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1.HR为什么要与猎头合作
为什么企业有HR了，还要找猎头？其实，企业之所以选择猎头，是因为猎头与HR有一些核心的差异点：（1）面对群体不同HR主要服务于公司内部，除了招聘工作，还有人力资源规划、培训发展、绩效考核、薪酬福利、员工关系等模块的工作。在招聘方面，HR有相当一部分工作是制定招聘政策制度、拟定招聘计划、搭建招聘体系，因此工作精力会相对分散，花在招聘方面的时间相对不足。猎头面对的是整个人力资源市场，相对HR来说，猎头高度专注高端人才的招聘工作，且有各自专注的行业与业务领域，所以向企业推荐人才时，能够更好地把握精准度，提高企业的招聘效率。（2）招聘渠道不同HR通常都是在招聘网站上发布岗位、组织或参加招聘会、内部推荐等方式进行人才招聘，渠道比较单一。而猎头招聘的渠道多样化，除了自有人才库、候选人转介绍等公开渠道，猎头还会通过一些社交网站等非公开渠道进行人才寻访。猎头顾问通过与企业深度沟通，详细分析企业职位的具体需求，再根据职位的特征快速匹配或搜寻目标人选，比HR的招聘工作更主动、有深度、有效率。（3）各阶段推进候选人的力度不同对于HR来说，一天需要和众多的简历、候选人打交道，如果不是非常重量级的人物，HR很难时时刻刻跟进某一个候选人的情况。如果候选人本身的能力是合格的，但是因为缺乏面试经验或者不懂得怎么突出自己的优势和亮点而被HR刷下来，这对企业和候选人都是一种损失。猎头和HR不一样的地方在于，他周旋于企业和候选人之间，充当桥梁的角色。为了推进企业招聘工作的顺利进行，免去不必要的麻烦，猎头会对人选进行面试辅导、离职辅导、背景调查等，很多HR无法兼顾的细节，比如候选人因为一些生活琐事耽误了入职等情况，猎头都可以通过沟通协商解决。对于候选人来说，HR是完全倾向企业的，所以很多的难言之隐，候选人更倾向和猎头袒露，猎头对于候选人及企业，更多的时候是朋友、伙伴一样的存在。招聘关乎企业的发展问题，单纯靠HR的力量远远不够，这也是很多企业愿意选择猎头进行合作的原因。
第四节 合理配置产品力 实现成功促销
“如果把营销力比作一把宝剑的话，商品力就恰如宝剑的钢质，决定着宝剑在拓展市场时战斗力发挥的韧度和硬度。”换句话来说，没有足够优质的商品，要想实现成功的促销，那也是几乎不可能的事情！  什么是营销力？就是有效开展市场营销活动的能力。什么是商品力？就是通过产品质量、价格、设计、多样化等表现出的实力。作为营销力重要组成部分的商品力，对于促销活动的成败尤为重要。缺乏商品力合理配置的营销力，要么会在激烈的市场竞争面前很快折戈沉沙，要么是迅速卷刃失锋，失去开拓市场的战斗力。那么，要有效开展市场营销活动，我们应该怎么在产品质量等商品力因素上进行合理配置呢？质量：促销的根本在零售行业有一句俗语：门面是守出来的。说明一个道理：市场信誉对于零售经营的成败至关重要。质量形象则是建立市场信誉的根本。在营销活动时，必须对重点宣传和促销的商品进行非常严格的质量审查，最好是在活动策划阶段，对所有商品资料进行一次全面质量检查，看是否有近效期、老批号、证件资料不齐等问题，在陈列上是否有药品、非药品混杂陈列现象等。对检查出来的问题一定要在促销活动开始前整改完毕，否则隐患巨大，很容易将促销活动的扩展市场预期转为全面丧失市场信誉的后果。