热门：快消品零售营销老板
二、店外检查行为
（1）建立本竞品在每一家店的sku、价格、广宣档案。先建立重点卖场，再建立重要度低的其他超市。（2）如果有异常，则记录完后，一定要与规划标准作比较，将差异情况作出比对说明。（3）在现场立即作出纠正，并要销售人员签字确认。（4）稽核专员每日9：00必须到第一家卖场，定位和拍照报考勤，到达卖场后由销售人员签字确认。
第三编花生原料争夺战
读好《大学》，享受人生
为什么这么说呢？我们为大家选择的这本国学经典——《大学》，就很能说明问题。《大学》历来被称之为“大人君子”之学。在古代中国，并不是人人都有资格学习它。什么人能够学习它呢？是那些解决了人的基本生存问题，同时对社会、对族群有责任感、有义务的人，说白了，就是真正的士大夫阶层的人，他们才有资格学习像《大学》、《中庸》这些传统文化的核心经典。那么，学习这些经典的目的和意义是什么呢？首先，是要在自己身上找到一个皈依之处，精神的皈依处。我们精神的皈依处在哪里？就在《大学》这本经典的开篇第一句：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。这就是说，我们应该把自己的精神，皈依到我们天赋的德性、精神之中。我们明白了这个东西，我们的精神就有了归属。“明德”，就是天赋于人的光明德性，这是我们学习一切圣贤学说的基础。那么，人的最高需求，实现自我价值的需要，在《大学》里就提出了“治国平天下”。这个最高价值，当然不是每一个人都可能获得的。因为它不仅要求一个人在自己的内修上，在精神修养上达到一个很高的高度，而且它还要求在人生的外部条件上、在机缘上、在人生境遇上，都有一个非同一般的机遇。当然，这就涉足人类千古以来最大的一个命题——命运。治国平天下这样的最高目标，这在人群中只是极少的人才能实现的，但是对每一个人来说，他的最高需要也可以得以实现，那就是在精神上能够满足自我实现的需要。精神上自我实现的需要，按照西方标准来说，就是自由、民主、平等。人是生而平等的，是自由的，在一切权利上都是平等的，这就是西方人在精神上自我实现的感觉。那么在中国，用中国古代的精神来说，人的精神自我实现的感觉是什么呢？就是“天人合一”。天人合一有很多种解释，但在儒家精神里面，天人合一就是我们天赋的使命和我们人生的目标，是应该达到“合一”的境界。这实际上是每一个修学传统文化，每一个修学国学的人，都能够在精神上达到和实现的。至于能不能够投身社会去“治国平天下”，那跟他的人生境遇、跟他有没有这个“命”有关。但起码在精神内部，我们每一个人都能够达到平等、自由，达到明白我们自己天赋的使命，从而认真履行我们生而为人的责任，享受我们生而为人的美好时光。
四、非直接销售人员的薪酬激励
在简单的小型销售组织里，我们建议只有直接影响销售结果的岗位有资格获得销售薪酬激励。然而，在复杂的大型销售组织里，除了直接参与销售的销售人员，还有许多岗位虽然不参加销售，但对客户购买决策起着不可或缺的作用。这些岗位通常称作销售支持岗位，如营销专员、产品专员、售前支持工程师、售后技术工程师、定价专员等。在很多企业，销售支持人员属于销售团队的一部分，参加销售薪酬激励计划。例如，在许多提供解决方案的企业，提供技术支持的产品专员和销售工程师对客户购买决策的影响常常是一锤定音，他们被归为介于猎人和农夫之间的销售顾问或专家型销售岗位。管理者和销售薪酬设计人员，不应该忽视销售薪酬激励计划对这些销售支持岗位的激励作用。晨光科技和大疆是两个销售支持岗位使用销售薪酬激励计划的典型案例。晨光科技是一家销售复杂产品的高科技企业。由于产品的复杂性，企业为销售团队设置了技术顾问一职。技术顾问与销售经理一起制定销售策略，与销售人员一起拜访客户，为客户做产品演示和技术研讨会。虽然技术顾问没有销售配额，但他们在创造销售机会，影响客户购买决策方面发挥关键作用。