热门：快消品零售营销老板
旋涡中的步调
事实上，良好的企业形象是有助于企业抵抗危机的。就象我们喝茅台喝五粮液一样，如果听说喝死了人，首先就会想到的是喝了假酒，而不会想到茅台、五粮液本身有什么问题。但是，假如你的企业的“形象工程”不足以承受某次危机的打击，自己数年、数十年苦心孤诣的经营成果仍然会在瞬间垮塌，要想重塑形象，代价必定沉重。而在某些时候，甚至还会承受无论怎么做似乎都会被人挑出毛病，都挽回不了人心的痛楚。王石及其万科的“捐款门”事件，正是这样的一种情况。·5月21日，穿着万科橙色文化衫的王石出现在了新闻照片中，他摆出了一个存在异议的类似于V的手势。他是到四川绵竹市遵道镇考察并与当地政府商讨城镇的重建方案的，连日来处于舆论风暴中的他也在这里通过媒体表达了自己的歉意：“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话还是值得反思。这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因：一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情。二是造成了万科员工的心理压力。三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”点评：道歉是必要的，但置身旋涡之中，却需要跟紧环境与时局的步调，更加注意一些细节。纵观王石的此番言行，显然是忽略了一些细节，以至于犯了一迟缓三不当的错误，从而让道歉显得很不诚意甚或别有用心。一迟缓：在一起重大的社会责任事件面前，如果你确定自己的言行不当与时局难符，并确定道歉，就最好在第一时间采取行动，而不是以观望事态发展而定，要不然我们就是在因为放不下自己面子，而拿背后的企业与我们一起去赌博与冒险。而且早点行动通常还有两个好处：一是在舆论声讨刚刚出现、危害不大的时候行动，可以将风险降到比较低的程度。二是可以减免因为一些可供借题发挥事件的演变，致使道歉背景复杂化，从而影响到道歉的效果。按以上标准来看，王石的道歉就来得晚了一些。因为从发表惹祸博文那天之后的一个礼拜内，发生了一些左右道歉效果的事情。首先，公众的声讨进入了一个高潮，这个时候才道歉就可能被当着迫于压力、诚心不够。其次，5月16里，就已经有媒体披露万科可能获得灾后重建第一单的消息，随着王石一行到绵竹市遵道镇的应证，这个时候才道歉，就会被当着是为了拿到重建的单子，是为了商业利益。其三，随着一周惨绝人寰的地震视听的“摧残”和进入国悼日，大地震后的这段时间正是公众们最悲痛的一个时间段，情绪需要宣泄，这个时候才道歉，就相当于赶在了大家的气头上。事实上，王石的道歉也确实不为大家所接受。当时，某门户网站为此还专门做了一个接不接受王石道歉的调查，截止5月21日当天晚上的22点，在31787名参与调查的人中有25523人不接受，占了80.29%。三不当：一是衣服颜色不当，在举国哀悼、全民素衣的国悼日期间，万科董事长偕同其员工竟然穿着鲜艳的橙色广告衫，难免就会被当着对逝者的不敬、对公众的公然挑战；二是V手势不当，是不是歉道了以为就完事了，重建单子拿到了可以庆祝了？许多人产生这种认识是比较正常的反应；三是重建方案局限遵道城镇不当。遵道镇是个特别适合开发旅游地产和别墅项目的地方，如果公众能够在希望小学、援助农民重建家园等领域看到万科“大爱”的身影，而不仅是“小爱”着遵道城镇这块“宝地”，大家就不会仅仅想到万科是来战略公关和战略拿地的。可以看出，以上所述都和细节相关。实际上，危机公关、重塑声誉的成功，正是来自于细节。谋定而后动，细节决定成败。是每一家企业每一个企业领导者都应该紧记的一句话。而对处在敏感时期的王石及其万科而言，大家都在听其言、观其行，对其举动特别在意，也不能拿“鸡蛋里挑骨头”来一言蔽之。
第二节 新产品培养
第2章财务语言：一套决策工具
15.2 人力资源运作能力指标
一、无所不装的文化箩筐
