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图腾来源
图腾一词来源于印第安语“totem”，原意为“超自然保护神及其亲族”。有两层含义：它的亲族、它的标记。图腾是因大自然崇拜、亲属祖先崇拜和保护神崇拜而生的灵魂载体。图腾是原始部落群体的亲属、祖先、保护神的标志和象征。图腾崇拜是世界各民族普遍存在的原始宗教的信仰形式，人类最古老、最奇特的一种文化现象。图腾的第一个意思是“它的亲族”。图腾相信人起源于某种自然物或自然现象，并相信人与这种自然物或自然现象之间存在着亲属关系。人是由这种自然物或自然现象感应而生的。图腾原来只是一种人与物之间有着“亲族”关系的观念性名词，而随着“亲族”观念与社会组织发展的呼应与结合，逐渐构筑出“图腾文化”或“图腾崇拜”。现在的图腾品牌也相信人与物有着非血缘但胜血缘的“亲族”关系，比如果粉，把苹果当成“图腾神”“保护神”一般的存在。为什么会有图腾？图腾为什么会产生？人类学家最后将图腾崇拜的起源归为三类：命名论的学说、社会学的理念、心理学的理论。图腾的命名论归于首位。图腾崇拜的最重要组成是命名法，是名称，名号。“图腾”首先是一种集体的名称。而在文字未诞生之前，名称自然就是一种标记，一种象形的标记。图腾是群体的标志，旨在区分群体。基恩（Keane）把图腾认为是一种标记，用它来区分个人、家庭和种族。“图腾是一个群体的标记而不是仅属于某一个人所有。”“图腾，刚开始是一种种族的标记，然后转变成为种族的名称，接着变为种族祖先的名称，最后才演变为种族所崇拜东西的名称。”这个符号被基督教称作拉布兰符号，曾经成为东罗马帝国君士坦丁大帝的护身符。与古老符号的区别是：在左右方加入了腓尼基的神秘字母阿尔法（Alpha，α）和欧米嘎（Omega，Ω）。这两个字母在基督教中有神秘的图腾意义。据《旧约·启示录》中，上帝说：“我是阿拉法，我是欧米嘎，是昔在、今在、以后永在的全能者”拉布兰符号后来成为共济会的神秘符号，这个图腾符号可以分解为字母X+P。这个神秘符号被比尔·盖茨用作微软一种著名视窗“XP”的图腾象征图腾形成的主要因素是由于种族称呼和区别上的便利。图腾的诞生是基于实际上的需要，人类开始把社会和个人附上了一个永恒的名称以便于记载……他们将姓名不仅视为是一种用于称呼的标记，他们很严肃地将姓名看成一种神圣且不可侵犯的东西。姓名在他们看来是人格的重要部分，甚至是构成自己灵魂的一个因素。法国人类学家雷诺对图腾结构深刻探索之后，确信图腾崇拜的存在只不过是为了体现一种社会制度。图腾是一种社会宗教的形式，它使整个社会拥有了具体化的结构。部落群体的所有成员，在追叙图腾祖先来历及祭祀礼仪时会持有相同的心理，模仿他们的声音与行动，并借着共同的图腾观念结成一个强有力的社会群体。图腾本身就具有一种凝聚力，图腾它不但是一种宗教信仰，同时，也是一种社会结构。图腾既是一种原始的信仰体系，也是维系氏族内部整体力量的社会结构。就宗教信仰方面来说，人们对图腾具有发自内心的尊敬和被保护的关系；就社会结构来说，它不仅代表着同族内各族民间的相互关系，同时也区别出了与其他部族之间应有的关系。有时图腾的社会意义超过了宗教意义，图腾制度是基于人类自然需要所形成的一种实用组织。原始民族用此建立了一个极奇妙的贸易制度。因此，图腾的产生并不仅是因为人类宗教上的需要，而是出自于实用和日常生活的要求。品牌与图腾一样也是一种名称与标志，也是一种信仰体系与社会结构，也是基于实际上的需要，用它来区分产品与服务，来区分一切。图腾（totem）的第二个意思是“它的标记”。图腾标志在社会中起着重要的作用，它是最早的社会组织标志和象征。共济会的图腾标记与符号对于原始信仰而言就是泛灵信仰，不论是有生命的、无生命的，都可以是有情有灵的。所以动物、植物甚至无生物都可以成为崇拜物；人也可以与物互变，万物之间相通一气。图腾观念的关键是图腾崇拜者相信他自己（或民族）与图腾物有血缘上的关系，图腾物同时也是崇拜物；图腾物的形态会表现在标记上。它具有团结群体、密切血缘关系、维系社会组织和互相区别的职能。同时通过图腾标志，得到图腾的认同，受到图腾的保护。现在的图腾品牌，标志LOGO即是图腾，即是保护神，充满生机、能量与气场。图腾通常会用某种动物或植物作为某一族群的标志或象征。族群的人们把某种动物、植物或非生物等当作自己的亲属、祖先或保护神，相信图腾有一种超自然力，图腾能识得且眷顾它的子民，会保护自己，并且还可以获得他们的力量和技能。在他们的眼里，图腾实际是一个被人格化的崇拜对象，图腾是群体的保护神。每个图腾成员都以自己的图腾为荣。同一图腾集团的成员是一个整体，一个共同体，一个关乎价值、文化、信仰与命运的共同体。每个氏族、部族和民族都有自己的图腾。古代民族的图腾可归纳为“神羊族系”“神鸟族系”“神鱼族系”“神龙族系”等。共济会的图腾标记与符号沙皇俄国一直认为自己是东罗马帝国全部政治及宗教遗产的真正继承者。俄罗斯的国旗和国徽双头鹰符号均来自东罗马帝国，图腾所指是雄踞欧亚中国茶龙标志是谢佩伦机构为洪海古树茶创造的品牌图腾，取龙腾四海之意，这是世界第一条茶叶之龙，龙须龙鳞皆由茶叶构成洪海古树茶五个字由书法大家袁寅章先生赐写，用云南发现的“爨[cuàn]宝子碑”字体匹配云南古树茶，地脉与文脉相通，爨宝字体与图腾符号中国茶龙相配。一句话：镇得住。中国人的图腾一般为龙图腾和凤图腾，龙凤呈祥。龙是夏人夏族的图腾，凤是殷人商族的图腾（“天命玄鸟（即凤）降而生商”《史记》）。据考证夏族的旗帜就是龙旗，一至沿用到清代。龙一向被认为是力量的象征，凤一向被认为是美的象征。龙，是华夏民族自上古以来所崇奉的一种神异动物。龙是神灵和权威的象征，是华夏先民的图腾。在远古的神话宇宙观中，龙是雷、雨、电之神，凤是太阳神、火神和风神，还是一位能带来祥瑞的舞蹈之神（“萧韶九成，凤凰来仪”）。欧洲许多国家都以狮图腾、鹰图腾为标志，俄罗斯是熊图腾崇拜，侵夺性少数游牧民族是狼图腾崇拜。