多年前，某地一市场领先药品超市感受到后来者的市场竞争压力，决定进行一场大型促销活动，并进行了声势浩大地宣传活动，降价幅度也空前绝后，引起竞争对手的集体反制，通过对主要活动营业场地实地查看，最终找到几种超低价销售的知名品种存在过期销售问题，并故意在活动期间制造“顾客纠纷”，最终使该公司虽然没有立即“绝后”，但是彻底丧失市场领先地位，成为市场上可有可无的陪衬角色，时至今日都没有太多的发展突破。品种：集中四大品类促销是从食品百货业拓展到药品零售业的一种营销手法，也反应出促销品种配置的一个特点：冲动性购买。但作为使用对象和使用时机非常明确的药品来说，促销手法的高超精湛与否并不能激发顾客的购买欲望，那么，促销品种应该集中在哪些商品上呢？笔者认为，促销的品种最好是营养保健调养的用品（包括营养品、保健品、保健食品、功能性食品等）、总价较贵的医疗器械、参茸贵细以及糖尿病用药等需要长期服用的药品，这三类都是顾客需要的。前两者因为价格偏高，对健康的影响相对比较间接、滞后，顾客购买的紧迫感相对较弱，如果在促销活动中进行优惠促销，可以降低顾客的体验成本，从而有效地刺激顾客产生购买冲动，迅速完成实际交易，如果辅之以后续的促销活动，很容易形成固定客户；后者因为在顾客药品支出中所占比重较大，价格敏感度非常高，且对于这些病症患者而言，属于必需品、常备品，购买的冲动度也很高，还能够很好的建立价格形象，对吸引人流也有很好的促进作用。但是近年来，随着医保覆盖面的扩大，医保客户禁止促销的硬杠杠，导致各地促销效果有所下降。在活动商品和宣传商品的品种数量情况上，药品和非药品（含参茸贵细、医疗器械等），两者可以按照1：1的规模进行确定。药品宣传品种上可以适当补充一些当地销售量比较大、价格透明度比较高的感冒药、妇科药之类，但是在实际备货时基本不需进行特别的准备，需要特别备货的品种主要是营养保健调养的用品、总价较贵的医疗器械、参茸贵细等，以及高血压、高血脂、高血糖等“三高”患者常备药。建议按照营养保健品、家用医疗器械和参茸贵细按照日常销售1~2个月的销售量进行备货，“三高”用药按照日常销售1~2周的销售量进行备货即可。定价：个性化折扣促销商品的震撼性主要在药品，特别是感冒类、妇科用药、“三高”用药等价格透明化程度较高的商品中体现出来，而且一定是知名品种。笔者在很多次促销活动中，基本是以低于成本价20%左右的价格进行促销，对日常销售中即已低于成本销售的药品，如某品牌的丹参片，曾经以低于成本价50%的幅度进行促销。在营养保健品和参茸贵细的销售定价上，建议以第一件原价、第二件N折、第三件M折来进行，以求增加销售量，医疗器械则以直接打折为主。在打折时，需要考虑到最终的盈利目的。药品以低于成本价的超低价格形成的亏损有多大？从实践情况来说，如果做好真假顾客的甄别，以促销期间日销售5万为例，每天的亏损商品销售不会超过5000元，亏损商品的总亏损额在2000元以内。其实也不难理解，药品属于针对性很强的商品，在中国传统观点中也属于不是很吉利的物品，有咒人得病的隐含意思。所以，就是价格再低，也很难激起随机购买的欲望，自然总量不会很大。在药品的销售量控制上，建议以无偿办理会员卡后针对会员进行特价促销为宜，辅之每个会员按照半月使用量或者正常病症使用量为限量购买标准，同时，还可以在特价商品上标注药店名称以防止竞争对手“淘货”。陈列：品牌+文化品牌药品或者保健品的价格相对比较透明，在顾客中的信誉度也较高，建议进行重点陈列。其好处主要是有利于提升促销活动的档次。在很长时间里，药店都是选择质量差、近效期或是破损品进行降价促销，如果我们在促销活动时大张旗鼓进行品牌商品的陈列，可以提升整个促销活动的信誉和档次，拉动进店人数的增加。