热门：快消品零售营销老板
第4章解决问题的流程
第二章 抖音特殊的规则设计
了解了抖音的发展趋势和营销价值，想必你已经蠢蠢欲动。接下来，我们要了解抖音的相关规则和注意细节，使行动方向会清晰，不会走错路。当然，抖音的规则随着平台的发展在不断变化，我们只能讲解截至2019年3月底的抖音相关规则内容。随后更多的变化，大家可以在笔者的抖音号或公众号，交流沟通。
洞察产业消费趋势
丰田普锐斯的成长之路一直以来，丰田在我们的印象中是一家成功的高质量汽车制造商，以其精益生产系统闻名于行业内外。丰田也是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，之前从未扮演过产业先驱的角色。但以电力发动机配合传统汽油发动机的混合动力汽车普锐斯的推出，使丰田这家世界上最出色的制造商同时成为真正伟大的创新者。采用油电混合动力系统的普锐斯在产业发展史上第一次开创性地大幅提高了燃料经济性，大幅减少了排放物，从1993年的一次关于汽车未来的头脑风暴会议上初现雏形开始，13年来备受质疑的普锐斯在丰田高层的坚定推动下、经历无数艰难曲折之后终获成功，发展成为改变全世界驾驶方式的交通工具。让我们来看一下普锐斯的时间表：1993年，丰田启动G21（即“全球化的21世纪”）项目，开发能在全世界销售的燃料经济性更好的小型汽车；1994年，丰田提出G21项目需要在单位燃料行驶里程方面实现突破，而“不只是创造另一款日本小型车”，并正式提出“混合动力引擎”的构想；1995年，普锐斯概念车在东京车展亮相，但第一台样车无法发动；1997年底，普锐斯开始在日本销售，一上市即大受欢迎，产量很快翻番，达到每月2000辆；2000年7月，普锐斯登陆美国，像在日本一样，销量远远超出公司的期望；2003年秋季，速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少的第二代普锐斯在日本和美国上市，并持续热销；2004年普锐斯在美国销量翻番，达到53991辆；2005年销量再次翻番，达到107897辆，约占全球总销量的60%。截至2013年3月，丰田的混合动力车全球累计销量超过500万辆，混合动力车分别占丰田国内和全球销量的40%和14%，成为丰田的中坚车型。始创于1893年的美国汽车产业在很大程度上代表了世界汽车产业的发展历程，这是一部在消费趋势引导下不断创新的百年产业史，福特、通用、日本厂商由于洞察产业消费趋势变化而先后主导了产业发展的不同阶段，也由此成就了历史性的产业地位。让我们简单回顾一下其中的几个代表性时期。​ 1908年，抓住“低价格、高质量”的消费趋势，福特推出可靠、耐用、容易修理、定价令大多数美国人都买得起的T型车，开创性地使汽车第一次成为一个独立产业，福特市场份额也由1908年的9%扶摇直上到1921年的61%；​ 1924年，基于对“舒适、时尚、情感”的产业消费趋势的洞察，通用开始向大众市场提供多种型号、多种颜色、多种款式的系列产品，令汽车更有趣、更令人激动、更舒适和更时尚。从1926年到1950年汽车消费量由每年200万辆增加至700万辆，通用市场份额则由20%提升到50%；​ 20世纪70年代，日本厂商本田、丰田、日产以小型、节能的汽车向“越大越好”的产业隐含逻辑发起挑战，通用、福特、克莱斯勒三巨头损失惨重，这一时期的消费趋势是“小型、节能”；​ 进入到1984年，濒临破产的克莱斯勒推出迷你厢车而大获成功，并进一步引发了90年代运动多功能车SUV的繁荣，这时的消费趋势已经开始向功能型卡车演变。现在，则是洞察到“节能、环保”产业消费趋势的丰田引领时代。这种油电混合汽车是自1924年蒸汽动力汽车出现之后第一个值得认真考虑的内燃机替代方案，这种为原油稀缺和温室气体过多的未来世界设计的汽车也已经成为汽车业新的里程碑。同所有的创新者一样，基于产业消费趋势深刻洞察基础之上的丰田模式创新之路并不平坦。在1995年的时候公司里还有人怀疑“混合动力车是不是真正的汽车”，早期在美国进行的消费者调查结果也并不乐观，事实上“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此并不明朗。”直到2004年，通用还认为混合动力车不过是“一种有趣的新奇技术”，而且在油价为每加仑1.5美元的情况下这种技术没有任何意义，然而一年后当油价逼近每加仑2.5美元时，通用承认自己错失了良机，“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思”。