企业将这些技术顾问纳入销售薪酬激励计划，销售额一年内增加了21%。大疆是一家工业安全设备制造商，销售集成设备和配件。配件对企业的持续销售收入和利润意义重大。然而，多年来配件销售一直不佳。由于价值的巨大差异，销售人员往往专注集成设备的销售，缺乏销售配件的动力。而客户通常不会主动购买配件。管理层发现售后服务工程师完成设备安装和调试后，客户总会购买一定数量的配件。进一步观察发现，售后服务工程师作为技术专家，在设备安装和调试时向客户传授设备使用和维护知识。这一过程往往激发客户对配件的购买需求，这是不具备专业技术知识的销售人员无法实现的。于是，管理层将售后服务团队纳入销售部门，将售后服务工程师的工作职责主要是从设备安装、调试和维护扩展到配件销售。售后服务工程师参与销售薪酬激励计划，配件销售收入作为主要绩效指标之一，权重达到60%，之后一年内配件销售增加了300%。与销售岗位一样，不同行业和企业的销售支持岗位名称和职责大相径庭，企业需要清晰和一致的判断标准，决定这些岗位是否适合参与销售薪酬激励计划，以及如何为其设计销售薪酬激励计划。标准的制定取决于每家企业文化、薪酬理念和具体情况。常见的标准包括这些岗位是否影响销售过程和客户决策？是否需要与客户接触和互动？绩效评估是否基于销售结果？销售激励是否更有利于吸引并保留销售支持人才？同时，需要考虑直接竞争对手在激励销售支持人才方面有哪些做法。表4-5、表4-6列出了确定适用销售薪酬激励资格的一些常见标准示例。销售薪酬设计人员需要与管理层一起，为自己的企业量身定制适合的标准。表4-5销售支持岗位评判标准示例标准说明客户影响力该岗位对客户购买决策有多大影响？对客户购买决策有高度影响的销售支持岗位更符合销售薪酬激励条件。例如，售前技术专家的产品技术演示对客户购买决策常常起决定作用销售影响力该岗位对销售过程有多大影响？销售支持岗位对销售的影响越明显，越有可能获得销售薪酬激励。例如，定价经理的决策可能会影响整个销售项目的策略客户互动性该岗位与客户互动有多频繁？需要直接与客户频繁接触的销售支持岗位，更符合销售薪酬激励条件目标一致性该岗位的目标级别是什么？根据销售团队目标制定岗位目标的销售支持岗位，更符合销售薪酬激励条件。而主要支持企业级目标的岗位不太适用销售薪酬激励销售交易量该岗位涉及销量或销售额有多大？涉及许多客户交易的销售支持岗位，更符合销售薪酬激励条件表4-6销售支持基准岗位示例职位解决方案顾问产品专员类型专家顾问职责作为行业技术专家，为客户提供咨询，定制技术解决方案为客户做产品演示和培训，协助销售代表说服客户购买绩效指标•​ 销售团队业绩•​ 方案数量•​ 销售团队业绩•​ 演示数量薪酬组合70/3070/30很多时候，其他职能部门会为销售提供重要的功能性支持，如市场营销、客户服务、物流和法律部门。销售周期长，提案和合同复杂，功能性支持变得非常重要，这些会明确地体现在销售合同里。有的企业会将功能性支持人员也纳入销售薪酬激励计划，但我们不建议这么做。大多数情况下，这些职能部门支持的是整个企业，而不仅仅是销售团队。因此，他们应该适用更广泛的企业激励计划，如年度绩效奖金计划。销售薪酬激励计划要求参与者对销售结果产生重大影响。当这些岗位的努力并未直接推动销售结果时，将其纳入售薪酬激励计划，从原则和成本角度均是不明智的。本章小结管理层需要明确企业每个销售岗位的职责，了解它们如何为企业增加价值。理想情况下，每个能够影响销售目标实现的岗位都应该被纳入销售薪酬激励计划。从销售经理到销售人员再到销售支持和服务团队，每个销售岗位都需要自己的销售薪酬激励计划。确定具体岗位职责是销售薪酬设计至关重要的一步。销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们是基于销售岗位，还是基于销售人员制订销售薪酬激励计划？​ 我们是根据销售岗位的职责，还是销售岗位的名称制订销售薪酬激励计划？​ 我们是否为所有直接影响销售结果实现的岗位设定了销售薪酬激励计划？