由于品牌商品在拉动购买时主要依靠其强大的广告宣传力度，对终端推荐的依赖度不高，在利益分配上给终端的空间很少，很多终端对其销售不是很重视，一般不会将其放在主要陈列面上。其实，对于绝大多数品牌商品来说，如果在技术上处于先进地位，价格体系控制都比较好，对技术等方面没有突出之处的，要替换销售的方式很多，和陈列位置无关。保健品、参茸贵细、功能性食品，是促销活动的销售主角，对于这些商品来说，宏大的陈列对于勾起顾客的随机购买欲望非常重要。单一化的色彩、大面积的陈列，是一种比较好的突出陈列方式，特别适合较大包装的保健品、保健食品、功能性食品等的陈列。保健品、保健食品、功能性食品等产品的销售在技巧上与药品有一定区别。如果说药品的销售是需要进行说理的右脑思维的话，那么在非药品的销售上，更为需要一种未来蓝图描述、想象的左脑思维。如果在非药品陈列附近，辅之进行一些色彩艳丽、具有一定文化底蕴的宣传画陈列，重点介绍一下有关这些保健品、保健食品、功能性食品的美好传说或民间故事，对于提高促销产品的商品力，效果是非常好的。
五、软件和Web
开发的软件堆栈和环境；​ 服务器基础结构要求、SCM计划、错误状态。
（三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系
人力资源管理的核心是价值链管理；价值创造、价值评价与价值分配。企业薪酬分配的关键是分层分类的价值评价机制。从国有企业来讲，国企薪酬改革是要有所区分的，垄断型国企、公益型国企、竞争性国企定位是不一样的，价值创造点也是不一样的，要以不同的价值点来确立国有企业的价值分配的依据。民营企业也是一样，企业价值分配的依据要基于价值评价体系，包括岗位的评价、能力的评价、价值观的评价、绩效的评价等。所以价值分配要解决内部公平和外部公平的问题，最终回归是否能够建立分层分类的客观公正的价值评价体系，建立和健全科学的价值评价体系才能合理分配价值。无论是国企还是民企，这是企业持续成长的关键。
人力资源管理本质上是药企掌门人的核心职能
不论这个掌门人法定岗位是董事长还是总裁，都不能假手于人。可以通过企业内部的制度性规定和流程对掌门人与董事长、法定代表人、总裁及人力资源总监在人力资源管理的职责进行定位和划分，不会冲击合法的公司治理体系。那么药企掌门人在人力资源方面管什么？要了解人力资源外部市场和内部员工队伍思想和技能状况；要关注关键岗位人员，了解这些岗位人员的工作、思想和技能情况并与关键岗位人员保持沟通并定期交心；要决定人力资源管理政策。为什么要这样？因为凡是药企掌门人都是日理万机，要处理许多事情，为什么要让其在人力资源方面分神？这是由人力资源这种战略性资源对企业的决定性地位决定的，与人力资源相比，战略、运营、资金、研发都是次要工作，这些环节出了问题都是局部性问题或可以弥补的问题，而在人力资源方面出现问题都是全局性和无法弥补的问题。正因为人力资源和药企掌门人对企业都如此重要，所以药企掌门人在人力资源方面的素养、战略性思考和方法非常重要，需要培养、汲取经营团队和智囊的精华。不能用朴素的人力资源观来代替人力资源管理的科学性。
第6章 区域精耕
传播是营销的核心