箩筐式的文化定义是从英国著名文化学者泰勒（E.B.Taylor）开始的。他于1871年在其所著的《原始文化》一书中对文化下了这样一个定义：“文化包括作为社会成员的人所获得的全部能力与习惯”，“文化是一种复杂丛结之全体。”这个“复杂丛结”包罗了知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗、以及任何其他人类所获得的才能和习惯。泰勒开启了“文化是……的全部、文化是……的全体、文化是……的总和”定义模式的先河，后来很多学者，包括《不列颠百科全书》都受此影响。马林诺夫斯基（BronislawMalinowski）受到泰勒式文化定义的影响，而且有过之而无不及，他在《文化论》中这样解释文化：“文化是指那一群传统的器物，货品，技术，思想，习惯及价值而言的，这概念实包容及调节着一切社会科学”。在另一著作中，马林诺夫斯基则更明确地指出：“文化是由部分自治（autonomous）和部分协调（coordinated）的制序（institutions）所构成的整合体”。这种箩筐式的文化定义在1949年被发展到了极致。另一位人类学家ClydeKluckhohn在1949年出版的《人之镜》一书中曾对宽泛的文化所包括的范围做了以下全面罗列：（1）“一个民族的全部生活方式”；（2）“个人从他的群体中获得的社会遗产”；（3）“思维、感觉和信仰方式”；（4）“来源于行为的抽象”；（5）“人类学家关于一个人类群体的真正行为方式的理论”；（6）“集中的知识库”；（7）“对多发问题的一套标准化的适应方式”；（8）“习得行为”；（9）“调节和规范行为的机制”；（10）“适应外部环境和其他人的一套技能”；（11）“历史的沉淀”。《不列颠百科全书》也未能免俗，它对文化的解释是：人类知识、信仰和行为的整体，在一定意义上，文化包括语言、思想、信仰、风俗习惯、禁忌、法规、制度、工具、技术、艺术品、礼仪及其他有关成分。定义本身是要对一种东西或对象画一个边界，使之与其他东西或对象区分开来，可是我们的文化大师却反其道而行之，不但没有做区分，反而想把所有他过去无法定义的东西都装在文化的箩筐里，宽泛到如此程度，定义还有什么价值？
二十三、趋势分析
趋势分析利用数学模型，根据历史数据预测未来结果。旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目监控阶段的重要工作。通常情况下，项目经理对执行过程组的工作绩效数据进行分析，查看是否有偏差。趋势分析则是根据偏差分析的结果预测未来绩效，比如它可以预测项目的进度是否会延误。如果延迟，提前让项目经理意识到可能出现的问题并采取措施。应该在足够早的项目时间点进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
一、选用一位善战“将军”
这位善战的“将军”就是园区操盘手，善战的操盘手凭借过人的资历经验、实战能力和行业视野，带领一众兄弟开疆拓土，一路整资源、做规划、推建设、拓招商、搞运营，工作开展的有板有眼、有声有色。园区拥有一位优秀的操盘手等于成功了一半；反之，将军无能，累死一众弟兄，也无济于事。这正是很多产业地产商、园区运营商重金挖聘资深操盘手的原因所在。好比大将军的园区操盘手，可能是骁勇善战型的，有鼓动力、有带动力，善于攻坚克难，率领团队一路高歌猛进、勇冠三军；也可能是有勇有谋型的，帐中运筹帷幄，沙场冲锋陷阵，动静相宜、稳扎稳打。当然，像刘备那样本领一般但工于心计、善于聚拢人心，让一众猛士谋士甘愿卖命打拼，也暂且算作一类。选聘操盘手有原则，产业地产商、园区运营商要选对适合自己企业的“将军”。就像地产界经常调侃，碧桂园攒了一批希望快速致富的博士小伙伴，融创聚了一群像孙老板一样虎视眈眈的土地猎捕手和房销快枪手，找对你想要的“大将军”至关重要。企业与“大将军”理念不合、文化不调，半路分道扬镳，再度换将的成本很高、风险也大，还有诸多负面影响。当然，有可能企业老板亲自上阵操刀，但那一般都是中小园区运营商的打法。
熟悉产品的优势、卖点
（1）熟练掌握招商品牌的基础优势。比如全国十大名酒，2014年销售额突破50亿元；全国突破1亿元的县城有30个，突破500万元的乡镇有300个；目前在本区域计划投入1亿元操作市场，投入方面包括哪些（详细数据）。（2）熟练掌握招商产品的优势。比如本产品获得国家××机构的权威认证；消费者最信得过的品牌；本产品酿造工艺的优点、储藏工艺的优点、酒质产品的优点等。（3）熟练掌握本次招商政策的优势。比如首次合作可以一比一对等投入，打款多少，投入多少；首次打款，公司给予50%随货政策和20%挤出市场投入；首次合作客户，公司安排一个专职服务人员全程协助做市场。
1．进入客户的实验室