2.​ 打造优秀采购团队四个心理基础
对于采购组织来说精气神相当重要，我们经常看到一些采购团队谨小慎微甚至者唯唯诺诺，乃至惟命是从，这种团队通常战斗力偏弱，依靠上层的指令运作，关注企业的短期目标。这种团队就是缺乏健康的心理基础。一个高绩效的采购组织首先必须是个健康的团队，健康的团队必须首先要具有良好的心理基础。我们认为采购管理者首先要致力于需要打造4个心理基础：后撤，即采购不做超人；站稳，即有底有气；放下，即打造心理安全的工作环境；拿起，即打造眼高脚低的素养。2.1​ 后撤：采购绝不做超人下面这些行为是不是看起来很熟悉？•​ 财务给多少承兑汇票都可以，压着供应商收•​ 工程出多不完整的图纸，逼迫供应商出报价•​ 紧急需求就逼供应商24小时三班倒给你赶出来，还不给加急费•​ 出了问题，一定是供应商的错，所有的黑锅必须供应商背•​ 销售订单价格上不去，就逼供应商亏本接单采购常出超人，通常表现得无所不能，彰显超能力，笔者进入采购职能的初期，尤其是新晋采购管理职位的时候，也总是显得无所不能，货交不出来我上，质量有问题我来，成本降不下来也是我来，财务付款有问题我去和供应商沟通。最后得出一个深刻教训：采购绝不能做超人。采购真的无所不能吗？采购人对两件事一定理解颇为深刻，一是离职后就会马上体验到人走茶凉的味道。第二件事，很多采购业绩相当好，跳槽后很快就变得默默无闻了。供应商配合不是因为采购的能力强，更多的是订单以及公司平台的价值。一旦无条件支持内部的无理要求，将大幅消耗订单价值，也就消耗了采购人与公司在供应商眼里的价值。因此采购要明白，没有无所不能的您，也没有无所不能的公司和订单。无所不能就是在给自己挖坑。采购全力以赴支持公司业务，无条件满足内部客户的不合理要求，就会给人采购部无所不能的错觉，一系列的后果就会接踵而来。从心理层面上，采购部本就是敏感部门，一旦采购能搞定这么多事情，没有人会因此心怀感激，内部人员只会觉得“嗯，采购权力太大了！”（某财务人员说），“哇，供应商得赚我们多少利润才会这么配合？（某法务人员说的）这跟同事们的智商和情商无关，这是人性。好心只会把自己坑了。从业务层面上，对于供应商来说，这是生意，要有合理的利润，当我们过度消耗供应商的资源，这些额外成本将来就会体现到未来的报价，最终还是会体现在采购的业绩上和企业利润上。天下没有免费的午餐，便宜不要随便占。我常说，不要PUA，不要欠债（对总经理我也是这么说的）。采购赶紧把承兑汇票用了受市场行情变化的影响，不收客户承兑汇票的规矩逐渐被打破，M公司收到客户给的承兑汇票也越来越多，从财务的角度看，最好承兑汇票尽快转成应付，于是每个月都逼着采购使用承兑汇票支付货款。（这个时候企业账户上还躺着近10亿的富余资金）。虽然当初的采购合同规定了现金支付，但采购一般也会配合财务人员的要求，每个月与供应商协调使用一部分承兑汇票。到了年底，供应商在新一年合同谈判的时候就会提及，“贵司支付的承兑汇票，承兑期6个月，这部分资金的成本谁来承担？”。“利润已经很薄了，能不能后续订单把这部分成本考虑进去？”在这个案例中，采购就充当了无所不能的超人。采购没有问一下大量承兑对供应商影响大不大?如果不使用这些承兑公司的现金流会不会受到影响？简单粗暴地满足财务的业绩需要，从而导致供应商资金成本激增。拒绝无所不能，拒绝作恶从组织层面上，采购部无所不能恰恰助长了企业组织的无能，没有好的计划没关系，没有好的销售没关系，没有好的财务也没有关系，没有好的生产管理也是没有关系的，设计错误百出也没有关系，因为最后无所不能的采购都会给大家擦屁股，这也是采购经常充当消防员和守门员角色的原因。从总体利益上，最终将损害公司的利益。前面说了，采购无所不能削弱了采购在供应商的影响力，最终将削弱供应链的整体价值。