俗话说得好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”在公司内要推动流程建设，首先得让大家有共同的理念，不然就没有对话的基础。理念共识是推动流程型组织转型的基础，是流程建设的源头，是最基础的工作，也是最难做的工作。

毫无疑问，流程型组织转型必须源于公司决策者的意志，否则任何动作都是多余的。问题是，如何让公司的决策者意识到，这一刻，我们必须进行流程型组织变革？这对于流程建设，对于组织转型都是决定性的一步。当然，如果决策者自我觉醒是最理想的，但往往比较少见。我们曾见过不少公司，下面几个中高层推动流程建设搞得轰轰烈烈，折腾了一阵子，公司最高决策者没闹明白是怎么回事，一声令下，停掉了。前功尽弃不说，还给未来的变革工作埋下隐患，从今往后，流程、变革就会成为公司的禁用词汇，没有人敢再跟决策层（董事长、总经理或经营决策委员会等）提，都怕吃力不讨好。可以说，没有公司决策层支持的重大变革是先天不良的变革，是注定要失败的。

获得决策层支持是关键，如何迈出第一步呢？可行的做法是：标杆案例导入、现实问题推动、外部专家理念灌输等。

对于投资者，关心的是投资回报率；对于经营者，关心的是如何达成经营目标；要打动他们，就得有价值牵引。标杆案例导入是其中一种牵引，别人这样干，取得了好的成效，咱们要不要也依葫芦画瓢？这是最直接的方法。如果友商是行业标杆，则标杆企业是最佳的选项；同行没有实践标杆，就找相关行业来对标。总之，相似度越高可信度越高，成功率也就越高。

现实问题推动也是一种牵引。在公司日常的运营中，总会有一些异常的问题，有些问题可能还会反复出现，在公司内部成为瓶颈。类似这种疑难杂症，如果可以以此为契机，引导决策者通过流程优化来解决这些问题，也不失为一种好的方式。当然，这些异常问题的选择显得尤为关键，举个简单的例子：

某服装品牌商D公司，以内衣生产、销售闻名于世。表面光鲜亮丽，实际运营的时候也出现很多问题，其中一个问题是产品SKU多得离谱，企划部门不断规划新的SKU，后端的生产、销售已经扛不住了，不断提流程优化需求，希望通过流程约束无序扩张的SKU数量，但都以失败告终。

销售运营部某同事小杜鹃想了个法子，她把某款（型号）产品库存铺开，挂在一面展示墙上，满满当当的一墙，一款型号的产品SKU（按颜色、尺码、销售渠道等区隔）多达几十个，导致销售部门经常会有很多SKU尾数无法售完，形成大量的呆滞库存。布置妥当后，拉着各个领导去现场开了个SKU数量问题优化的研讨会。没有太多意外，曾经PPT里的数据变成实物的时候形成的视角冲击使得大家开始真正重视这个问题，后面的事就水到渠成了。

外部专家理念灌输也是一种途径。“外来的和尚好念经”素来有市场，在公司的经营管理中也一样。外部专家的培训（外训、内训）、外部标杆公司的人才引进、咨询项目等，都是不错的方式，时机与方式的选择是关键。

除了上述几种比较典型的措施外，还可以根据公司的文化传统做一些额外的安排，比如：读书会、专题研讨、流程管理知识与案例文章在内部刊物推送宣传等。有了初步的流程管理概念之后，需要持续灌输并在中高层不断推广，营造流程管理的文化氛围。流程文化的建设在第二章第六节中曾做过阐述，在此不再赘述。

有了初步的理念共识和氛围，还需要趁热打铁，在战略规划的时候研讨流程管理定位，确认未来流程变革的方向，并据此在公司内宣贯，成为公司的战略共识。公司的最高决策者需要为战略负责，那为流程变革主动站台就自然而然了。高层在各种场合不断强化这个信念，在公司内部树立紧迫感，中基层才会行动起来。山雨欲来风满楼，有了这一点，后面推动起来就顺理成章了。

理念共识的具体措施已经简单做了说明，还有个现实的问题是谁来做这些事情比较合适？从零开始的流程变革，推动者必须在公司有影响力，比较理想的角色是CIO、战略负责人、CHO。数字化转型流程先行，所以，CIO是首位的。战略规划后如何落地？流程变革是弥补公司能力差距的关键抓手，战略负责人与高层关系紧密，推动的高度足够，相对也容易一些。戴维·尤里奇定义的HR四角色模型其中之一是变革的推动者，掌握人事任免大权的CHO也是变革推动的热门人选。需要注意的是，职权是一方面，在决策心中的分量及其个人意愿也是关键的考虑因素，如果本身并无意识和技能，那么可行性就变得非常微小了。

很多时候，个人的力量是比较微弱的，推动者需要联合一些关联度比较高的部门，或者痛点比较多的业务部门，人多力量大，声浪到达一定程度的时候才会引起大家足够的重视。在这个过程中，流程变革的核心领导团队会逐渐形成。

在理念共识阶段，流程管理意识、知识与技能、战略定位、文化氛围、变革的紧迫感、领导团队等都有了雏形，流程的战略定位是关键，这个确定下来流程才真正进入到高层的例行管理议题。领导变革之父约翰 P.科特有言：“树立紧迫感是最为重要的，其重要程度也许占到了八个步骤的50%以上。”对于推动流程管理体系建设来说，理念共识的分量则更甚。