无论是传统营销还是基于互联网的新营销，传播都是营销的核心。尽管我们把传统营销分为品牌驱动和驱动渠道，其实这只是传播工具的不同。品牌驱动是大众媒体展开的传播，深度分销所代表的渠道驱动，本质上是以人际关系方式开展的传播。只不过大众传播是“一对多”传播，速度快；人际传播是“一对一”传播，速度慢。商业活动是传播改变认知的结果，传播是营销的核心。互联网时代，一切商业表现为流量。平台流量是平台传播的结果，独立流量是品牌商传播的结果。如果说谁掌控了流量，谁就把握了商业的主动权的话，那么，谁懂得传播，谁就把握了流量的主动权。互联网提高了人际传播效率互联网时代，人人都是自媒体。意味着传统的人际关系传播，不再表现为“一对一”传播，也可以表现“一对多”传播，传播效率提高了。比如，过去的口碑只是说给身边的少数人听，表现为“一对一”传播，现在则可以在社交媒体上“晒一晒”，表现为“一对多”。过去做一场推广活动，只影响少数参与者、购买者，现在可以通过社交媒体影响更远、更多的人。人际关系传播表现为“一对多”，这对营销是极大的改变。过去向大众媒体投放巨资才能做的大众传播，现在通过人际关系和社交媒体也能做了。整合营销传播，所有接触点都是传播点，可以细水长流、润物无声，也是因为“一对一”传播速度慢。现在可以通过“一对多”的方式，通过聚积足够多的人，实现同频共振，能够在短期内快速引爆，表现为“集体围观，瞬间击穿”，其引爆速度可能比大众媒体传播更快。
2.策略执行
（1）制定具体的市场拓展计划。在销售人员准备正式启动市场之前，还必须花费一点时间将整个市场拓展工作转化为具体的执行计划和销售政策，并与经销合作伙伴共同执行。1)​ 时间进度计划：在整个市场启动的计划中，必须划分不同的阶段，根据市场拓展的规律和特点，可以将整个时间计划分为市场启动期、市场扩张期和市场巩固期。整个时间段可以按一年考虑，其中启动期和扩张期各需要3个月的时间，巩固期则需要用6个月的时间。销售人员应该根据每个阶段的不同，确定相应的工作重点和销量目标，并安排具体的实施工作，需要细分到每周、每月，然后不断跟进和调整。规划好年度的市场拓展进度，可以给团队和经销商一个持续发展的信心，而不至于引发短期行为。2)​ 区域拓展计划：这要从两个方面来考虑：一是从整体上考虑不同区域的拓展重点和轻重缓急；二是根据每个区域的特点制定相应的拓展计划。一般而言，不同的区域市场可以同步拓展，但中心城市市场也可以暂时放缓，采取先外围、后中心的战术思想，其原因在于大部分的调味品企业针对的都是大众市场，流通性较强，在短期内要上量就不得不考虑覆盖的范围；而且前期市场启动费用一般不会太多，面对中心城市市场终端的高额费用，无异于杯水车薪。当然，如果企业的产品结构着重针对现代商超终端，那么拓展中心城市首当其冲。3)​ 产品组合计划：巧妙运用产品差异阻击竞争对手，挑出与竞品相似的主力产品，拉开渠道供货价差空间，直接降低一批价。一方面，确保销量；另一方面，利用价差空间较大的不敏感产品种类，跟进主力产品进入渠道，提升经销商的盈利空间，调动其分销积极性，从而顺利达到挤占渠道资源的目的。4)​ 渠道分销计划：在较发达的地级市场区域建立城市分销体系，推动经销商快速铺货，提高终端能见度和展示，形成一定的声势；在二类地县级市场区域建立县级分销联盟体系，抓住每个县城的核心联盟商大户，在经销商的推动下形成紧密的利益共同体，加快产品在渠道环节中的周转，迅速扩大县级以下市场的覆盖面，同时大幅提升渠道销量，并提升经销商资金周转速度，从而持续提高公司产品销量。5)​ 促销激励计划：在市场启动期重点针对经销商和分销商开展递进式的促销计划，在前几个月中设计不同的促销方式，层层递进，不断挤占渠道资金。第一阶段：在各区域的重点市场同时针对主力产品降低一批价，给经销商设定销量目标，达成后给予实物返利；第二阶段：采取累进式的实物返利促销，完成销量给予更高比例的奖励；第三阶段：在整体销量完成较好的基础上，采取产品组合促销，将主力产品与较高价差产品相组合实施返利促销，强强联合，相互推动。