图腾作为民族的崇拜物和民族标志象征，对民族文化和民族心理会产生深层的影响。龙就是广义的图腾，龙是伏羲族龙族图腾兼并与同化了许多小部落族群图腾的结果。因此，龙是一个综合体、融合体，有着多个部落氏族的图腾标志体现：鹿角、牛头、驴嘴、虾眼、象耳、鱼鳞、人须、蛇腹、凤足、鹰爪、虎掌。这说明龙是由许多不同部落氏族的图腾融合成的一种综合体，这一点强烈地体现了华夏民族绝对优于其他民族，是天生善于兼容并包、星汉灿烂、多元一体的伟大民族。这也体现了中国人有容乃大、包容一切、成就一切的胸怀格局和世界主体人格。陈曼为国际品牌做的图腾设计龙图腾，龙的传人，华夏龙种，龙的内在。白云先生说龙是什么？龙是对天生万物的象形表达。无论是动物，还是植物的胚胎，都是有个脑袋、有条尾巴，而且长长的、弯曲着。龙最初的形象，就是胚胎模样。古人便认为，既然万物刚萌生时都长成这样，那么天生万物就应该是这么生的。我们崇拜天，天怎么生万物呢？天和万物之间，有个从无到有的转折点，就是胚胎，就是龙。龙的传人，意思就是说我们是天地所生，崇拜天的民族。图腾的终极呈现：名称、标志与象征。与图腾一样，品牌的终极载体与终极呈现也是：名称、标志与象征，只要看到一眼品牌的名称、标志与象征物，就明了它代表的一切。图腾是区分群体的名称，区分群体的标志，区分群体的象征。图腾旨在区分群体，主要是为了将一个群体和另一个群体区分开来。由一个图腾，人们可以推理出一个族群的神话传说、历史记录、文化习俗等。
（一）方式一
一般来讲，如果企业的这三种业态都处在初级阶段，甚至有更多的业态，全部都放在一个商品簿上进行采购，这是最初级的情况，不在这里讨论。当企业迅速发展，规模越做越大的时候，就会把大卖场、标超、便利店分三个不同的小部门，进行分别采购，但同属一个总监管理。这种组织架构是在一个大部门内，通常是采购部和营运部，向下分部门进行管理。这里确实会存在争议。有人认为，连锁的精神是采购，联采的程度越高，肯定我们拿的折扣越高，价格越低。这个说法是绝对正确的，但问题是，你如何解决专业化的问题？以便利店为例，它的商品组织结构和标超不一样，商品水平、促销等都是不一样的，不仅仅是简单的百分比下降的问题。刚开始如果门店不多、不大，粗放式管理完全可以。但是，现在是比谁做得细，在精细化上出效率，你就不得不分。实际上，分开之后并不影响企业的共同采购。比如说，很多企业在采购的过程中，对这些大的、全国性的商品，或者称作“红线商品”、“全国联采商品”，全部由一个部门（例如大卖场的商品部）来进行采购。我们叫同采集部门，这部分商品大约占到30%~40%，剩下的在各自部门来做。除了商品部和营运部以外，财务部、信息部、人力资源部、扩展部，我们如果有工程的话，包括审计部等这些重要的管理部门，还依然是由统一的部门进行管理。只有这两个非常专业的部门，才进行专业化的分工管理。
样板市场选择的标准
（1）企业的产品或者品牌在本市场影响力比较大，消费者认可度比较高，比如泸州老窖在唐山市场、古贝春在德州市场、衡水老白干在石家庄市场等。（2）市场酒水容量比较大，单区白酒容量至少5000万元以上。（3）经销商渠道掌控力强，操作酒水经验丰富，网络覆盖本区域内90%以上终端。（4）经销商对本品牌重视程度高，重点运作本品牌，拥有厂商共赢意识。（5）经销商资金充足，拥有良好的经营口碑，团队健全，执行力超强。（6）经销商可以很好地配合执行各项市场策略，厂商配合程度高。（7）区域市场同价位产品的竞争相对较小的市场优先。
第一节FMEA制作前的准备
1.什么是FMEAFMEA=FMEA(FailureModeandEffectsAnalysis)是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。简称失效模式与影响分析或潜在失效模式与后果分析。FMEA作为一种策划用作预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善。能够相对容易且低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。并找到能够避免或尽可能的减少这些潜在失效发生的措施.2FMEA的作用预防措施工具，找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善，能够相对容易且低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。如：因线路板印刷印反而导致产品做错。在试产前，我们根据经验识别到这种失效，并在量产前就制定好对策，在板上钻定位孔，这样印刷放反时就放不下去了。3FMEA的责任人员与时机3.1DFMEA是以研发为中心的FMEA小组采用脑力激荡法制作出来的一种预防工具。PFMEA以工程部为中心，与FMEA小组共同制作。3.2DFMEA一般在识别客户要求和法律法规要求后和正式设计之前做，这样先识别失效，再做FMEA，设计就会少走弯路。PFMEA一般要在工艺流程图制定好之后做，但要在做试产控制计划之前。3.3在以下情况下要制定或评估FMEA是否要修改：新产品/新项目/新工艺/设计变更/工程变更/新环境/新场所。4.FMEA专业术语解释4.1设计意图：希望产品能做什么、不能做什么。如打印机，希望能打印所有OFFICE文档，能双面打印、能复印、能扫描。4.2设计验证/确认：通过试验或测试确认是否达到设计目的或意图。4.3过程：由人、机、料、法、环组成。4.4QFD：质量功能展开，就是在设计的每个阶段，把客户要求转化为产品要求，把产品要求转为过程要求。如客户对桌子要求美观，承受200公斤力，环保。那么我们在产品设计时就要转为桌面要随200公斤力，四个桌脚至少承受120公斤力。4.5失效模式：异常现象或不良现象，如产品刮花、尺寸偏大等。4.6失效原因：产生异常的原因，主要从4M1E找原因，要找到根本原因，如温度过低、时间过长等。