，创意对于产品来说，给予多高的重要性都不为过。比如人性因素，这不是指人性化的设计，即符合人体和心理的特征和习惯，而是指尊重、谦虚、人际关系的温馨和睦友好、自由、互助、同情、善良等，以及孤单和热闹、嫉妒和祝福、悲伤和快乐、失望和希望等人类的情感、感受。就如谦虚，在产品设计中的谦虚体现在，设计师或产品开发者附加了多少自己的价值观、生活观念、审美等在产品上。一旦附加的过多，显然是不谦虚的，隐含着一丝自大、自以为是。而这会被用户、消费者感受到。结果可能是，与设计师有着同样价值观、生活观念和审美的人无比喜欢这款产品，而其他人明显感觉到不喜欢和抵触。显然，大众性产品的开发、设计需要更多的谦虚精神。这种谦虚就体现在对客户需求的调查和研究的重视。相对的，iPhone就舍弃了谦虚，因为乔布斯想要表达的恰恰是高品位的艺术性（此例不是讨论设计中的谦虚的对错和应用策略，而是为了解释在产品中是如何体现出如谦虚这样的人性因素的）。无印良品的产品中体现出的“合适就好”的生活观念（生活方式、生活态度），不仅是在反对过度消费，而且也是在为建立平等的社会做出努力。因为用这种理念设计出来的产品，穷人不以用它们为耻，富人也不以用它们而炫耀。这也就涉及价值观和社会责任感。这就是我们在此要讨论的，产品自身或者说产品的本质发生了巨大的变化，即精神因素成了产品的核心因素，产品的本质正在从物质因素转向精神因素。或者说，产品的本质成了物质和精神的混合物。物质因素成了必需要素，犹如空气般重要但是不再被人们所察觉，而精神因素部分变成了人们关注的焦点，它们成为人们选择和使用产品的更重要的因素。我们用品牌的建立和服务行业做对比会看得更加清楚。在品牌中附加上精神因素是自然而然的事情。因为品牌本身即是精神性质的事物。通过媒体宣传等手段，为一个品牌赋予“注重家庭”的生活观念是顺理成章的，你说什么即宣传什么，品牌的形象即品牌自身就是什么（先不考虑产品等因素是否在后续的经营中一直在吻合塑造的品牌形象）。产品则不同，产品是明显的物质事物（即便犹如我们今天讨论的，产品的本质正在转化为包含精神因素，但毕竟我们的观念中认为产品是物质事物还会延续很长一段时间），那么诸如“注重家庭”这样的生活观念如何附加或体现在产品中呢？我们先假设在产品中成功的附加了实实在在的“注重家庭”的生活观念，这就会出现这样的情景：在不做任何明显的“注重家庭”的广告宣传的提示和灌输下，仅仅是当人们在使用它的过程中，心中涌现出只有具有“注重家庭”的生活观念的人才有的感受，随后便建立了联想，“这个品牌的产品蕴含着”注重“家庭的生活理念，我很喜欢”。这恰恰是利用产品塑造品牌的过程，而不是以精神化的广告等手段塑造精神化的品牌的方式。这意味着，产品中的精神因素是真实存在的。它们会被使用者感受到。再看服务行业的例子。服务业的产品具有很多无形的因素，比如服务人员的态度、销售场所的环境等。相比于饮料、手机等实物产品，很容易附加上精神因素。因此对于服务业来说，附加什么样的精神因素，以及如何在日常管理中保持住它，是关键所在。这是在说，就如服务业的服务（即产品）中理所应当的包含着精神因素一样。现在，实物产品中包含精神因素即精神因素作为产品的一部分，也是如此的自然和真实。显然，产品的精神化的变化，源自人的进化，人的意识或精神的进化。人们开始从注重生活中的物质上的满足转变为追求精神上的满足。首先，人们变得更加个性化。这不仅意味着每个人有不同的生活观念，还意味着他会坚持自己的观念。坚持自己及与被灌输、被强迫的对抗中，生活观念或生活方式就更加成了生活中所关注的重心。这就是生活方式和生活观念的觉醒。这不在于是选择哪种生活观念或生活方式，而在于生活观念和生活方式本身成了一个浮现在人们意识中耀眼的事物。然后，个性化也意味着人性的觉醒。即明显地意识到自己及他人是一个独立的、活生生的人，而不是某个概念化的群体。“我”的快乐和痛苦、愿望是如此的真实和强烈。同时“我”也就感受到他人的快乐和痛苦、愿望也是那么的真实和强烈。“我”从自我中心中看到了其他人的存在，他们与自己一样，有着快乐和悲伤、欲望和恐惧。人们开始了完全不同的生活。从麻木和虚幻中，走向敏感和真实。意识到人的尊严、尊重，生命的意义和独特性。面对产品或服务，会意识到，“我”不再是一个消费者或用户这样的一群人或概念，而是一个人。比如你的产品中的暴利定价会惹恼了“我”，因为“我”感到你把“我”当作了傻瓜，或者是个被随意欺负的弱者。你看，这已经不是钱和产品的物质因素问题了，而是转移到了内心的精神领域。