我常说，不乱支持就是不作恶。管理者必须先做到，作为采购负责人，要认识到这一点并且坚持做到，给下属打个样，最终这将影响到采购组织的整体价值。如果管理者显得无所不能，团队会跟着做超人，会为了达到管理者要求而被逼得变得无所不能。采购既不能做饭桶，采购也不能做超人。做采购就必须学会SAYNO。当所有的人眼光狭隘的时候，采购人一定要有长远眼光，采购的价值观和行为代表的是公司。采购站在供应链的最前端，眼界理应要最高，这也就是采购的价值之一。2.2​ 站稳：培养有底气的组织采购是个综合能力要求非常高的职位，所以专家们通常会支招，比如提高采购专业技能，提升沟通，学会讲故事等等，都对，但不是最重要的。笔者认为，最重要的就两个字“底气”。我的一位采购朋友C说在我之前工作过的企业，虽然我的能力与成就，财富与地位等上面没有什么优势可言，但是我并没有认为有什么不妥，因为公司在法律层面、道德层面、流程层面、合规层面和公司价值观等方面都可以保障我可以正常地工作和生活。直到我加入现在的公司，在这里，谁级别高就可以羞辱别人，谁被老板宠幸就可以为所欲为，谁态度强硬谁就可以不顾公司的流程。而我作为一个底层员工，找人事办理个居住证积分，“你怎么这么蠢！“，”这么简单的又填错了“，”等我有空了再说“，”我忙死了，不是你有时间我就有时间的“。我被随意地在部门间调来调去，把我从设计部调到采购部没几个月，又把我调到服务部，没有人问我的看法，没有人在意我的想法和利益，他们只关心自己的权力和利益…我要还房贷，还要积分落户，短期很难找到更好的工作!这几个月，我委屈哭了好几次，我是不是太不争气了，还是世道太艰难了？。直到我们一个同事安慰我的时候说了一句话让我恍然大悟，“你应该花时间思考一下你的底气问题了，为什么他们可以对你为所欲为，凭什么可以，你有没有底气对他们也sayno？”上面这个案例，这位朋友一直被人以“职位安全”作为筹码，遭受着不公平的待遇，只能委曲求全，然而一年之后，她还是被解除了合同，失业了，她应该是没有听进去同事的建议。事实上她是一位非常优秀的员工。有底才有气有些采购人见到领导就唯唯诺诺，被其他职能指责就连声道歉，领导下达多么不合理的指标都答应，这就是典型的没有底气，因为没有底所有没有气。这个“底”到底是什么？我们如果像穿着无底裤孩子，那有什么资本跟别人谈而论道？没有结实的底盘，一推就倒。这个“底”就是底线和安全线！第一底气，廉洁自律，就是俗话说无欲则刚，当我们失去这一条的时候，那底气从何而来？采购管理者在自己做到自律的情况下，可以通过优化流程，合理分工，强调规则等方式促成团队在这一点上的行为，以此提升团队的自律底气。第二底气，超群的能力，采购要多才多艺，当我们非常懂采购专业知识并且具备高超的能力，这个时候恰巧又懂一些财务，懂一些法务，懂一些技术，懂一些质量管理，你就能在部门之间游刃有余。采购管理者可以为团队设立明确的学习目标，调配资源来支持团队的学习，打造学习型组织，将团队的能力作为打造团队的第一步。第三底气，降低欲望与做好经济储备，适当控制自己的欲望，特别是和家庭经济状况不匹配的欲望，减少被欲望的逼迫；要积极储备至少半年的开支费用和一部分应急资金，任何时候失业都不会对你的家庭和生活造成冲击。采购管理者应该积极传递如此的观念，并在团队成员和他们的家庭碰到困难的时候以力所能及地给予帮助。换轮胎的故事Joan的二手车有些年头了，轮胎老化严重，出现了很多龟裂，舍不得几千块换轮胎，就这么先开着，还开着跑高速去供应商现场出差，采购负责人说了很多次让Joan尽快换轮胎。有一次，一个供应商老总都看不下去，提出安排司机帮忙开去把几个轮胎换了。采购负责人偶然听到这个事情，马上通过微信转账给Joan，让她尽快在当地更换轮胎，这笔费由他承担。他说，这就是底气，要让下属有底气。第四底气，给自己多准备几个选择，如果不能“收租为生”，那就要拥有换工作的能力。