4.7失效效应：失效后果，失效对下道工序或客户导致的影响，如产品不能用，顾客感受欠佳。4.8特殊特性：影响产品功能性能，组装最关键的特性，如影响装配的某个关键尺寸、短路、耐压、不导通等。产品特殊特性是从产品或半成品上表现出来的，而过程特殊特性则是从设备、工装、环境上表面出来的，如温度、时间、压力、速度等。4.9严重度S：指失效效应的程度，具体根据失效效应来评分，如果违反法律法规，一般是8分以上。4.10发生频度O：指失效模式发生的概率，一般根据不良情况的多少或异常出现的次数来打分。4.11探测度D：指用测量系统发现不良或异常的概率，主要取决于用什么测量系统，以及在什么时候能发现异常。PFMEA中，通过目视，感觉等方法进行的测量系统分数就高，用防呆措施的测量方法分数就低。4.12现行过程控制-预防：就是指现在和过去的预防方法，如员工培训、设备保养、参数点检、作业指导书等。4.13现行过程控制-探测：也就是过去和现在的检验试验方法，如首检、巡检、全检、定期抽检等。4.14RPN：是风险顺序数，评价制程或设计方案是否要改善的依据之一，RPN越大，改善的必要性就越高。5.DFMEA与PFMEA的差别5.1DFMEA设计开发的FMEA，评价设计方案潜在失效，寻找最佳产品设计方案。它从客户要求出发，然后进一步展开到子系统，以及部件的功能和性能，具体出发点主要是整体和部件的功能和性能。DFMEA的前提假设是生产过程没有任何问题。5.2PFMEA生产过程的FMEA，用于评价生产工序可能的不良、改善生产工艺、提升良率、降低成本、其出发点要从工序来做。PFMEA的前提假设是设计过程和前工序或材料没有任何问题。表2-1-1DFMEA与PFMEA的差别6.如何运用FMEA帮助企业改善品质6.1FMEA是由多功能小组一起做的，有利于调动员工的积极性。6.2FMEA在试产前或正式设计前制作，有利于减少试产或设计失败的次数，节省时间。6.3经过FMEA分析，让相关人员都了解失效原因、失效后果，进而有利于提升员工的品质意识。6.4加强FMEA资料的发行及看板管理，提升全体员工的品质意识。6.5注重FMEA资料的动态修改，这是经验积累的工具，也是改善的基础点。7FMEA与其他质量管理工具的关系7.1在FMEA运用中，会用到DOE试验设计法，并且通过试验设计法来优化的设计方案，一般都会填写在设计探测中。7.2在APQP中，第二、第三及第四阶段都会用到FMEA，这不仅是设计方案的基础，也是工艺控制文件的基础，同时更是持续改善的基础。7.3FMEA是控制计划和SOP的输入。控制图会用在FMEA的现行过程控制预防里面。7.4FMEA是PPAP的主要内容。
星巴克的图腾理念是“回报每一天的每一刻”
星巴克的标志是女妖塞壬(Siren)的形象,一位拥有完美脸庞的双尾美人鱼，随着星巴克咖啡帝国版图的扩张，她的形象深入人心。在传说中，塞壬的歌声能让水手们因为欲望而发疯。星巴克的名称来自于赫尔曼・梅尔维尔的小说《白鲸》(Moby-Dick),其中的斯达巴克(Starbuck)是船长亚哈的大副发现一个时刻就意味着诞生一个新的品牌。星巴克就是发现了人们在办公室和家里之外的第三空间、第三时刻。星巴克不仅发现了一个时刻，而且创造了一个时刻：用一杯伟大的咖啡体验犒赏自己，纵享一下。星巴克革新了人们本已经熟悉的，持续了900年的咖啡传统，彻底改变了人们饮用咖啡的习惯，好的汉堡店填饱人的胃，而好的咖啡馆充实人的心灵。用女妖般充满魔力的第三空间第三时刻与咖啡体验吸服你的心灵。
第3篇 毛利率是个毛东西
毛利率是企业盈利的基础。巴菲特说，一家公司的毛利率不应低于40%。否则，就称不上是好公司。雷军却说，高毛利率其实是一条不归路。毛利率到底是什么东西？毛利率越高越好吗？低毛利率或负毛利率怎么存活？毛利率是个毛东西
前言
企业的成长路线 为什么要研究小企业的成长规律 大企业都是从小企业发展而来的。大企业通常也具备很多小企业的本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。例如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。例如，联想集团是大企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业从绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。例如，奇瑞汽车。近几年，我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功，但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。 小企业的成功路线图——试错、突围、转型 与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之处。大公司能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后，才发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高的。例如，联想公司。小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段，既需要外部机会的青睐；又需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实，使企业脱胎换骨、突围而出。小企业初次突围成功之后能否及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识前期成功的偶然性。否则，必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会突然猝死。