然后，人们意识到公平、正义、平等等问题。比如人们开始反感那些VIP（贵宾）的做法，进入VIP的人也许在感受着不好意思，再不是那种自豪感、骄傲感了。田中一光从平等意识中觉醒，在他的工作的机缘下，将平等观念附加到自己设计的产品中，这就成就了无印良品。假设在非典期间，一家超市的食品、消毒液从未想过要涨价，而是忙于进货、筹集货物，这就是正义的行为。随后，人们对世界、人类整体、生存环境、社会、社区、公众事务的责任产生了兴趣，开始有了社会责任感的觉醒。比如一家提供为了让某类慢性病人生活更好的食品的公司，假设他的产品非常受欢迎，但是他们并没有借此而涨价即保持高利润率，而是尽量降低价格，那么，这家公司是一家具有社会责任感的公司。人们会感受到，不是吗？感激之情，谁不会升起？他的生意又怎么会不红火？如果人们的内心经历了这些觉醒即深刻的变化，那么产品或服务自然需要跟上才能生存和发展。因此，观察人们的内心到底发生了哪些变化，到达了哪个精神层次的觉醒，有多少人进入了某个精神境界，这几个精神境界的转化处在何种阶段，又有多少人走到了当前最高的精神境界（高层的精神境界自然就已经经历了低层境界，即有着高层精神需求的人，必然同时有低层的精神需求），等等，这是企业经营者和营销者需要考虑的一个重要方向。即经营和营销的重点，转变为对人的关注。而对人关注的重点在于，对人的内心即精神领域的探索和观察。这是说，如果人们已经开始精神上的觉醒，并逐渐走入更高的精神境界。那么，产品也必然随之改变，即精神因素成了产品的一个部分，并且与物质因素相比，是越来越重要的一部分。这个变化已经发生，毋庸置疑。我们都是生活在其中的人，同时也是消费者或用户。我们自己内心的变化，就是大家的变化的表现的具体化。当然，具体到某个行业或某个企业，需要对自己的目标消费人群做深入的调查和观察。去做就好了，这不存在难度。困难只是在于，仍然抱着陈旧的产品观念、营销观念。这样的人，看不到也自然不认同产品的精神化。乔布斯和田中一光等的成功难道不足以撼动固有观念吗？确实不容易。一个人的觉醒（觉醒的本意就是指从过去的观念的束缚中解脱），需要他对自己的内心和生活投入更多的关注和努力。因此，重要的不是调查人们内心的变化，或者寻找产品精神化的方法，而是真切地看到这个事实。从陈旧观念中觉醒或内心的转化，就发生在对事实的看见中。你的产品还奔忙在追求新功能、高质量、新技术的路上吗？还是感到已经走到了一个不易逾越的功能、质量、技术的高端？行业中，在追求新功能、高质量、新技术等方面，是否已经走到了矫情、勉强、作秀的地步？更多功能及没必要的、奢侈化的质量或技术是否是产品开发的方向？或者不得已而在追求模仿、劣质材料和制造带来的低价？或者，你通过模仿、仿制的低价划分了一个原来没有的中低端市场，而活得还不错？但是，你也许在担心未来对自己产品的新模仿者的产品会开辟更低端的市场而挖墙脚，或者被自己模仿的产品开始注意你并反击？或者你觉着除了追求功能、技术、质量等及虚幻的打造品牌之外，已经别无他路以提升了？总之，你是不是觉着在产品的物质层次的提高中走投无路了？这些都是走向产品的精神化的契机和征兆。当然，如果还徘徊、内疚在假冒伪劣的道德、法律层面中，就什么也不用说了。这是道德的倒退，也就是人的倒退和堕落，何谈进化或产品的精神化？毕竟产品中的精神因素都是人类的美好品质和面对黑暗、邪恶的勇气和智慧，哪有邪恶的精神因素会展现在如产品这种阳光灼灼之下？人在精神领域的提升，必然是走向美好、善的品质。到此，就到了思考如何走向产品的精神化了。如此巨大的一个转变，也许我们首先要思考的是，走向产品的精神化的关键因素是什么。答案再简单不过了，却是最难做到的。关键就在于，你自己（即我们每个人）必须首先发生转变。就如田中一光对平等及简单生活、亲近自然、关注生存环境、可持续发展等社会责任感的觉醒，乔布斯对艺术和美、创意、精益求精的觉醒，拉里-佩奇和谢尔盖-布林对“不作恶”的觉醒，阿桑奇对思想自由的觉醒，优衣库和塔吉特对创意的觉醒，等等。如果你不是一个具有“尊重”品质的人，就不可能在产品中设计出“尊重”的内涵，或者你只是将“尊重”当作噱头和营销手段；如果你还是在崇尚“等级”，那么就自然认为制定VIP体系是天经地义的，你的产品中体现的无疑是等级、尊卑，即便喊着平等，那又是噱头和营销手段；如果你没有艺术素养，又怎么在产品中加入美？你认为的美也许就是低俗和庸俗。那么，你赋予产品的美或喊着的美，岂不成为人们的笑谈。这就是关键所在。