经常更新简历，问问自己最近成长了吗？走不走是你的事，能不能走也是你的事。采购管理者可以经常关注下属的职业发展，多沟通，多给建议，积极为下属的职业发展出谋划策。第五底气，朋友多了路好走，做采购不能短视眼前的利益，认识那么多供应商，那么多好企业的总经理，要把他们都培养成你困难时候的可以支持你的朋友，甚至他们可以在我们创业的时候给予很多支持。采购管理者的引导至关重要。做到这些底气储备，你就拥有了一个无比强大的底盘，你就是一个强大的你了。你可以自信地看事情看人，自信地行动，自信地演说你的理念了…这个时候问题就会回到你的雇主和领导那里去了，他就无法拿你的职位安全来威胁你了，只能回到本质问题，那就是去思考你对组织的价值和取代难易程度了。神奇的罗经理罗经理很开心的跑进Thomas的办公室，笑意满脸地说:“领导，我终于明白你两年前跟我说的,个人价值的体现首先会体现在外部，又有人邀请我加盟了……”罗经理能力不错，喜欢思考，善于学习，这几年飞速成长。第一阶段，底气不足，喜欢翻个白眼，容易小激动。二胎在路上，MBA尚未毕业，一破车跑偏的厉害，房贷多多，工资不高压力大，光杆司令一个。经常与上级领导在表面风平浪静心底却剑拔弩张，时常想着能不能换个高薪的工作。第二阶段，带团队一起成长。Thomas手把手带着罗经理与供应商会谈，带着罗经理写PPT，做采购决策建议，示范团队管理，积极探索供应商关系管理。第三阶段，个人价值提升，底气足足。通过两年的努力，罗经理的采购能力大幅提升，团队日益成行，供应商关系管理也做的非常好，经常带队协助供应商提升。他最近收到了两个来自于供应商老板的邀约，他们急需像罗经理这样优秀的管理者去协助他们提升整体管理能力。一家开出翻倍的薪水，另外一家除了高薪外还给出了百万的股权激励。这就是Thomas一直坚持“专注打造千里马，伯乐自来。”建立底气是个需要耐性的过程要做到这几点是有些难，但是只要我们秉持这些原则去做，我们的底气就会慢慢累积，信心就越来越足，你的市场价值也会越来越高。一定要给自己建立起一个良性循环。当然也有例外，如果你面对的是极端恶劣的企业环境，有些时候你的底气无关紧要，而你需要的是一个决定，是在泥潭里成长，还是赶紧去寻找你的五星级游泳。不PUA供应商因为突如其来的业务增长，厂内空间不够了，急需临时租赁特殊工业厂房，这种短租的厂房不好找，于是有人提议某某供应商那里厂房很多，而且完美符合公司的条件要求。总经理找到采购经理，让他去问问看能不能临时借用几个月，供应商答应的倒是很爽快，跟着按照市场价报价发来一个报价单。总经理对采购经理说：“我们给他们那么多订单，能不能厂房租赁就免了。”采购总监听到这个事情，赶紧去跟总经理说，我们还是不要PUA供应商，不然以后他们拿这个事情来跟采购谈新订单，采购就没有底气啊。但是基于双方的合作，我们可以跟他们谈个折扣，这样子可能好些。虽然总的租赁价格就10多万，但是采购总监还是坚持不PUA供应商。除了采购总监自己有底气外，也用企业的底气来拒绝总经理的PUA。2.3​ 放下：打造心理安全的工作环境由于采购的特殊性，采购组织很容易变成一个强权管理的组织，我们经常看到采购组织里的一些乱象，比如，开会中只要领导提出了看法，一堆人点头，没人敢提不同的意见；同事工作上明显的错误，却碍于情面没有指出来；团队氛围掉到到了谷底，重要会议大家不愿意发言；不断有人离职而且很多人都并不是因为薪水问题离开的；整个团队都很疲惫，没有成就感。沉默文化与恐惧文化盛行。而优秀的采购组织都构建了极高的心里安全氛围，成员敢言建言，敢于试错，气氛融洽；团队构建了极高的信任，他们可以把后背留给队友。心理安全是高绩效团队的基石，我们要促成团队成员的安全感，大家可以承认自己的软弱与错误，成为紧密的合作伙伴，勇于担责，鼓励创造力，这样子效率也会更高，可以创造出更多的价值。