这就是小企业的成功路线图，小企业每完成一次成功路线图，就变得更优秀、更有能力、更有实力，那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展成为卓越企业。 三个阶段的10个成功基因 从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，我列出10个最关键的成功要素，我把它们称为“成功基因”。值得深思的是：这10个成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既没必要，又会增加管理成本，还有阻碍企业尝试、创新；当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设以及弱化家族色彩对继续成功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如，企业要做详细的战略规划、不能“拍脑袋”；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多在产品创新上下功夫，避免产品同质化；等等。当然不能说这些看法是错的，但为什么被称为“偏见”呢？这是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大了。大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，它们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前，它们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。小企业普遍存在管理滞后的问题，它们在经营上的成功不是因为内部微观管理水平高，而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业的成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理，只有最适用的管理。资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是，很多小企业在成功之后却高估了资源的作用，轻视企业能力的培养。因为自己的资源多，就制定过于雄心勃勃的战略，它们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，这有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩。所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队，企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内都不会改变，所谓的“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，没必要也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。而且，职业经理人阶层在我国还不成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化优势就更加重要了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥了巨大威力，与原创没有太大差别。我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律，能够有助于更多的小企业少受偏见之害，更加自信地走向大成功。
一、全局的概念
一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。空间维度的全局。就是我从事哪几种业务，有多少客户。还有，我的家庭从事哪几种业务，有哪些现金流的来源。时间维度的全局。就是，每一个业务、每一个客户处于生命周期的哪一阶段，什么时候会有产出。老板要规划好，我的业务什么时候发芽，什么进候拔节，什么时候能开花，什么时候能结果。需要维度的全局。马斯洛（美国人本主义心理学家）曾说，人有五个层次的需要，依次是生理需要、安全需要、归属需要、爱的需要、自我实现的需要。老板也是人，每一层需要，由我的事业与人生各维度的活动来满足。老板要规划好，这些需要是如何被满足的。全局规划一定要完整，要系统，要实际，要科学。见过好一些老板，凡是老板当得不爽的，都是在全局规划上出了问题的。我的一位做实业的朋友，在深圳干了十几年老板。2002年，把深圳南山区的住房卖掉，全部资金投入工厂运营。十年以后，发现把公司全部挣的钱加起来，买不回自己原来的房子。心理非常失落，非常难受。其实，怨不得别人。只怪自己没把全局问题想清楚。创业永远只是我们让生活更美好的一个手段，不是目的。创业，首先是一种投资。既然是投资，就有投资的规律。投资的第一个规律，是投资的所得是不确定的。投资的第二个规律是，分散风险是管理风险的有效手段。笔者给企业家们作战略梳理时，常说的一句话是：检验我们战略的标准是我们是否把自己的可选项提升了。该老板只看到了自己的生意需要资金，加之考虑当时房价处于高点或房市不振。这叫只知其一，不知其二。他没看到的是，政府在大力投资于基础设施，这意味着区域的位置价值在不断地增值。二是货币不断增发，现金运作在手上，实际上是不断贬值的。我常常有一个比喻，我们当老板做生意，就像是在鱼塘里游的鱼，鱼塘就是市场。我们要做一条智鱼，要知道水位的变化，要感知水质的变化，否则不知不觉地就努力地游到了浅滩上，搁浅了。
（四）应用练习
客户公司是做农产品的，现在要进入冷冻市场，要对消费者的需求、物流的要求、公司的实力等进行研究。于是项目总监要求召开需求分析会，让大家讲讲对于这个市场的了解和亲身体会。到时你该如何准备并发挥自己的作用呢？