另外，在第二和第三个阶段期间，针对重点城市市场进行终端突击铺货，提高关键路线的终端铺货率，营造终端销售氛围，配合整体销售工作。6)​ 客户联合计划：在实施以上拓展计划之前，销售人员还必须推动经销商与其下级重要分销客户建立分销联盟，签订合作协议，确定目标完成后的促销奖励政策，给予价格和政策上的充分保障，同时密切配合开展工作，帮助联盟商宣传公司政策，协助针对零售商开展促销，不断加快产品的周转速度。（2）确立目标市场合作伙伴。在销售人员进行市场分析，制定市场拓展计划的同时，目标区域的经销商沟通、调整或者新开户都应该同步开展，也就是必须在较短的时间内确立目标区域市场的经销商结构，迅速建立经销商合作同盟，紧密配合各项拓展工作的实施。在严峻的市场形势下，可以说经销商的选择关系着整个市场拓展工作的成败，取得经销商的信任和支持，是销售人员获胜的必经之路。根据整体策略思路和市场启动的要求，销售人员应该从以下几方面考虑选择经销商：1)​ 资金方面。经销商必须满足大量进货、大量铺货的要求，只有这样才能实现广泛铺货、快速上量的目的，资金不足的经销商将造成销量增长的障碍。2)​ 网络方面。经销商必须具备广泛的分销网络体系，同时需要拥有一定的分销商大户，能够在冲量过程中起到上量、造势的作用，在地县级市场区域需要寻找能够辐射大超市和小型零售终端的经销商，而在中心城市市场区域更要寻找具有良好KA终端拓展网络和能力的经销商。3)​ 配送方面。经销商必须拥有足够的车辆向下级市场联盟商配送产品，以及在城市市场向零售终端定期配送产品，由此配合公司在拉动终端销售上发挥较大作用。4)​ 推广方面。经销商应该具备一定的推广意识和经验，在渠道运作和终端拓展方面都比较擅长，能够顺利地将公司的促销政策转化实施到位。综上所述，符合启动市场需要的经销商是一种综合运营型的经销商，在目标区域市场应该都是排名前列，销售人员应该在公司理念、产品前景、市场规划、费用支持、促销政策、助销配合等方面与经销商进行有效沟通，取得他们的大力支持，利用他们的资源取得四两拨千斤的效果。（3）全力铺货推动产品进入目标渠道。笔者在本书开篇就已经强调，真正有效的市场拓展应该是“上兵伐谋”，一个完善的战略可以使具体的战术容易执行。因此，前面的环节一直是对市场进行分析，明晰策略思路，制定市场拓展计划，与经销商进行前期沟通，当这些工作做得非常充分后——当然是控制在一个时间限度内，实际的执行操作就可以做到“厚积薄发”。接下来的工作就是按照计划，在较短的时间内迅速将产品铺到目标市场，可以采取以下措施：1)​ 建立分销联盟体：首先连同经销商，针对重点市场的分销商大户，共同签订三方分销联盟协议，确定销售目标和奖励政策，提供必要的支持，由此抓住重点区域，确保可以形成较大比例的稳定销量。2)​ 订货会：针对其他区域市场的批发商，可以协助经销商召开二批商订货会，宣布促销政策，采取坎级返利的方式，直接刺激二批商进货，帮助经销商尽快吸纳资金，从而持续提升销量。3)​ 突击铺货：招聘临时铺货人员，由经销商提供车辆，针对重点城市市场进行突击铺货，扫除重点路线的终端盲点，同时做好终端POP展示工作，形成良好的视觉形象和销售氛围。（4）拉动终端，疏通渠道。在县级以下市场，终端的覆盖和销售自然会通过联盟商的努力和价格优势产生；在销售费用有限的状况下，不可能通过媒体广告做大范围的传播，因此所谓终端拉动，主要针对的还是在重点城市中扫除终端盲点。根据费用使用状况，销售人员可以采取人员推销结合礼品赠送的形式，尽力扩大产品在城市市场中的覆盖率，在城市中树立旺销的典型，从而影响下级市场。