现在，通用、福特、梅赛德斯—奔驰、日产等产业巨头都已跟在丰田后面，开发和推出混合动力汽车。这就是丰田的创新故事，“一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，一段向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大障碍、使不可能变为必然的故事”。普锐斯从概念雏形产生到成功推向市场的19年历程向我们生动地展示了“洞察产业消费趋势”的创新逻辑和成长路径，也向我们展示了创新者的孤独和艰难。事实上，普锐斯发展的19年历经了无数曲折，却始终在公司高层的热情推动下坚定前行，如果不是以奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任总裁为代表的丰田高层的远见和坚定，很难想象普锐斯今天的成功。中小企业如何把握消费趋势纵观全球许多行业，特别是大众消费行业的发展历程，可以发现无不是在消费趋势的引导和推动下不断演进，而消费趋势的每一次大的变动和提升都是产业发展的重要拐点，同时也是行业内企业面临的关键性机会点，能否洞察和把握产业消费趋势变化带来的机会，成为企业实现模式创新和产业崛起的重要决定因素。以手机行业为例。早期“技术”是影响消费的重要因素，拥有技术优势的西门子、摩托罗拉、爱立信是这一时期的市场王者；当消费趋势从技术和性能导向转向设计和情感导向的时候，洞察到“时尚”消费趋势的诺基亚、三星成功晋身为新的产业领袖；当3G、智能时代来临，以“体验”为核心的新一波消费趋势下，产业格局再次变化，以苹果为代表的智能手机引领新的潮流。对于处在发展阶段的绝大多数中国企业来说，洞察、把握甚至创造和引领全球性产业消费趋势还相对较为遥远，但这并不影响“洞察产业消费趋势”这一思维路径对于我们的指导意义和运用价值。一方面，产业消费趋势是一个包含多个层面的大概念，凡是能够在一定程度上反映和代表产业发展方向的消费趋势变化都在其范畴内，一个大的产业消费趋势实际上可以解构为若干层面的大量小的消费趋势，只要真正理解和掌握了“洞察产业消费趋势”的逻辑精髓，中小企业同样可以在适合自己的相应层面内进行模式创新。另一方面，任何行业的产业消费趋势大的变动都是一个渐变的过程，在这个渐变过程中存在和发生着大量小的消费趋势变动，因此规模、能力不同的各个层面的企业都具有洞察趋势进行模式创新的机会和可能。产业洞察是一种战略性冒险以上从洞察产业本质特征、洞察产业发展趋向、洞察产业关键环节、洞察产业消费趋势四个维度举例说明了“产业洞察”的基本思维逻辑。在本章将要结束的时候，有三点需要再度说明。第一，事后的案例总结、分析、评论相对要容易得多，也可以条分缕析地归纳和提炼出这样的“一二三四”，然而实践中的复杂度和难度却要远远大得多。“产业洞察”思维路径的运用根本上取决于企业关键人员特别是企业领导人独到而深刻的产业理解与洞察，对产业的前瞻力和洞察力正是“企业家才能”的重要组成部分，许多时候更多的是靠一种直觉、一种体悟。第二，从上述四个维度进行分析是因为作者认识水平所限和为了说明问题的需要，实践中“产业洞察”的思维空间当然不局限于这四个维度，也不会有如此清晰的概念区分，更没有必要做这种细分。第三，“产业洞察”模式创新的过程往往是一个备受质疑、孤独而艰难的过程，信念坚定和战略坚持至为重要，同时成功者往往离不开时运与机缘的因素，可谓是一种高风险的战略选择。但世间的道理正是这样，大的成功往往是对承担高风险者的奖赏，“风险偏好”在某种意义上来说是模式创新者的必备特质，当然这种风险是基于深刻的产业理解和洞察基础之上的战略性冒险，而不是投机性和盲目性的冒险。
六、资金意志：见损而止、逐利而行
社会财富不是人，但它也有意志，这个意志就是其背后千千万万所有者欲望、恐惧的合力。如果把它归结为一句话，那就是见损而止、逐利而行。所以，社会财富没有雪中送炭，只有跟风，或者趁火打劫。你不能拿道德规范约束它，因为这不是道德问题，而是经济问题。小结：社会财富的流动是外势，作为企业和个人不能改变，只能适应；不能逆反、只能顺应。如何适应和顺应它，以使自己更好地生存和发展呢？只能努力让自己成为价值高地、风险洼地。只有这样，社会财富才愿意、才敢于流向你。这既适用于企业，也适用于个人。
四、西蒙与巴纳德组织理论的总体比较