第一节 乳业需要从价格战向价值战转移
价格战也是战略那些在价格战中生存下来的企业，由于各类成本不断提高，如果想在竞争中取得优势，很多中小乳品企业采取降低产品成本的方法应对竞争。但无限制地降低成本，引发了行业危机，消费者对行业的信任度不断下降。价格战是市场竞争最直接和最有效的手段之一，但如果发动价格战却不能成为行业的领先者，并在一定阶段打击竞争对手，那么，企业损失巨大。如果在打击竞争对手的过程中，企业获得更多的市场份额，这虽有收获，但能不能保证未来这片打下来的市场还属于自己，也需要企业不断努力。从产品结构来看，领先企业目前发动价格战的产品，正是区域型乳品企业的核心产品，而领先企业的核心产品已经向上转移，在高附加值的产品类别中，已经形成了强势的品类基础。大部分区域型乳品企业执迷不悟，没有真正发掘自身的优势，用自己的全部力量来应对领先企业的小部分力量。 2005年，蒙牛和“超级女声”合作，其酸酸乳系列产品销售额达到25亿元，同时也带动企业其他产品的销量。酸酸乳风靡全国的时候，各类厂家开始跟进酸酸乳产品，价格也由2.2元/盒到现在的1.5元/盒，百利包酸酸乳也由1.5元/袋到现在的1元/袋。近年来，蒙牛针对酸酸乳产品开展了大规模的促销活动，蒙牛作为一线品牌，其促销活动直接打击了中小乳品企业的同类产品，直至厂家没有利润。对蒙牛来说，酸酸乳只是众多产品中的一个，蒙牛还有很多的创新产品。而对区域型乳品企业来说，酸酸乳可能是其主力产品，产品销量下降、利润下降，企业就会陷入困境。中小乳品企业，百利包纯牛奶是其支柱产品之一，但此类产品也是伊利、蒙牛等企业的支柱产品之一。当伊利、蒙牛的百利包纯奶开始降价时，区域乳品企业的纯奶销量就会受很大影响。据苏州价格在线统计，地方品牌双喜220ml的鲜牛奶2元/袋，250ml的纯牛奶2.6元/盒；伊利200ml百利包纯奶1.3元/袋，250ml纯牛奶2.2元/盒；蒙牛200ml纯牛奶1.2元/袋，250ml纯牛奶2.5元/盒。从价格上看，全国性品牌的价格明显低于区域性品牌，在价格竞争中处于主导地位，这直接影响区域性品牌的产品销量。 从以上两个案例我们可以看出，领先品牌率先采用价格战直接影响区域性品牌的销量，这实际上是领先品牌的战略。当市场上某类产品处于快速增长阶段时，必定有很多企业跟进；当市场进入成熟阶段时，领先企业必然会发动价格战，打击中小企业。对领先品牌来说，此类型的产品只是企业众多产品中的一个类别，即使这些产品由于价格战没有赢利，也不会对企业产生影响。而对中小区域型乳品企业来说，这些产品是其主力产品，如果这些产品不能赢利，企业就处在亏损的边缘。目前乳品企业的价格战，基本都是由领先企业发动的，目的是打击区域型乳品企业。这样下去整个市场就陷入恶性循环，处于弱势地位的企业，在没有巨大的产品、营销创新时，就会受领先企业的打压。如果区域型乳品企业能够从行业中切分出新的品类特征，从竞争的角度来看，就可以避免价格战，进入价值战。谁能为消费者提供更有价值的产品，谁就能在竞争中胜出。同质化现象引发价格战每个乳品企业面临的市场环境都大同小异，只是所处的地理位置不同罢了。但企业间的同质化现象越来越严重，行业洗牌只是早晚的事情。从以下四个方面，我们对比了全国型乳品企业和区域型乳品企业的同质化程度。（一）产品1.从产品的包装形式来看塑料袋装的乳品是最初级的产品，从包装的美观程度上看，塑料袋包装已经落后了；百利包类的产品替代了塑料袋产品，成为乳品企业用量最多的包装材料；利乐枕产品推动蒙牛崛起；与利乐枕产品同期出现的是利乐砖产品，盒装的产品曾经是最高档的产品形式。当然，目前的包装形式更多。2.从产品类别上看纯奶为主流产品；之后是各类酸奶；花色奶是近年来开创性的品类，如黑牛奶、红牛奶。由于中国的乳品消费意识还不高，于是所有厂家几乎都有酸乳类的乳饮品，也称为乳饮料，如蒙牛酸酸乳，此类产品市场份额巨大，甚至是某些乳品企业的核心产品。从以上两点可以看出，中国的乳品企业产品相似度很高，从产品本身看，都没有明显的特征和优势。企业间的产品从包装到品类都大同小异，特别是基础类产品，没有明显的差异。（二）价格全国性品牌和区域性品牌的产品，从价格上看没有明显差异。构成价格的因素是生产成本、营销成本、管理成本等，全国性品牌大规模生产，产生的边际效益高于区域型乳品企业，但所有企业采集的原料，比如原奶，基本上差异不大；区域型乳品企业虽然生产规模小，但人力成本低于大型企业，损耗控制严格；综合来看，在价格的构成上，企业间差异不大。如果价格一致，消费者选择产品时会选择品牌信任度更高的产品，全国性品牌的影响力大，但在某些区域市场，当地区域品牌产品的影响力更大。此消彼长，企业会发动价格战，通过直接降价、间接降价（如买赠促销等活动）参与市场竞争。（三）渠道1.从渠道类型看现代渠道和传统渠道都是乳品企业争夺的销售终端。现代渠道由于其天生的优势，方便消费者一站式购物，从而成为竞争最激烈的终端。因为企业的竞争，现代渠道（商超）的位置“寸土寸金”，A品牌占领货架，B品牌必定争夺地堆位置，这也是乳品企业营销成本增加的原因，行业内部竞争，间接影响到销售终端的收益。传统渠道包括社区零售店、小食品店等，此类渠道分布面广，是企业产品在产品销售中不可忽视的终端，其消费者稳定，基本是零售店周边社区的居民。2.从渠道的竞争形式上看这些渠道都是公共渠道，A品牌可以进去，B品牌也可以进去，这取决于终端店的拥有者。于是，品牌之间的攻防战就形成了，包括建立客情关系、更新终端形象、规律性拜访终端、投入陈列费用等。虽然多年来，有些乳品企业通过自建渠道，赢得局部市场的竞争优势，但市场并不是封闭的，要想成为强势品牌，必须走出去，走出去就会遇到竞争对手。比如企业竞争激烈的现代商超，人流量大并且商超本身也是消费者信任的品牌基础，在商超中销售产品可以进一步的强化品牌。（四）推广大品牌有大品牌的推广策略，小品牌有小品牌的应对措施。在市场推广常态化的过程中，企业无非采用买赠、降价、搭赠、捆绑销售、免费品尝、路演宣传等方法。