所谓疏通渠道，重点是针对联盟商及其他二批商而言，通过前期利益的刺激，已经在分销环节铺满了足够的货物，但这批货物绝不能在分销环节积压在仓库里，否则就影响终端的铺货及渠道经销的信心。因此，销售人员的一个重要工作，就是要积极拜访联盟商和主要二批商，帮助他们制定一些促销政策来吸引下级客户进货，同时通过关系沟通建立情感纽带，推动他们主动向客户推荐公司产品。一分耕耘一分收获，得民心者方能得天下。在前期市场拓展的关键时刻，销售人员必须积极跑动起来，树立勤奋、踏实、善于沟通、富有亲和力的个人形象，以自己的实际行动感染经销商和联盟商，赢得他们的尊重和支持。（5）进一步挤占渠道资金。在第一阶段展开推广后，一方面，渠道中已经铺满了货物，需要不断向下级市场分销；另一方面，竞争对手应该也注意到了销售人员的行动，可能会采取阻击的措施。因此，销售人员绝不能放缓推广进度，还要再接再厉，从渠道中挤占更多的资金：其一，给联盟商更大的压力来消化前期的存货；其二，通过对资金的占用来达到拦截竞争对手反击的目的，这个时候，速度是赢得胜利的关键。按照既定的渠道促销计划，销售人员此时应该及时实施第二套、第三套方案，推出累进式和产品组合的实物返利政策。这里需要提醒一下，在推出促销政策时，不能一下子把全部政策和盘托出，而要一个阶段一个阶段地公布，让经销商和联盟商保持一种渴望和动力。通过促销政策的连续推出，联盟商和其他二批商还会持续进货，之后销售人员仍然应该贯彻前期的做法，积极帮助经销商和联盟商消化库存，从根本上保障他们的利益，形成真正意义上的同盟，为以后的扩张打下扎实的合作基础。只要牢牢抓住了渠道，相信销售人员能够在较短的时间内成功启动市场。随着市场态势的发展，销售人员应该不断向公司总部反馈销售信息，通报一线市场拓展进度，用实际的成效和自己的信心感染公司，以取得进一步的费用支持和时间支持。实际上，公司需要的也不仅仅是当前要达到多么大的销量，而是一种能看到销售势头不断增长的希望。（6）扩张市场拓展区域。通过第一阶段的启动后，外围区域的城市和主要县级市场应该基本覆盖了，此时销售人员的工作重点应该迅速放到对中心城市区域和其他地级市场的拓展上。由于中心城市消费水平高，与其他区域有千丝万缕的关系，信息方便获取，当然已经知道了本公司产品在其他区域市场的良好表现，此时正式启动中心城市市场，经销商将更有信心，也会降低进入KA终端的费用。可以说，销售人员的操作空间非常大，讨价还价的实力也相应增强。除此之外，对于其他地级市场，销售人员应该继续开发区域性的经销商，按照上一阶段的成功模式建立分销联盟体，并通过适当的促销政策予以扶持。这时，随着销售规模的扩张，销售人员也不应该是单兵作战，需要招聘业务代表来负责区域市场的拓展和维护，强化市场基础工作建设，巩固客情关系，避免竞争对手的反击。（7）对核心市场进行维护。进入市场巩固期后，对各级市场的深度建设将成为销售人员的工作重点，前面几个阶段主要都是依靠扩张快速成长的，如果一味地求快而不注重市场基础建设，不向市场深度挖掘，那么以前的成功就有可能丧失。因此，销售人员在后期阶段必须根据公司要求落实执行销售过程管理体系，包括经销商管理、分销商管理、终端管理和销售团队管理，涵盖区域管理、价格管理、陈列管理、促销管理、激励管理等方面，逐步使整个区域市场的拓展更加规范化、系统化。
三、品牌IP化战略下的组织配套升级
陶石泉先生说过，“企业的规模不能跑在组织架构的前面。”企业的组织架构与运营机制设计是战略的结果，而不是战略的前提。不同的企业规模、发展逻辑就要配备相应的组织体系，特别是高速发展的企业，如果组织体系不能随同企业的成长而升级革新，那么企业的高速发展也是昙花一现或者面临“致命的风险”。企业实施品牌IP化战略，除了企业团队的观念转变及IP化思维树立之外，最重要的就是围绕着品牌IP化战略的有效落地而变革原有的营销组织体系，如果没有相应的组织体系升级，那么品牌IP化战略的落地执行也将成为空谈。