由于西蒙极其诚恳也极其明确地肯定巴纳德的组织理论对他关于组织问题解剖的借鉴意义，此后的讨论必然经常会涉及西蒙与巴纳德组织理论的对照，因此，有必要在进入下一章之前，对两位大师的理论体系作一个总体上的比较和说明。1.​ 总体组织观的区别巴纳德对组织的经典定义是：“正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统，有些是物质系统，有些是生物系统，还有一些是心理系统等，把所有这些系统组合为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。78”从这一定义出发，巴纳德对组织的描述如此：1​ 组织是整体的合作系统，是对其中物质的、生物的、心理的多种系统的整体性协调；2​ 这种协调始终围绕共同的目标、协作的意愿和信息的沟通三个要素展开；3​ 这个协作系统的功能可以概括为效果和效率两个方面，其中，效果主要是对组织所追求的目标是否达到而言，而效率则是针对组织满足成员个人动机而言；4​ 经理人员就是有意识地创建并维持这个系统的人员，也就是做出正确的决策。在《管理行为》这本书中，西蒙多次从不同角度论述组织，但其核心观点通过这样一句话来表达：“在本书中，组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定和实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量决策信息，许多决策前提、标的和态度；他还预测其他成员目前的举动以及他们对某个成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。社会学家将这一模式称为角色体系，我们关心的是‘组织’这种角色体系的形式。79”这种表述当然体现了西蒙构建理论时的典型特征：喜欢用变量以及变量之间关系的表达方式来描述组织。他把组织看作影响个体决策行为和决策过程中的一个变量，或者说是一个变量组合。这个变量组合“弥漫”在决策者周围，对决策发挥着巨大的影响，而管理就是恰当设置和有效发挥该变量组合影响作用的活动。所以，西蒙的组织观包括以下要点：1​ 组织本质上是人类决策活动（注意，这里的决策是广义上的选择，也包括“适者生存”的进化和学习）的产物，是人类应对自身有限理性而创建的分工合作模式，还是人类创造出来的一种社会事实；2​ 但对具体的个体而言，这种模式影响其决策的价值前提和事实前提，当然也影响其理性的构建；3​ 组织对个体的影响途径或力量可以概括为权威的角色和沟通两个方面；4​ 影响的结果主要通过个体决策的效率以及忠诚与组织认同两个方面来体现；5​ 因此，管理活动就是在组织中做出决策并让决策影响他人决策的过程。对比而言，巴纳德致力于帮助人们看见组织中协作体系的整体面貌，其目的是揭示组织之所以能够发生协作的力量，管理者显然是让各种要素协作起来的神经中枢；而西蒙致力于让人们理解组织中的互动影响模式，其目的是让人们理解组织中的每个个体获得决策理性的过程。如果一定要用一种类比的方式来理解，巴纳德描绘了的组织更像一个人，在大脑（管理者）的统一指挥下，不仅通过眼、手、脚等的协调完成了特定的任务（效果），还通过呼吸系统、消化系统、血液循环系统等的内在协调，让身体的各个器官保持健康（效率）；西蒙眼里的组织更像一个用互联网手段连接起来的系统平台，每台电脑（成员个体）都能完成各自的信息处理功能（决策），但这种功能的发挥又受到系统（组织）中不断运行的信息来源的影响，管理者就是创建和维护网络环境的角色。在西蒙看来，组织中每个人都是决策者，每个人的决策都会影响他人。简言之，两个人的组织观都是系统的，但巴纳德围绕组织目标考察协作体系的构建，而西蒙沿着决策活动的展开来剖析组织与个体之间的互动影响，连组织目标都可以理解为互动影响的产物。2.​ 关键理论术语和概念内涵的不同那么，这样的一种总体看法的不同带来哪些理论术语和概念内涵的不同呢？主要体现在以下三个方面。（1）组织目标。两个人都认为最终组织目标是企业家或者组织的控制群体确定或者赋予的，但西蒙更重视组织目标是各参与者理性与诱因均衡的结果，是从全部诱因中挑选出来的一种诱因组合。同时西蒙将顾客视为缔结组织目标的一个重要主体，而巴纳德只是强调在制定目标时对顾客利益的重视。（2）权威与沟通。巴纳德对权威问题的论述已经相当完备，他从权威接受的视角来对权威进行分析和定义，全面超越了古典组织理论，这一点对西蒙有非常重要的影响。