从推广手段来看，企业间并没有明显的差异。乳品企业产品、价格、渠道、推广等方面同质化现象严重，这是导致价格战的根本原因。通过价格战，企业达到打击对手的目的。在市场竞争中，品牌宣传可以打击竞争对手、公关活动可以打击竞争对手，但这些都是间接的打击，最简单的方法就是发动价格战，直接打击对手。通过价格战，在消费者稳定的情况下，如果今天多销售1公斤牛奶，竞争对手就少销售1公斤牛奶，这也是很多企业热衷于价格战的原因。价格战是把双刃剑，如果运用得当，则可以开疆拓土，获取更大的市场份额；如果运用不当，就会把企业拖入泥潭，可能一蹶不振。价格战的结果通过价格战直接打垮竞争对手是不可能的，如果企业能够通过制定价格战略、组合价格策略，就有可能拖垮竞争对手。价格战有以下四种结果。（一）打击竞争对手，达到预期目的企业发动价格战的核心目的是打击竞争对手，获取更多的市场份额，甚至打垮竞争对手。如果能够达到这样的目的，就可以认为是一次成功的价格战。 东北A企业新上市一款单杯装酸奶，180克，售价2元。由于口感独特、价位适中，上市后受到消费者的青睐，日均销售300杯以上，连续数周在商超内的销量排名第一。因此，引起当地最大的乳品企业B的关注，B企业组织研发、生产，在短期内，同类型的产品也进入超市。 B企业在策划该产品时，已经确定了价格战的策略。1.第一步：上市价格低于竞争对手，抢夺消费者B企业的单杯装酸奶160克、售价1.8元（容量低于竞争对手，但有价格优势）。从产品的绝对单价来看，B企业低于A企业；从消费者购买习惯来看，B企业品牌影响力大于A企业，而产品的价格又低于A企业，消费者会选择B企业的产品。随着B企业产品的上市和导购员的推荐，销量节节攀升，半月后，日销售达到200杯左右，同期，A品牌的销售下降到200杯左右。2.第二步：迅速降至心理价位区，打击竞争对手A品牌看到销量下降，开展了买五赠一活动，单杯平均价格约1.7元，销量开始上升，日均销量恢复到300杯左右。B品牌的销量开始下降，日均销量180杯左右。在A品牌开展活动的第三天，B品牌迅速采取特价销售措施，每杯零售单价1.5元，随着特价措施的实施，销量开始迅速上升，当日销量达到330杯左右，3天后达到350杯左右，至此，A品牌的销量下降到200杯左右。B品牌在做产品策划时，就已经设想到会有价格战，并且把产品价格的最终心理价格设定为1.5元，所以在A品牌降价后，仍能保证企业产品的销量。打击了竞争对手并获取市场份额。（二）两败俱伤由于价格战而两败俱伤的案例数不胜数。此类型情况基本是两个企业的规模差不多、营销手段相似，为争夺市场份额或是为争夺渠道，从而上演惨烈的市场竞争。无论是价格战的主动者还是被动者来说，都不是理想的结果。 华北某地区的田园乳业和华采乳业，为争夺终端发动了价格战，最终两败俱伤，给第三方可乘之机。事件一：双方在A超市的堆头、货架资源不相上下，但田园决定在中秋前打击华采，于是，买断了乳品将近1/2的堆头位置。由于中秋节期间是超市销售月饼等礼品的旺季，本来位置有限，并且已经缩小了所有乳品企业的地堆位置，田园的先入为主导致华采的位置只占乳品区的1/4，华采受到很大影响。田园占据有利位置，整个中秋期间在A超市卖断货3次。但是，田园占据这么大的位置，投入的费用是平时的1.8倍，但也值得。由于华采和田园的品牌影响力不相上下，在田园占据有利位置的情况下，华采的应对方法就是招两倍的导购员，同时，所有产品的价格比田园低，中秋期间，华采并没有因为终端所占的位置小而降低销售额。事件二：中秋节期间的疏忽让华采在终端的表现弱于田园，中秋过后，华采就开始攻关，由于提前行动，华采如愿以偿。在元旦期间，田园展开报复行动，所有产品都开展大力度的买赠活动，华采虽然占据有利位置，但经不住田园的买赠变相降价行为，不得不应战。最后双方都投入了巨大的市场费用，虽然销售额都上去了，但从费销比和市场长远发展来看，得不偿失。（三）价格战成为持久战企业本想通过价格战获取最大利益，但竞争对手也是这么想的。如果采取价格战的产品是企业的生命线，则价格战将成为持久战，本想打一场价格战就退场的，结果陷入价格战泥潭，再也不能退场了。在所有类别的乳品中，普通纯牛奶的价格战持续的时间最长。当伊利、蒙牛通过纯牛奶获得消费者的认可之后，更多的区域型乳品企业开始跟进，并且采取低于伊利、蒙牛产品价格的策略。由于纯牛奶是基础性产品，对伊利、蒙牛等全国性品牌来说，是众多产品中的一个类别，而对很多区域型乳品企业来说，是其核心产品。当一线品牌降价销售时，直接冲击了区域型乳品企业的销售市场，企业为了生存，不得不应战。到目前为止，百利包类纯牛奶产品的价格战依然很激烈。（四）价格战后产品销量下滑华中地区某乳品企业，年销售额8000万元左右，所生产的产品以百利包类纯奶和果酸乳为主，产品价格略低于一线品牌。产品在三、四线市场的销量尚可，但根本无法突破一线品牌占领的市场，特别是在一、二线市场，消费者不认可其品牌，无论是终端铺货还是终端销售都不理想。企业希望通过价格优势和一线品牌竞争，但其销售团队、渠道建设、品牌定位、产品差异化等方面没有任何优势，如果要进行针对性的竞争，价格战是最直接的方式，于是企业制定以下策略。策略一：制定渠道政策。对终端采取进货奖励措施，产品进货“五搭一”，由于力度较大，终端都积极进货，初步达到产品进入终端的目的。策略二：消费者促销措施。直接以比竞争对手低5~10元的单箱价格销售，由于其包装充满节日气氛，在三四线市场其产品在过节期间的销量非常好。由于终端有利润，愿意向消费者推荐产品，对消费者来说，产品价格便宜，也愿意购买。通过以上两个策略，企业在节庆期间的销量非常好，但节日过后，其销量大幅度下滑，甚至不及节庆期间的一半。通过价格战，节日期间的销量成为波峰，而节日后则成为低谷。企业通过价格战和一线品牌竞争的目的根本没有达到，因为其年度销售过程是不平衡的，最终的结果是企业透支资源，主动发动价格战后进入销售的低谷期。