解决方案营销不是表面上的咬文嚼字，它是经过一番观察分析而得出来的。新亚电子制程为广东长虹电子有限公司所提供的解决方案，就是通过对客户实验室的观察，设计了一套适合客户的方案。洁净室的主要作用是尽量减少和控制尘埃对洁净室内物品的污染，污染源的控制过程包含全方位、全过程的每一个环节，任何一个环节的结果都会对洁净室产生深远的影响。污染源的来源主要包含以下几个方面：人员、外界的尘埃（外界土建施工产生的大量的尘埃和新风带入的尘埃）、施工的各种原材料、净化施工过程中产生的尘埃、工艺设备。新亚制程在进入客户的实验室后，发现其中人员作为最重要因素贯穿了整个过程，对人员的控制不仅仅体现在规范的施工操作、工作服的整洁穿戴，更来自于全体人员对高洁净室的主观意识和思想上的重视与认同。所以，新亚电子制程从提高人员的洁净室意识入手，设计了完整而严格的施工方案。包括人员培训、材料选择、施工方法与程序，做到严格控制，谨慎施工。
第二十四章 希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日
希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？故从事于道者，同于道；德者，同于德；失者，同于失。同于道者，道亦得之；同于德者，德亦得之；同于失者，失亦得之。信不足也，有不信焉！字释希言：少说话。飘风：大风。终朝，一整个上午。骤雨：暴雨。终日，一整天。失：不从事于道，也不从事于德的，就是失。同：无差异，共同，一起做某事。上下同欲者胜（《孙子·谋攻》）。得：:得到，获得，收获。缘木求鱼，虽不得鱼，无后灾（《孟子·梁惠王上》）。信：信赖，信任。翻译少说话，顺其自然。再大的狂风，也持续不了一个上午；再大的暴雨，也不会整天不停。谁能让风雨来来停停？是天地。天地都不能让风雨长久，何况人要做的事呢？所以，按道的规矩去做的，就会实现道；按照德的规矩去做的，就会实现德；按照失去道与德的规矩去做的，就会失去道与德。按照道的规矩去做的，道也成就了他；按照德的规矩去做的，德也成就了他；不按道与德的规矩去做的，将承受没有道德的结果。是自己缺乏被信任的理由，并不是人们不愿去相信啊！精义
四、分中求合
分以使各专其事，合以使诸事成一事，分中求合，合时有分，分合同体。遵循这个分工原则，流程就会顺畅有效，反之，流程就会阻滞低效。就方法论而言，有如下常见的“分中求合”路径：1.角色最少化组织分工时，在保证职责专业性及必要内控考量的基础上，尽量减少分工后的角色数量。减少一个角色，就会减少两个（有时是一个）跨角色交易界面，从而降低跨角色交易成本。2.组织相关部门在事前就以博弈精神参与流程设计事前博弈比事中博弈或事后博弈要好。事前博弈尊重了各部门的不同立场，更让流程的内核获得自发契约的精神。参与流程的角色对自发契约有着最高的内心认同度，这为流程执行时奠定了良好的执行基础。3.活动分工要咬合流程中活动之间的关系大体可分为两类，一类是接力式的，一类是拼图式的。接力式的是指累积多个角色的“加工”而完成同一个输出物，一条生产流水线中的不同工序之间大多是这种关系；拼图式的是指不同角色“加工”不同的局部输出物，然后把各局部输出物进行拼合，以形成完成的输出物。拼图式活动关系中包含一种特殊的形态，就是不同角色对应的工作目标是同一输出物属性的不同维度。比如，使用一个器件时，研发人员决定关注的是性能，采购人员关注的则是成本。这种特殊的拼图式活动关系，往往最为复杂。要让接力式活动关系咬合性更好，最基本的办法就是标准化，即把前一活动输出（也即后一活动输入）的形态归纳为标准化的要求条款。只要符合这个标准化，咬合就有了保证。对于拼图式活动关系之间的咬合，首先要有一个清晰的“全貌图”，然后把不同的局部区分好；在这个基础上，再形成各自输出要求的标准化。其中，要拼合好基于输出物不同维度的活动关系，仅仅依靠标准还不行，还需要一个拼合“审查者”。利用标准化保证不同角色之间工作的咬合，对于驾驭人性或说驾驭博弈而言，是一种润物细无声的途径，本质是通过压缩可能的博弈空间，而迫使各自不同角色的工作减少冲突，趋向合作。4.联合决策如一个新产品的立项，涉及市场、研发、供应链等多个部门，可实施联合决策的方式，即由事件相关部门组成决策组织进行集体决策。在项目有多维度属性时，为保证不同维度目标之间的平衡，应采用联合决策的方式。招标中的联合评审方式就属于此类决策。联合决策要取得成效，需要有一套促进良性沟通的决策机制保证，否则就很难保障联合决策参与者都能如实参与决策。5.矩阵式管理矩阵式管理能起到调和立场、促进立场平衡的作用，前文对矩阵式管理有详细论述，此处省略。6.决策与执行分离决策与执行分离，除了能保证专业化之外，从博弈角度，还能让决策参与者减少顾虑，从而更能基于客观事实做出公允的决策。前文对决策与执行分离也有详细论述，此处不赘述。7.归属同一个领导者对分歧情况比较严重的部门，可以让它们归属同一个领导者，以此减少摩擦、促进共识。这个方法是典型的人治，现实中有短期效用，但毕竟是权宜之法，不适合广泛推广。