产品认知篇
知识不是力量、认知才是。1992年11月3日，克林顿（WilliamJeffersonClinton，小名BillClinton）当选美国第42任总统。从当选之日起到他正式入主白宫有将近2个多月的时间（正式就任是1993年1月20日）。克林顿借这个时间邀请美国各专业领域的专家接近300人（一说500人），一起来到他的家乡阿肯色州首府小石城共商大计。当其时也，苏联刚刚解体，美苏持续近半个世纪的冷战停止了。因此，这次会议的主题是“世界的改变与美国的角色”，即冷战之后世界会发生怎样的变化，美国应该如何应对这种变化。据说，该会议持续了近三周的时间，先后提交了近2000份报告，最终，与会精英得出基本共识——军备竞赛模式已经不再是世界的潮流，未来谁掌握了高科技，谁就将掌握世界的主动权。在随后8年的美国总统任期内，克林顿的执政核心一直围绕着这项认知进行。-​ 1992年2月，克林顿发表了题为《技术为美国经济增长服务—加强经济实力的新指导方针》的报告。-​ 1992年11月，克林顿宣布成立内阁级别的美国国家科学技术委员会（NSTC）并亲任主席，成员包括副总统戈尔、总统科技助理、内阁部长以及联邦政府有关部门首长等。这是美国历史上第一次由总统担任国家科学技术委员会主席。紧接着克林顿又成立了美国总统科学技术顾问委员会(PCAST)作为政府最高科学技术咨询机构，为联邦的科研拨款以及提供咨询和决策。-​ 1993年9月，克林顿政府发布了“国家信息基础设施行动动议”，倡议建设“国家信息基础设施（NII）”，即我们所熟知的信息高速公路计划。-​ 1994年9月，克林顿政府出台了《国防科技战略》，强调科学技术在保持美国军事优势、军备控制、制止大规模杀伤性武器扩散等方面的核心作用，削减军费开支和增加科技投入成为一体两面的好事。-​ 1994年和1995年，克林顿政府陆续发布一系列重要文件，包括《科学与国家利益》、《技术与国家利益》、《为了可持续发展未来的技术》等，用于阐述美国国家科技政策的核心内涵和基本框架。-​ 1995-2001年，美国全社会研究开发支出的增长速度年均5%，高于欧盟（3.8%）和日本（2.9%）。在以上的这些政府行为中，NII（国家信息基础设施）并非是权宜之计，克林顿将之作为美国未来产业和国家竞争力的核心，当做政府一号工程来抓。克林顿计划投资4000亿美元，在全美国范围内建立高速计算机通信网络，促进政府、企业、学校、研究机构、图书馆以及家庭的信息联通和信息共享。与此同时，克林顿通过税收等手段大力鼓励民间投资进入信息产业，推动产业结构升级。NII和其他相关计划大获成功，美国的经济实力和国家竞争力在随后的20多年中不断提升直至今日。-​ 90%以上的互联网核心算法从美国诞生，被美国操控-​ 苹果、微软、谷歌、亚马逊、英特尔、甲骨文等巨型科技新兴企业诞生于美国-​ 半导体、微处理器、通讯设备和网络方面的新技术大多发明自美国-​ 人工智能、纳米技术、生命科学等全球高技术前沿领域被美国牢牢把持-​ 信息产业成为美国第一大产业，美国经济实力在全球一枝独秀-​ ……一想到美国总统克林顿，我们总是不自觉地和性丑闻挂钩，但实际上，凭借在适当的时间节点提出“冷战之后，美国应该如何做？”的关键问题，克林顿总统对全球发展的影响巨大，对美国经济发展和国家竞争力增长有相当大的贡献，这就是重构关键问题的力量。