要做到这一点，采购管理者必须：放下面子，放下权力，放下控制欲，放下利益，积极打造心理安全的工作环境。这个话题很大，篇幅所限也很难在此说清楚，可以在书中的案例细节中体会采购管理者是如何一步一步打造心理安全的工作环境。有兴趣的读者可以阅读《无畏的组织》《重新定义团队谷歌如何工作》《重塑组织-插画精简版》《自由与责任》四本书。《无畏的组织》给出了可以用来判断一个环境是不是心理安全的环境的几个检查点：比如犯了错会不会受到指责；成员能不能提出问题，甚至是棘手的问题；会不会因为别人与众不同而排斥别人；敢在这个团队里冒险吗；向其他成员求助困难吗；有没有人会故意破坏其他人的努力；与这个团队的成员一起工作，让成员才能和专业能够得到重视和发挥作用？作者给出了管理者构建心理安全场所的三个工具箱。创造条件：构建工作框架，强调使命，建立共同的期望和意义。邀请参与：展现情景式谦逊比如示弱；保持好奇，积极询问；设定提意见的机制和过程，让提意见成为一种习惯；建立欢迎提意见的信心。有效回应：表达欣赏，对员工的付出表示感谢再给出具体的工作反馈；允许有价值的失败，清除对失败的偏见；处罚明显的违规行为；建立持续学习的方向。在“采购部是怎么做到的”系列案例中，我们可以看到采购领导者在团队建设和日常工作中的所思所想，而这个案例呈现的是另外一种风格。采购总监被怼的不要不要的设计工程师法兰克林看到了一副不可思议的画面：临近下班，采购总监背着包踱出办公室往电梯口走，突然停下来转身跟下属们说：“收拾收拾可以下班了，走之前想起个事，聊几句？”总监接着说，“今年的降本目标大家觉得怎么样？”Joan说“领导，目标定的太高了，这活怎么干啊？”袁经理用半开玩笑的语气接上话了：“领导，你这个目标是怎么算出来的？分享一下？”罗总最坏了，直接来一句：“领导果然是领导，想的肯定比我们周到，设了这个目标肯定是可以达到的。”李小姐更是坏笑地说：“预算是用来超的，指标是用来达不成的，让你们轻而易举做到了那还能叫目标吗？领导还是领导吗？”总监笑趴了，“大家就不能给点面子吗？下班了不能给个好心情吗？这是总经理设的目标，必须能做到啊！ …我觉得你们说的有道理，那你们思考分析一下，下周给我一版你们的建议，合理的目标是什么，为什么，怎么做到？谢谢各位，我得去喝杯啤酒冷静冷静…”Joan还是不肯罢休：“领导说的都是对的！”旁边的设计工程师法兰克林看的目瞪口呆，对采购总监说：“这帮人把你怼的不要不要的！”，采购总监头也不回地回应到：“他们是老板，助理就是用来怼的，哈哈哈…”2.4​ 拿起：培养眼高脚低的氛围采购是个综合能力要求相当高的职业，因此很多采购人员练就了一身好本领，同时又有机会接触各种社会成功精英，甚至借此混迹于成功圈，这是多数职场人梦寐以求的事情，采购工作轻而易举地给了机会，这也造就了一批谈战略总是娓娓道来的人才，可是真正落地的没有几个。采购人与管理者要做到，拿得起战略高度又不为高度所累，即忌眼高手低。笔者也曾经与惠普CEO多次同桌，与富士康郭台铭畅谈，自以为学到的战略高度足足的，然而最终发现这是个双刃剑。首先，这些眼界和理论上的能力最终要转化为个人的能力还有很长的路，这也是很多采购开口闭口谈企业战略，最终发现不仅在企业内部无法落地，在供应商那里也仅仅是得到表面的奉承罢了。其次，任何成功的经验都是基于一定的土壤。每家企业都有着独特的历史和文化，当前企业的行为都是基于目前的能力与现状，因此没有完美的战略，只有合适的战略。正所谓淮南橘淮北枳。对于采购人士或者采购管理人士来说，如何平衡是个挑战，既要站得高又要矮的住。比如能不能把自己高大上的理念与企业的实际情况结合起来，在采购组织战略上建立具备可实施性的计划。如何做到“眼高脚低”？有一句英文叫“keepyoureyesonthestars,andyourfeetontheground”,翻译过来就是，要眼高脚低。