但在巴纳德的组织三大要素（共同的目标、协作的意愿、信息的沟通）中并没有将权威包含在内，而是用信息的沟通来涵盖，他认为“权力是正式组织中沟通（命令）的一种特征80”，即命令发布和命令被接受无非是一个信息交流过程，因此，信息交流和沟通应该占据组织理论更为核心的位置。而西蒙不仅将权威的角色从信息沟通中剥离出来，而且着重强调权威在影响决策行为和决策过程中发挥作用。在西蒙的理论体系中，如果把信息沟通比作是通过导体的电流，权威则是布置好的电路和电压，它界定了电流的范围，制约了电流的方向，两者共同塑造着组织的决策体系，对组织中所有个体决策发挥影响作用。权威规定了信息的网络链接方式和传播方向，沟通则负责对具体内容的传送与搬运；还有一点，西蒙并没有将权威限定在正式组织内。特别要注意的是，西蒙认为，权威无非是存在于人们心理和信念中的堤坝，是由特定的人文环境和社会活动塑造出来的社会事实（这个问题我们将在下一章展开讨论），但这种社会事实的确影响着信息沟通的结构和特征。权威的生成及其影响作用的发挥的确离不开信息沟通，但就决策过程和决策行为而言，信息沟通仅仅意味着对事实前提和价值前提的搬运（位移），而权威的存在意味着对事实前提和价值前提的某种整合（浑成）。对一个特定的决策者而言，尽管两种力量都存在于决策者大脑之外，但仅凭沟通的力量绝对不可能完成这样的整合，因此，不能认为权威与沟通是同一个性质的问题。郭威先生认为，巴纳德注重权威得以实现的动态过程及其客观方面，而西蒙注重权威的主观方面及其内在规定性81。换句话说，巴纳德把权威的作用附加在信息沟通之中，而西蒙则更愿意强调权威影响决策特殊性。这一辨析非常值得肯定。（3）效果与效率。巴纳德用效果和效率两个概念来对组织协作体系进行概括性评价82，其中，“效果”是指组织达到某个预期追求的目标，比如生产出鞋子、汽车或者其他服务，而“效率”是针对组织满足成员个人动机而言的，“是它能够提供足够数量的有效诱因以维持系统均衡的能力”83。显然，这里的效率反映的组织诱因与个人目标之间的关系。打个比方，如果企业的目标是本月实现销售收入1000万元，而销售部门负责人的个人目标是按照企业的业务政策可以获得业务提成10万元。到月末总结兑现时，企业的销售目标实现了，这说明组织活动达到的预期的“效果”，但如果企业高层认为组织“效果”的达成主要是外部环境中的偶然因素所导致，不能兑现10万元的业务提成，这对销售部门负责人就可能是没有“效率”的。所以，巴纳德所说的“效率”是对组织激励个人努力状况的评价。对应起来看，“效果”这一概念的含义已经体现则西蒙所说的“组织目标”中。但西蒙将要讨论的“效率准则”中的“效率”，指的是某个决策方案中的投入产出关系之间的比较，比如，5个人完成一辆汽车的组装就比8个人效率要高。乍一看起来，两个人对“效率”的理解形同参商，但站在组织的角度分析，组织用来满足个人需求的实际支付，就是组织为激励个人的投入，所以，在这个具体的方面，两个人对“效率”的理解又是基本一致的。需要指出的是，西蒙把“效率”作为评价的任何决策的原则之一，具有普遍性。同时在理论的衔接上，西蒙的“效率”一词的含义与工具理性严格对应，体现了其理论的科学性和严谨性。这个问题我们将在后面详细讨论。
第一节 生产同步化2
三、缩短作业切换时间所谓作业切换时间是指：前一品种加工结束到下一品种加工出良品的这段时间。生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总组装线，即单件生产单件运送。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“一个流”靠拢。但这样一来，作业切换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题。记得在青岛公开课上，当笔者提问：“换模是不是浪费？”时，有个别学员回答：“换模不是浪费，因为不换模无法生产下面的产品”。不错，模是必须换的，问题是如果你不把换模时间认为是浪费，你就不会去想办法缩短换模时间。事实上，正如本书第二章所言，任何不产生价值的时间都是无效时间，换模的时间内并没有生产出产品，故换模时间是无效时间，应该排除或缩短。在丰田汽车公司，通过各种方法，把作业切换时间（换模时间等）缩短到了原来的十分之一到十五分之一左右。1、作业切换时间的形态在生产现场，从一种产品换到另一种产品时，通常都要做许多“切换”的动作，此时往往要使生产活动停顿下来，因此会造成数量上的损失。