再讲一个例子，它也能说明重构关键问题的力量。1906年，美国位于纽约罗切斯特的一家专门生产相纸的哈罗依德公司成立。1947年一个偶然的机会，这家公司购买了一位业余发明家“电子图像复制”的技术专利（复印机的技术）。不要以为哈罗伊德公司是捡了漏，当时的主流大型企业（包括GE、IBM和一些大型印刷机厂商）也看到了这个专利，但他们认为这个专利根本没有用，理由是按照专利制造出来又大又笨重的复印机，单价会达到4000美元，没有那个企业会花这么多钱买复印机——因为竞品复写纸很便宜，虽然复印机效果更好，但花这么多钱给秘书当帮手是不可想象的。因此，哈罗依德公司虽然在没有竞争的情况下拿到了专利，但怎么卖复印机是个巨大的难题。幸运的是，哈罗伊德的产品设计部门重构了问题，他们说：“我们的产品究竟是什么？”最终，哈罗依德制造出了复印机，但它销售的是服务，每复印一张纸只需要花5~10美分，属于“小额现金花费”，秘书不用给领导打报告就可以决定使用。通过重构问题，顾客能够为“价值”买单而不用考虑供应商制造机器花费的成本。由此，哈罗依德公司垄断复印机业务长达50年之久——众所周知，哈罗依德公司后来改名为施乐（Xereo）公司。
四、学会专注，一段时间就做一件事情
我写一篇文章的时间，比如一个半小时，我会拿出晚上10点到11点只写文章。所有聊天都不回，其他重要的事情我也都已经安排好了。这样我能专注，专注也能让我提高效率，也能让我把这件事做得更好。很多人看起来忙，一边写文一边聊微信甚至还有的一边看电影。感觉自己用一份时间做了很多事情，但是所有事情都做不好。专注，真的是这个时代最难能可贵的，也是时间管理重要的一点。
二、项目合伙计划
××地产推出项目跟投制度，跟投制度将项目经营成果与员工的个人利益直接挂钩。××地产区域部门负责人以上必须跟投，通过这种跟投机制捆绑管理层的利益，起到一定的激励作用。具体项目跟投制度为：控股集团占8%，区域集团占8%，区域公司占8%，合计24%，远高于行业水平。××地产内部将跟投的员工叫战略股东，优先分享利润。员工跟投的自有资金收益多数项目达到200%以上。强制管理层跟投，是让××地产的管理层真正履行职能职责的一个重要手段，也是××地产市场化、商业化、企业化下的一种市场行为。普通员工自愿跟投，但也只有公司一定级别以上，如绩效非常好的员工才有资格跟投。有一个典型的例子，××地产某区域A项目已开盘，其中“区域投资公司”共15位个人股东，持有该项目10%的股份，共投入本金700万元。　　目前A项目公司银行账户余额为1.2亿元。考虑到项目后续需支付工程材料款、税款及工资等约0.2亿元，且半年内不会再资金转负。故商定将富余的1亿元资金以借款形式给各股东。其中，分配给区域投资公司1000万元。　　区域总裁王五等10位个人股东占区域投资公司的股权比例为80%，张三等5位个人股东占区域投资公司的股权比例为20%。上半年集团贷款的平均利率约为7.8%，理财资金收益率为5%~8%。跟投机制实施的效果：从实际效果来看，项目运营质量显著提升，优秀员工获利丰厚。××地产2019年上半年年报披露，已申报同心共享项目733个，累计合同销售额达人民币4727亿元。自2015年同心共享机制实施以来，2015年有两位区域总经理年收入超1亿元，到2016年有6人获上亿元年终分红，企业自有资金年化收益率近70%，大大地鼓舞了员工的斗志。
  
    
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