价值战的策略与方法大部分乳品企业的价格战并没有上升到战略的高度，“一城一池”的得失，并不能决定企业未来的发展。随着价格战的不良后果的增加，很多的企业开始调整产品结构，以产品群的方式构建价格体系，在构建产品群的价格体系的过程中，已经超越了以往的价格战，成为全面的价值战。价值战是指企业通过为消费者提供更高附加值的产品或服务，满足消费者日益增长的消费需求。要想从价格战逐步过渡到价值战，企业需要从以下几个方面着手。（1）奶源。企业必须通过建立优质牧场，获取优质原奶，从源头上保证产品质量。“三聚氰胺”事件后，很多企业开始自建牧场，加大对源头的投入，同时强化对关联牧场的管理，进一步提升原奶质量，降低未来产品的质量风险。（2）提升企业的内部管理机制。高效的、规范的企业管理是提升企业竞争力的根本，很多企业从生产到营销的各个环节没有合理的激励措施、没有长远的员工职业规划，企业的人才少、竞争力必然就弱。内部的流程、规范、制度都是必不可少的。（3）通过产品创新，为消费者提供真正有价值的产品。（4）不断提升品牌内涵。品牌可以通过积累形成影响力，但在积累的过程中，要不断更新品牌在消费者心目中的形象，通过不同类型的品牌运作和消费者互动，进而产生良好的品牌内涵，给予消费者信任品牌的理由、购买产品的理由。以上几个方面仅仅是发动价值战需要做的基础工作，制定价值战策略可以从以下几个方面着手。（一）策略一：品类创新——拓展消费者的新需求巴氏杀菌法的出现，改变整个乳品行业的发展轨迹，使更多的消费者能够饮用到更健康的乳品；无菌包装材料的出现，使乳品能够长途运输和长时间保鲜，从而扩大了乳品企业销售范围。技术创新可以使产品形成差异化，从而开拓蓝海市场。 光明的莫斯利安酸奶是国内首款无须冷藏的高端常温酸奶，莫斯利安酸奶率先颠覆传统酸奶的存储模式，填补国内常温酸奶的空白。由于在正常情况下，活性益生菌适宜在0℃～4℃的环境中保存，如果温度超过30℃，益生菌将大量死亡，其营养价值也会有所降低，所以，目前市场上常见的酸奶都是经过冷链运输，由冷风柜、冰箱保存的，保存时间控制在24天内。光明莫斯利安酸奶打破传统做法，运用高科技脱冷链运输，并且运用了国内第一台自欧洲引进的全进口机器，当酸奶正常发酵时投入数倍菌种发酵，此道工序完成后，再进行无菌灌装，并全套使用进口包装材料。不但保证了莫斯利安酸奶中活性菌种的存活，而且使其在常温状态（4℃~25℃）下，保存时间长达120天，便于消费者存放和旅游时携带，为深入城镇甚至经济发达的农村创造了必备条件。这款产品在营养成分上和冷藏酸奶一样，但是保质期长达4个月。产品创新为企业带来良好的收益，2009年1月上市，1个月后，销售额突破1000万元，2009年销售额1.5亿元，2010年销售额约2 亿元，2011年销售额7亿元，2012年预计销售额15亿元。莫斯利安酸奶成为公司成长最快的产品只一。（二）策略二：品类细分——满足细分市场的消费者需求细分市场成为乳品企业产品创新、提升产品价值的重要方向。不同类型的消费者对乳品的认知和消费都是不一样的，如果能够满足细分人群的需求，就可以避开竞争激烈的传统乳品市场，从而获得快速发展。目前，儿童奶已经成为乳品企业的重要品类，其增长潜力巨大。 儿童奶自2009年出现井喷发展态势之后，目前已经形成了伊利QQ星、蒙牛未来星为主导产品的局面。其产品可以常温保存，添加了多种营养元素，满足儿童营养的需要，获得了市场的认可。旺旺集团的旺仔牛奶，其品种单一，是儿童纯奶中的隐形冠军。蒙牛2008年推出的未来星是市场上首款非复原乳儿童奶，自诞生之日至今销量在该品类中保持领先。2010年，蒙牛未来星完成了产品技术和配方的双升级：在原智慧型、活力型两款产品的基础上增加优护型产品，提供益智、健骨和保护肠道三种选择，全线添加DHA藻油，“升级不加价”，意在进一步扩大产品市场份额。（三）策略三：跨类杂交组合——创造新品类通过组合的方式进行产品创新，从而为消费者提供新的消费产品。通过复合的方式，在牛奶中添加其他营养物质，也可以称为跨类杂交组合，从而形成新的品类。如酸牛奶饮品+果粒=果粒多；牛奶+果汁＝营养快线，牛奶＋咖啡＝呦呦奶咖，牛奶+黑谷物原浆=黑牛奶。 真果粒是蒙牛集团推出的全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品。2006年首创并成功推向市场。作为中国乳业的龙头企业，蒙牛始终坚持自主创新，积极探索更适合中国人身体膳食结构的营养饮品，面对全球30%以上人口维生素等营养缺乏及受亚健康困扰的人群，蒙牛组织各方专家综合探讨，得出行之有效的方案即通过合理的膳食来改善营养状况，尤其是多吃富含维生素的水果、多喝牛奶，提出了“真实果粒+纯鲜牛奶”的大胆构想。自上市以来，蒙牛真果粒以精美包装、独特口感以及丰富营养深受消费者喜爱。蒙牛真果粒获得了全球三项独立自主知识产权专利（包括一项配方发明专利和两项生产工艺专利），蒙牛投入巨资研发产品，确保水果加入牛奶后两者都不变质。派人多次去国外考察，数次专程到国外拥有专门设备的领先实验室试验研究，历时十几个月、耗资几千万，最终成功研发出全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品——蒙牛真果粒！（四）策略四：创建子品牌，提升附加值，开创新品类当价格成为乳品企业攻伐利器之时，已经预示了普通乳品不能带动企业向前发展。在微薄的利润支撑下，企业出现研发乏力、营销乏力、管理滞后等现象，要想根本改变现状，企业必须创新产品、提升附加值，从而开创新的销售高峰。 蒙牛以特仑苏纯奶率先试水高端液态奶市场，就此拉开了国内液态奶产品升级的帷幕。第一步：去蒙牛化。作为蒙牛旗下的产品，特仑苏必须走一条不同于以往的产品路线，在包装设计上，力求简单、淡化与蒙牛的关系，仅仅在包装盒的侧面留下蒙牛的标识。第二步：品牌诉求差异化。“不是所有牛奶都叫特仑苏”，广告语突显神秘和自信，与产品的目标消费群体相对应，和其他的牛奶产品划清界限，这为特仑苏走“贵族”路线的品牌定位作了铺垫。