“眼高”就是能够跳离一些表象，看到事情的本质，看到未来的趋势，抓住下一波发展的趋势；“脚低”就是要把裎亮的皮鞋脱掉，光着脚踩在市场的泥土里，去感知土地的温度，感知市场的每一寸、每一度的变化。眼高，即战略要有高度，从更高的维度去看待眼前的工作和理解未来的布局，也就是我们经常说的心有多大舞台就有多大。更不要每天关注一些鸡毛蒜皮的小事，关注企业核心与部门的核心事务，在战略实施上还要要心口手一致。脚低，积累“站得高“的基础，就是战术要矮的住，放下得下身段。知识与能力的积累多了，就积累了更多的底气，我们会更加自信与坦然。采购管理者对员工要做到放得下身段，不怕员工比自己高明，做到留得住、用的好、管的恰到好处。管理者还要认真聆听与感知企业的现状，团队的感受，根据现状做好现阶段的工作。Thomas打造眼高脚低团队Thomas对团队的要求是，站起来，讲得了品类战略，听得懂企业战略，说的出供应管理战略。低下头，能看图纸能算成本，能和供应商打成一片，能协助供应商提升，能和供应商交朋友。为了打造眼高脚低的团队，Thomas在与团队正式工作沟通上秉承一个原则，低中高密度结合，并确保沟通是双向的。企业级信息高密度沟通。让团队第一时间获得企业产品、订单、战略、人事等层面的变化等第一手信息，也让团队成员以高层管理者的视角看待自己目前正在做的事情与公司的关联，自己与各层级以及跨职能面临的问题的关联，及时采取有效的行动来应对各种变化。Thomas鼓励团队对这些信息进行讨论，提出不同的看法和建议。供应链战略中密度沟通。通常在年初（或者年底）进行一次供应链战略会议，制定全年的基调，在每个季度进行一次快速的回顾（可能半个小时口头沟通），平时主要是站立式的针对出现的问题进行快速分析问题和解决问题。这种沟通通常是以品类采购经理为主导，Thomas提供一些意见。运营级低密度沟通。在日常采购与供应链运作事务上，Thomas的做法是将决策和执行交给各位采购经理，只有在必须介入或者被寻求支援的时候参与一些必要的讨论和决策。这样子确保企业战略——供应战略——运营层面的一致性。
一、跨国并购基本概念
跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称，它是指一国企业（并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（被并购企业）的所有或部分资产收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。企业跨国并购目的和动因的不同决定了跨国并购往往采取多种不同的类型和方式。根据收购方与被收购方所处的行业及其相关性，可以将跨国并购分为横向跨国并购、纵向跨国并购及混合跨国并购。
（五）站在巨人的肩膀上，锁定核心品牌
都说经销商是不关心厂家品牌的死活，因为今年这个品牌做死了，明年又可以换一个品牌重新来做，经销商只要保证自己能在所经营的品牌上赚到钱即可。但雷老板并不这么看，他认为那些真正做大做强的经销商哪一家不是依靠大品牌并伴随大品牌的崛起而崛起的？只有那些鼠目寸光的经销商才会贪图眼前利益，因此也决定了他们始终只能是市场上的小批发商角色。雷老板把肖经理所服务企业的白酒品牌作为自己公司未来发展壮大的支柱品牌，期望通过自身的努力和厂家的支持把品牌运作起来后成为自己公司未来稳定的利润支撑点，并通过这种强势品牌的打造，进一步巩固、夯实自己在当地市场的渠道网络。因为肖经理所服务的企业是行业著名企业，资本实力雄厚，雷老板戏称自己是站在巨人的肩膀上前进。锁定的核心品牌在前期可能并不一定给雷老板带来实质性的回报，而公司又想要快速发展，怎么办？雷老板的选择是，通过运作一些短、平、快的产品来弥补利润的不足，以增强资本的原始积累。这也是互补的，如果没有好的产品所构筑起的好渠道网络，短、平、快的产品同样是不可能运作成功的。
第六章社区与事件：传播引爆