为了避免“切换时间”的损失，许多人就倾向于增加生产一批的数量，以减少切换的次数。但是这种做法，仅仅考虑到减少“切换”本身的成本，却忽略工厂的整体效率。例如：制造过多的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、不良的浪费、生产周期过长，物流混浊等等，尤其目前市场的大趋势是走向少量多样、高品质、短交期的新竞争时代，不注重整体效率，将导致竞争力的丧失。生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：形态一：模具、刀具、工装夹具的切换此种形态的切换以机械加工厂及注塑厂所见较多，也是切换动作最常见到的例子。如冲床的模具、注塑机模具、车床、钻床刀具的切换等等。所以，这类的切换动作有时又通称为“换模”。不过这种用法，容易造成误导，以为切换动作，仅限于模具之类的切换。形态二：基准变更的切换利用精密切削加工或化学装置处理时，产品变更，就必须变更基准重新设定条件。在整个“切换”的过程中，调整是最耗费时间的，也是较难克服的部分。形态三：组装生产之零部件、材料的切换在组装生产线上，当产品变更时，使用的零部件或材料等通常要进行切换。这种动作一般称之为“换线作业”。传统的换线作业，常见的做法是等最后一个制品完成最后一个组装动作之后，整条生产线才停下来进行换线作业。在一个有很多组装工位的生产线上，这种作法造成的停线时间就很长，损失也就很大。如果能采用顺序换线的作法，那么不管组装线有多少工位，换线时间的损失仅为一个工位的时间（节拍）而已。形态四：制造前的一般准备作业是指在制造开始前所必须要做的准备作业，如机械加工前的图面确认、工作指派等作业。以上四类，内容虽然不同，但是造成生产停顿的结果却是一样的。虽然近几年国内有些企业管理者已认识对第一种形态“换模作业切换动作”的改善，但忽略了其他三种形态的改善，实为可惜。其实后三者形态的改善不但较容易做得到，而且节省的切换时间也十分可观。2、作业切换时间的构成分析日本一名叫做新乡的工程师，首先提出应该将作业切换时间分成外部时间与内部时间二部分：（1）内部时间——必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间（图7-20）。图7-21 不必停机的外部时间作业切换时间可以表示为（图7-22）： 图7-22 作业切换时间的划分图如此一来，减少内部时间就能减少设备或流水线的停止。 3、缩短作业切换时间（1）迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统的切换传统的切换时间通常要数十分钟或数小时，甚至有些企业还有耗费一整天时间的情形。根据我们的辅导经验，并不是没有办法缩短切换时间，而是许多企业干部在观念上没有认识到将切换时间缩短是一件必须改善的工作。阶段二：个位分钟所谓个位分钟就是切换时间以分钟的个位计，即小于10分钟。首先认识到必须缩短切换时间，以及打破经济批量迷信的是日本丰田汽车公司的副社长大野耐一先生。他意识到，只要缩短切换时间，那么生产每批的数量就可以减少，成品、半成品的储存空间也就可以大幅度减少。生产每批的数量减少了，每个不同订单安排生产的等待时间也同时能够降低。这就可以把各种产品的生产周期缩短，快速地将产品生产出来，能迅速应对顾客需求的变动，这能对丰田汽车公司产生巨大的效益。即使车型和交货期在一个月中有变化，丰田公司仍然可以迅速地调整适应，应变能力很强。所以，不但可以适应多品种少量的生产，同时库存量也大为降低。从目前的数小时或数十分钟的切换时间缩短到十分钟之内，乍听之下，大多数人都认为不可能，是天方夜谭。是的，没错，凡事都必须按部就班，不可期待一步登天。所以，缩短切换时间也必须一步一步来做，先将原来数小时或数十分钟降一半。再朝“个位分钟”努力，也就是在九分五十九秒内完成切换动作。切换时间到底可缩短到什么程度呢？阶段三：瞬间切换在一分钟内完成切换，称之为“瞬间切换”。现在许多世界一流的生产企业已进行到第三阶段“瞬间切换”。达到“个位分钟”之后，目标应定在“瞬间切换”上。就像是在家里看影碟机一样，切换动作只需十几秒钟就可以完成。也许有人要问，这么做要花多少钱？值得吗？当然，企业经营是为了赢利，不能老做亏本的事情。我们一定要考虑投入、产出。在产出方面，由于缩短了切换时间，机器的运行效率可以随之提高，减少了生产停顿的损失；生产周期缩短，能快速地应对客户的需求；库存数量及所需的场所大幅度减少；相应地搬运人员、搬运工具也会减少；因每批数量减少，发生大批不良的可能性会降低等等。