你自己发生了转化，走向了更深的精神境界，你的思想和行为自然随之。因此，又何谈方法、技巧、工具？假设你是一个友善的人，又何必去学习待人友善的技巧？因此，要问如何走向产品的精神化，就是问自己：我自己是一个具备正义、平等、简朴、尊重、社会责任感、注重家庭、乐观积极的人吗？我是一个有艺术素养、懂得美的人吗？一个人的提升和改变，带动着企业、产品的提升和改变，乃至带动着整个社会的幸福、和睦。这个“我”，不仅是指设计师、产品开发人员、营销人员，更是指管理层、企业家，因为做决策的是后者。你的审美观庸俗，或者不具备环保意识，那么又怎么能批准一个高雅的设计和具有环保因素的产品的创意通过呢？正如“青蛙设计”公司创始人埃斯林格(HartmutEsslinger)说的：“我们那天达成了一个关键合作，为日后消费电子产品史上最成功的‘设计师＋企业家’组合打下了基础。”企业家不一定是艺术家或设计师，但却可以是一个具有高尚、美好的精神品质和艺术素养的人。最后一个需要探索的问题是，一个人怎样才会发生转化呢？你看，这必须从认识自己开始。那么，如何认识自己呢？那就是对自己的观察。这个话题我们会在下次有机会时做深入的探索。
4.2 产值能耗
不管哪种生产经营，都会有能源的使用和消耗。产值能耗，是指与生产经营产值相对应的能源消耗。产值能耗可以衡量产值的能源消耗程度，或者能源消耗带来的产值多少。产值能耗的高低，是现代产业效率的一个主要指标。餐企的产值能耗，是衡量餐企能源效率的一项基础指标。我们从餐饮的产值能耗率、综合能耗、分类能耗、能耗监测、能耗分析和能效审计，共6个方面，来讨论餐饮产值能耗。4.2.1产值能耗率产值能耗率，是指能耗在产值当中的占比，或者说产值中所含的能耗比例。通过产值能耗率，可以获知产值创造当中的能耗含量。能耗含量低，说明能源效率高；相反，说明能源效率低。产值能耗率，也是区分行业或模式能耗轻重程度的指标。能耗率高，是重能耗行业或模式；相反，是轻能耗。餐饮业的产值能耗率在3-8%之间。湘鄂情等4家餐企的产值能耗率餐企名称产值能耗率呷哺呷哺4.23%味千拉面5.34%湘鄂情3.12%全聚德（电费）1.30%4.2.2综合能耗综合能耗是能源效率的一项基本数据，可以反映出能源消耗的总体水平。综合能耗，是指在统计报告期内，对用能单位和能源品种不加区分的能耗数据。2010年，北京市商委发布了《北京市餐饮经营单位节能规范（试行）》，号召餐饮企业在能源使用上进行节约改造，力争使综合能耗的节约达到20%以上。4.2.3分类能耗分类能耗，是指按照用能单位、时间段、能源种类等的不同，分别计算的能耗数据。分类能耗的记录和计算，细化了能耗数据，便于分析和检査，有利于制定相应的能源使用改进计划。按能源品种分类按用能单位和部门分类按用能设备和功能分类4.2.4能耗监测能耗监测，是指分类、分项对能源实时耗用所做的记录、统计和报告。能耗监测对餐饮业的意义很大，可以形成分析和研究能效改进的数据基础。按照能源种类、用能单位、用能设备和用能时间，分别持续详细地记录、统计能耗的有关数据，以检查、测量和分析能耗的有效程度。4.2.5能耗分析能耗分析，是指对能耗数量和有效性所进行的分类解析，找出降低能耗、提高能源效率的方法。餐饮能耗分析，主要是对用能设备、能源品种、使用控制、工艺流程、用能条件等的分析。据研究表明，在传统餐饮的主要设备节能上，就有10%至30%的节能空间。2008年，德克士推出“节约型餐饮经营”的活动，在800家餐厅中，每个月节水2.3万吨、节电150万千瓦时。在一年中所节约的电量，能够满足8000户城市家庭一年的用量。在美国和加拿大，公用事业公司会主动对餐饮设备，进行专业的能耗分析和用能估算，并有效地指导商家节能降耗。这些工作，不收取费用或者收费很低。4.2.6能效审计能效审计，是指对能源应该发挥的效能和价值，从经济、物理和财务的角度，对阻碍因素进行的审查和稽核。在1976年，美国能源部成立了能源分析与诊断中心（EADC），为制造业中小企业无偿提供能源审计服务，由政府出资，26所州立大学和4个民间研究机构负责实施。从1981年以来，共完成了8000多个审计项目。餐饮业非常有必要持续开展能效审计的工作。通过餐饮能效审计工作，对技术流程、设施设备、管控措施等进行稽查和梳理，找到节约能源、提高能效的新途径和新方法。
  
    
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