二、P2P网贷的迅速崛起
如果2013年被称为中国互联网金融的元年，那么在2013年以前，中国普通老百姓对于理财的概念可能还停留在银行理财上，而最为大众所接受和使用的理财方式，就是储蓄。储蓄作为银行的一项重要业务，无论是定期储蓄还是活期储蓄，都有一个备受老百姓信赖和喜爱的特点，就是极高的安全性。所有普通老百姓往往把理财焦点放在银行的储蓄存款上。而从2013年开始，随着余额宝等一大批互联网理财产品的横空出世，老百姓也越来越意识到自己手里的钱可以有更多的增值方式。在众多的互联网理财产品中，P2P网贷在其高息宣传上，迅速占领互联网理财市场。据业内数据机构统计，截至2015年12月末，国内P2P网贷平台数量(含问题平台)已经超过了4000家，较2014年增加139.3%。此外，在2015年第四季度，P2P网贷全年成交量就已经突破万亿元。加之2015年12月28日下午，国务院正式公布《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》(征求意见稿，以下简称《办法》)，正式对外出台对网贷行业监管的细则，其中十二项禁令也为网贷设定了底线。使得网贷投资行业终于路走正途，得到官方支持和应声。对传统银行理财业务形成强势挑战。
第四节搜索也要个性化
据笔者服务过的客户情况来看，电商场景中（无论是toB、toC），搜索所带来的直接订单转化一般占平台内总订单的40%以上，这意味着搜索场景在很多情况下其实是单一场景下流量最大的版块，对更好的搜索效果地持续追求自然是运营人员的重中之重。
白酒：国酒茅台的社群化探索
茅台华南地区一级经销商郭超仁身为“茅二代”的郭超仁，接过了上一辈的酒杯，迎接正逐渐成为消费主体的年轻人，面临着一个大课题，即作为拥有上百年历史的世界驰名品牌——茅台，如何进行品牌的年轻化？一杯敬明天，一杯敬月光。身为“茅二代”的郭超仁，接过了上一辈的酒杯，迎接正逐渐成为消费主体的年轻人，面临着一个大课题，即作为拥有上百年历史的世界驰名品牌——茅台，如何进行品牌的年轻化？茅台在线的诞生，让茅台走下神坛，走到了大众消费者当中。通过茅台电商平台，可以进一步向消费者介绍茅台的工艺、流程……简单来讲，就是告诉消费者，茅台到底好在哪里。现在消费者的选择余地已逐渐增多，而茅台也不是人们心中非他不可的选项。在这样的时代浪潮之下，若想稳住老大哥的位置，茅台需要应时而变。怎么变？令人意想不到的是，一个广州的经销商给出了他富有前沿性的答案，这应是茅台之福！他是茅台华南地区主要的茅台一级经销商之一，又属于年轻派。即使是在畅销的时候，他也组织品鉴活动，打通各个高端社群，同时他还自主开发了线上的直供销售系统。这在茅台体系内属于破天荒的第一家。他为什么借用社群和圈层，做第一个把酒香吆喝出去的人，还要建立一个互联网平台？作为经销商，这样去易就繁、当兵的想领导的事儿，位置是不是没有摆正？身为一名“茅二代”，是什么让他接过了上一辈的酒杯，迎接正逐渐成为消费主体的年轻人，面对一个大课题，即作为拥有上百年历史的世界驰名品牌——茅台，如何进行品牌的年轻化？他就是广州超扬贸易有限公司董事总经理郭超仁。坐拥一个知名度极高的品牌，几乎不用担忧销售问题，他为什么还要去折腾社群营销？
第三节新用户看什么感兴趣
众所周知，推荐系统是基于大量的已有数据运转，且用户行为数据、物料数据越丰富，推荐的效果会越好，那些已发生过大量行为的老用户往往在推荐的环境里甘之如饴，而那些从来没有发生过行为，第一次登录平台的新用户，推荐系统该如何进行推荐呢？这一节跟大家分享一下推荐系统的冷启动处理。在推荐系统中，冷启动分为三种，分别是：用户冷启动、物料冷启动和系统冷启动。我们分别来看推荐系统是如何处理这三种冷启动状况的。
  
    
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