另外，必须明确的一点是，千万不要将缩短切换时间认为是一种技术性的问题，许多情况下，管理方面的问题占有更大成分。工厂内所有的人员首先必须要改变观念，组成多个改善小组，以锲而不舍的精神，在顾问师的指导之下按部就班地做。以较少的投入，达到“个位分钟”、甚至“瞬间切换”的程度。同时，由于缩短了切换时间，能大大提高参与者的士气，使员工们对工厂内的其他问题，也能够接受类似的改善挑战，无形中也提升了组织的活力及人的品质。 （2）缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。①明确问题发生的哪里许多管理者知道切换时间很长，但到底是以下哪方面的问题把握不了。◇ 作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）◇ 工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）◇ 设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）◇ 技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）◇ 作业管理上的问题（如何评价）以上问题不进行整理与明确，全部由作业者自行其事，其结果是切换时间变动幅度大，为什么会导致时间变动无法把握。②作业标准化切换作业中最困难的是作业的标准化，如果因作业者不同，作业方法、顺序、调整方法也不相同的话，切换时间变动大，或切换后导致生产时出现异常的情况恐怕会成家常便饭了。因此必须考虑如何解决下面的问题：◇ 有标准，但没有彻底执行。◇ 没有标准化。③研讨调整方法与实现“首件良品”一般说来，在作业切换时间中调整时间占了50%左右（表8-2）。在企业里，往往没有人仔细去研讨调整发生的原因及调整的作业内容，哪些是可以避免的，哪些是无法避免的，对无法避免的部分应研究如何缩短其时间的方法。而且，为了追求“0”调整时间，应该下力气研究如何实现“首件良品”。所谓“首件良品”，是指无须试作，切换作业后生产出来的第一件就是良品。（3）缩短切换时间的步骤快速切换的主要着眼点是要减少切换时生产停顿的时间。此种停顿的时间愈短愈好，至于切换时所耗用的人工时间是否能够减少，就不是主要的重点。当然如果切换的人工时间也能够减少，那最好不过了。为了减少切换时间，一定要依据下列的步骤，循序渐进、按部就班来进行，否则，即使进行了不少的改善，效果也未必很好。步骤一：对“切换作业”进行分析◇切换作业时，做了些什么操作◇什么操作花费时间使用《切换作业记录表》(表7-3)、《切换作业分析表》(表7-4)进行以上分析。在进行记录与分析时，注意以下问题：◇每次进行切换作业，所花时间都有不小差异。◇切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。◇是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。◇这项调整工作是否只有1个人（极个别人）能作。
第五章责任到岗，把流程管理与绩效管理融为一体
你看哪个羊毛出在猪身上了 谭长春
前几年，各大佬纷纷发文，用“羊毛出在猪身上”比喻互联网思维，并且用此来反衬传统思维的落后。移动互联风潮基本已过，试问：目前为止，你看到哪个互联网企业羊毛出在猪身上了？！
修炼四大能力，进阶行为效率
七ISO9001：2015哪些要形成可追溯的（记录与证据）文件化信息
7.1（4.3）确定质量管理体系的范围组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。7.2（5.2.2）沟通质量方针质量方针应：a）作为形成文件的信息，可获得并保持。7.3（6.2）质量目标及其实现的策划组织应保留有关质量目标的形成文件的信息。7.4（7.1.5）监视和测量资源组织应保留作为监视和测量资源适合其用途的证据的形成文件的信息。7.5（7.2）能力d）保留适当的形成文件的信息，作为人员能力的证据。7.6（8.1）运行策划和控制e）在需要的范围和程度上，确定并保持、保留形成文件的信息：1）证实过程已经按策划进行；2）证明产品和服务符合要求。