另外，迈克尔哈默博士提出的流程OWNER也有这种味道，不过因多数组织主体架构是直线式的，所以流程OWNER在实际业务流程中起到的作用非常有限。8.确保每一个角色在流程中的规则环有效形成规则环的诸要素不仅在某个流程内部，还有流程外部的要素，比如考核、监督等机制。在流程内部，保持一定的流程透明度，能起到强化流程相关各个角色规则环和强化流程权威的作用。流程过程中的“现场管理”是确保规则环的重要手段。9.明确定位、强化观念引导明确各部门在业务流程中定位，有助于更好理解各部门职责与立场，从而强化协作。同时，观念教育对于影响人们在博弈中的行为选择也确有一定效用，不过需要强调的是，观念教育一定要先有机制，才能发挥更好的作用，如果没有机制基础，只是凭空去进行观念教育，则无异于缘木求鱼。
二、渠道——每个主攻战场的渠道策略打法
作为科特勒经典营销4P理论中唯一不被厂家主动掌控的一个“P”（Place），渠道都是充满竞争和不断变化的各路厂家必争之地。对快消品从业者而言，现在的卖货渠道越来越多，并且与消费者的距离越来越近。过去传统的快消品行业业态特性是线性不离散，各品牌扎根各物理售点做深度分销；现在则是越来越分散，各个新老渠道与消费者的触点越来越多，几乎每个触点都有可能成为一个售点。如图2-16所示。图2-16卖货渠道从做业务的销售人的角度来看，从“存量”和“增量”两个分类来理解渠道类型更容易，毕竟我们不是来学习理论知识的，而是来探讨提升实战销售技能的，参考如图2-17。图2-17从“存量”和“增量”两个分类来理解渠道类型不管区域多大，任何一个目标市场的生意发展都必须基于渠道的生意发展。区域发展方向决定着渠道的发展方向，所以区域的投资计划必须落实到每个渠道层面上。中国那么大，省份那么多，地级城市两三百个，县镇好几千个。由于我国幅员辽阔且城市层级多，渠道的发展阶段大不相同，所以我们在实操中针对一线、二线城市制定的渠道策略要和三四五六线城市策略区别开，身处每一个个体城市市场，每位城市经理的经营体感其实是完全不同的，所需要具备的能力体系也大不相同。如图2-18所示。超一线和一线城市：由于年轻群体多、主流白领多、目标受众广，快消品行业的新零售渠道往往都是从一线城市开始布局开城的，因此身处北上广深和一线城市的城市经理责无旁贷地需要快速对接新零售平台。在这些城市中的传统渠道遭受的冲击往往是最最直接，所以越是一线市场越要配足精兵、配足资源。二三线城市：相对于一线城市，二三线城市的渠道演变相对较缓，例如一线城市的很多业态（会员店、互联网生鲜连锁、团购电商平台等）并没有快速渗透到达。这类城市更多是传统核心渠道的延伸性业态（比如提升小店分销效率的B2B和集合邻里社交的社区团购等），所以这类城市的主流生意依然是传统零售和流通渠道，当地销售团队只需要多学习一线城市的经验，提前超纲学习就能领先竞品实现渠道的提前布局，从而建立先发优势。四五线城市：低线市场其实依然是头部商超大店和深度分销中小店的世界，即使是在高线市场全面覆盖的O2O到家平台在这些低线市场依然很少覆盖，因为这些城市没有近场零售需求的快节奏生活的白领，悠闲的小镇青年们的消费习惯其实并没有很大更迭。对于这些下沉市场唯一渗透成功的就是低价平台性质的社区团购，即使是前几年比较火热的B2B也很难真正下沉到这里，因为平台商无法平衡ROI。 相应的，这些市场的零售商也会普遍保守和谨慎，他们会为节省很少的O2O平台费来和新零售抗争到底……眼下这类市场对于城市经理和当地经销商是相对“幸运”的，他们的销售工作和经营体感和往年并没有太大的改变，因为他们只需要把自己的传统武器擦亮磨光，赢得当地的零和竞争就好。图2-18渠道策略越是高线城市，现代渠道占比更大！渠道组合更加多元化，新兴渠道越多越活跃；越是低线城市，传统渠道占比更大！渠道组合相对简单，新兴渠道越少不活跃。所以，选择适合我们的目标渠道也是非常重要的策略动作！本书后续章节会逐步展开讲解选择的方法和技巧。这里先抛个引子：我们对于每个目标渠道的开拓都需要做到三件事：一是目标渠道体量和规模的测算；二是目标渠道的发展路径和生命周期；三是目标渠道生意发展的关键驱动要素。在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第三大模块也将专门解析如何做好“渠道”，也就是“定战壕”！从第二模块的“定战场”到第三模块的“定战壕”，我们将朝着市场的实战和实操部分更进一步。
  
    
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