7.7（8.2.3）与产品和服务有关的要求的评审适用时，组织应保留下列形成文件的信息：a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。7.8（8.3.3）设计和开发输入组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。7.9（8.3.4）设计和开发控制f）保留这些活动的形成文件的信息。7.10（8.3.5）设计和开发输出组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。7.11（8.3.6）设计和开发更改组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。7.12（8.4.1）外部供应的控制类型和程度——供方评价证据组织应基于外部供方提供所要求的过程、产品或服务的能力，确定外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，并加以实施。对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留所需的形成文件的信息。7.13（8.5.2）标识和可追溯性——可追溯的证据若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。7.14（8.5.3）顾客或外部供方的财产——异常沟通证据若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。7.15（8.5.6）更改控制组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。7.16（8.6）产品和服务的放行组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。7.17（8.7.2）不合格品控制组织应保留下列形成文件的信息：a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。7.18（9.2.2）内审f）保留形成文件的信息，以提供审核方案实施和审核结果的证据。7.19（9.3.3）管理评审组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。7.20（10.2.2）不符合与纠正措施组织应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：a）不合格的性质及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。
解决业绩问题新范式

——用手机经营企业

一、新经济下，业绩问题在哪里产生在新经济下，企业业绩问题主要是由哪些方面产生的呢？我们从现实中总结出结论：首先还是经营方面，包括战略规划、目标实施、营销、销售，等等；其次是管理方面，包括制度管理、人员管理、客户管理、销售管理、考核、激励、企业文化、办公等；最后是电商所带来的各种影响与变化。二、新经济下的企业经营在经营上，战略显然是第一位的。可是在传统经济时代，战略是由上层制定后，由科层制下的各层级员工来执行。由于移动互联需要承载战略实现的企业组织都从原来科层式逐步转变为各种内部平台、外部联盟、自组织、小型内部组织等，所以战略目标要完成，还采用原来的落地实施方式，业绩就要打大大的问号了。并且由于在移动互联时代，移动工作，移动办公，个人的目标达成直接汇总成企业目标的实现，这样，目标分解、执行、策略推进、赋能实现都成了比传统经济下更重要的工作。另外，当然就是营销与销售这两大最重要职能了。营销用广告将产品铺到消费者的心里，销售用渠道将产品销到消费者的手上，企业基本都不直面消费者。在传统经济时代，基于信息的不对称，基于“认知大于事实”，广告大行其道，企业创造各种“认知”来轻松获利。而在新经济下，信息是对称的，消费者能够一眼识破真假或是否与已有关，并且他们在网络中的互动评价等，能够直接形成“认知”；在销售方面，移动互联进行了重新的资源共享、整合、连接，价格更透明了，在购买上他们不再是被动的，而是有主见的选择。可以说，所有新经济下的经营努力，如果不开放、打通、链接、共享、互动、分解、细化、跨界、精准等，都会受到一定的客户与用户的排斥与不认同，从而影响业绩的产生。三、新经济下的企业管理管理即沟通。移动互联首先改变的就是人与人之间的沟通及关系，所以管理也面临新形势下的巨大改变。原来的管理是单向、封闭、从上到下、滞后，甚至是强权控制的；移动互联时代，管理已经是互通、开放、多边、即时、民主的。如果管理不做改变，那么管理不只是在效率、效果、效益上大打折扣，更重要的可能是越来越走不通，进入死胡同！原来的制度管理是基于事的，新经济下主要是基于人的，人是根本。原来是对人员进行管理，现在是“赋能”。原来的管理，首推制度、流程、标准化管理，考核与激励都基本滞后，决策与会议内容的上传下达依靠行政来实施；计划靠安排、指挥靠通知、协调靠相关部门积极性、控制靠死板的规章制度，等等。传统经济下主要是管事，通过管事来将人管住。客户管理，传统经济下喊了多少年的合作伙伴，在移动互联条件下，基本的沟通协同条件是具备了，就看企业能不能去真正实现了。销售管理，原来就可能是一套数据存储系统，基本为内勤后台人员所用，现在可真的是销售人员自己解决业绩问题的工具了。……总之，新经济下的管理可能只有一条，即：即时互动的沟通，通过人与人之间的沟通，来将事情办好，来做出业绩！四、电商——新经济下的新话题传统的电商，只是将线下的批发市场搬到线上而已。PC时代的电商大归一统，基本是淘宝、京东等平台独霸，所以，企业在淘宝、天猫、其他电商平台上的经营，也基本都是一部部的血泪史，为流量倾其所有，为低价掏空利润。在新经济时代，移动电商又颠覆了PC电商。移动电商或者是在便利性，或者是在交互性上，已经成为主流，用手机下单基本成了购买的首选方式，所有企业商业人员也都还在对如何在手机终端进行更深入的销售虎视眈眈，力求突破。有比喻说：人体共有206块骨头，现在手机不离手，俨然人体第207块骨头！移动生活已经有机地融合到了我们的肌体！所以，移动电商如何做？又成了新经济下最让人揪心的话题！五、新范式——用手机经营管理企业！各种不断在手机上实施的经营管理事实证明：以上这三个方面所涉及的业绩问题，或许都可以通过手机管理企业来进行改善与升级。在经营上，基于人手一机，可在每个人的手机上通过技术手段植入自己的工作细化目标，并且对过程、细节、策略、资源、合作伙伴、政策支持等进行精准推送与督导帮扶，从而实现个人目标与企业目标对接之外，还能实现目标的有效达成。手机端使每个人成了企业经营管理的“阿米巴”，围绕目标进行目标——执行——策略——能力的一体化运作，实现业绩多快好省的达成。在营销与销售上，手机端已经具备良好的营销销售能力，能够通过移动互联的方式进行无边界无障碍的营销与销售，能够与消费者及粉丝进行随时随地的亲密互动，能够较早利用移动互联手段来规避竞争，能够削减中间费用，实现企业微利时代的转型。如与客户用户一起进行产品开发、销售人员目标过程实施、客户资源利用、渠道开发、无边界无障碍推广与链式宣传、网上招商、社群销售，等等，实现每个节点的业绩突破！在管理上，基于移动互联的强大沟通功能，能够进行企业即时有效便利的沟通与管理，员工也可实现良好的自我管理，后台工作人员与领导干部能实现良好的监督与控制及帮助，部门墙容易打开，产供销协同能更好实现，原来烦琐的流程现在能够在移动互联上实现更快速的运转与打通，考核与激励能实现即时性、针对性，管理信息能够更快更好的传达与回馈……管理即沟通，将手机的沟通协同互动功能做好，管理工作就基本做到了！在电商上，移动端的有利开发与应用、有效的无边界链接、红包的吸引、渠道资源的打通、自由业务员的应用、三级分销的实施、异业联盟的利用、事件营销与商机营销等，都可实现企业电商的升级与转型。当然，用手机管企业，并不一定是说将企业完全交到手机上。而是要利用移动的方式，将不适应的电商经营管理问题进行改善与提升。六、第四种力量与第一种变革力量在工商发展史上，机器代替手工、电力的广泛应用、各类科学技术的兴起是前三种力量。现在移动互联被冠以第四种力量——连接力。这种连接力，正在全力渗透到组织的经营管理当中。或许，你的业绩问题需要解决，你的企业需要拥抱移动互联进行升级转型，缺的正是这样一种变革力量！谭长春，华夏基石管理咨询高级合伙人，营销咨询首席顾问、总经理，非法营销、跨位营销、整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。现从事企业管理咨询工作，一直专注于企业营销及战略的研究、发展、推广、整合。著有《快消品营销与渠道管理》等。
第五章 从品牌概念到消费者利益
  
    
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