包括后期请钢琴家朗朗做品牌代言人也是贵族路线的体现。第三步：产品独特卖点。乳品的营养主要体现在蛋白质的含量上，普通牛奶的蛋白质含量大约为2.9%，而特仑苏的蛋白质含量超过3.3%，突出自己在营养成分上优于普通产品。为突出其独特卖点，在包装盒上将蛋白“3.3”作了放大处理，这和普通纯牛奶形成明显区别，从而吸引大批关注营养和健康的消费者。目前特仑苏已经成为蒙牛乳业的核心产品，2012年，特仑苏的销售额预计达到60亿元，已经成为蒙牛的支柱产品。（五）策略五：通过高附加值的服务提升价值超出客户心理预期之外的服务，其提供的产品价值才能超越产品的价格。对于乳品来说，其特点是消费者家中的日常消费品，消费量大，很多消费者有固定的消费习惯。让消费者消费更高价值的产品，成为促使企业走出价格战的固有竞争模式。随着互联网的普及，当前的年轻消费者更愿意在网上购物，而乳品行业最早导入互联网服务及网下配售模式的行业之一。为消费者提供更方便、更多样的购买模式，成为产品价值提升的方向。 现代牧业是当前中国最大的奶牛养殖企业之一，年产鲜奶180多万吨，2009年1月投资1亿元，建立巴氏鲜奶和酸奶加工生产线，可日处理鲜奶30吨，每小时灌装1万瓶鲜牛奶和酸奶。现代牧业紧紧抓住当前高端牛奶就是安全奶、健康奶的消费心理，推出纯、真、新、鲜的好牛奶。“现代牧业”品牌的鲜奶和凝固型酸奶已在北京、天津、呼和浩特、包头、赤峰、太原等城市上市，受到消费者的高度认可，其提升产品价值的策略值得借鉴。（1）选择大型商超终端销售产品，树立高端品牌形象在大型商超内，现代牧业系列产品有专属销售货架，并配备2~3名专职导购人员，导购人员统一服装、统一销售说辞、统一售价。从终端的陈列到导购人员的专业培训，处处表现品牌的高端性和稀缺性。（2）产品诉求：新鲜、稀有以鲜牛奶为例，宣传产品的说辞如下：●不含任何添加剂（增香剂、增稠剂）、防腐剂，绝对天然；●原料奶全部精选于现代牧场，从源头上保障了牛奶的顶级品质；●挤奶与加工一体全封闭、全自动运行，杜绝了中间环节的污染；●挤奶到成品只需两小时，保证了奶品的新鲜度和免疫细胞活力；●采用巴氏低温杀菌工艺，最大程度保留了牛奶中的活性营养成分；●鲜牛奶的保质期只有7天。这些诉求和普通牛奶的诉求最大的不同之处是，在量化某些指标的同时，直截了当地告知消费者产品的优势是什么。（3）创新销售模式以会员制的方式销售产品为主，以现代商超的终端销售为辅。会员制销售的方式是购买会员卡，分为VIP月卡、VIP季卡、VIP半年卡和VIP年卡，购卡后即自动成为现代牧业的会员，可享受牧场免费直送等专属服务及会员价等专享优惠。奶卡可以自己消费也可以送给别人消费或者多人消费。现代牧业通过预收奶款的方式，完成线上的订购和线下的配送。而终端所售产品的价格略高于订购的价格，目的在于促使消费者形成月度、季度等长期的消费行为，从而形成消费习惯。（4）产品价格巴氏鲜牛奶每瓶250ml,售价10元；酸奶每瓶250g,售价12元。可以说现代牧业的产品是乳品中的高价位产品。如果是会员，将会获得价格优惠，不同的会员级别其优惠幅度也不同。现代牧业和传统的送奶到户不同，其产品价格高于普通牛奶产品，向消费者提供专业服务、提升产品价值。 价格战和价值战是相互转化的，当一个品类进入者众多的时候，竞争就会更加激烈，开创者所创造的蓝海市场就会消失，从而逐渐进入红海市场，于是，价值战也会演变为价格战，这就是商业竞争。当企业摈弃价格战，都在考虑为消费者提供更高价值时，整个行业将会良性发展。但商业竞争就是强者生存的竞争，只有使企业更强大，才能够打得起价值战。从当前的乳品行业来看，价格战将会长期存在，这是企业间互相试探底线的一场战争。企业将会从整个产业链的系统发展考虑，在某些时段，不可避免地通过价格战来达到阶段性目的。价值战作为更高级别的竞争战略，也将在更多的单品上体现出来，比如，蒙牛为摆脱普通牛奶的竞争，从而推出特仑苏这样的高端产品，避开与普通产品的价格战。当然，当特仑苏这样的高端产品开始被消费者认可，并获得良好销售业绩的时候，伊利紧紧跟随，推出金典纯牛奶、有机奶，光明推出优倍等产品。当所有的竞争者都进入这个品类市场的时候，这个品类的开创者就需要不断地创新，甩开跟进者，只有这样，才不会陷入价格战的泥潭。价格是“点”，价格体系是“面”，只有点面结合，才能在竞争中处于优势。
4到仓验收
货物经过一段时间的运输，最终会回到仓里。和订单拦截不同，退货货物离开过的企业监管。在这段时间内货物经历了什么，无人知晓。为了保障到仓后的货物状态，需要对到仓的货物进行检验验收。此时的验收和供应商送货时的验收动作大体相同，但是会要求检验得更细致更全面，以此来确认货物的状态，评估入仓与否。检验的动作可以分为几个部分。第一，看外形。评估商品的外包装是否符合入仓要求，有无重大的挤压变形，有无破洞、划伤等。第二，要对外包装进行开箱，检验内部商品的情况，包括数量、品类、外观状态等。需要注意的是，要仔细确认是否有随货配件、退货到仓的商品，要求配件齐全。如果有不全的情况，需要客服外呼确认配件情况，尽量将配件找回。第三，要核对商品的使用性能。例如显示器，只有在通电点亮的情况下，才能看出屏幕本身是否有亮点和噪点。因此，对于到仓货物的使用性能，要重点考核。第四，要核对的是各项流程的进展，确认线上的流程到了对应节点。避免流程倒挂，造成不必要的风险。完成以上内容后，退货才能进入仓库，入库商品要及时更新库存，确保账实相符。
三、案例解读
（一）海尔企业文化展厅海尔文化展厅是为传承海尔创业创新的“两创精神”而于2011年建立的。总体设计理念是“有序的非平衡”，内部建筑都是不规则的“非平衡”设计，展览区域路面起伏不平，寓意海尔根据市场变化而变化。　　海尔文化展厅有两层结构。一层为功能场所，分别有时空隧道，观看《海尔基因》电视片的影音厅，企业馆纪念品商店及办公场所。另一层还设有海尔历史视频点播室，受众可以通过点播看到海尔重大历史决策如何产生、海尔文化理念如何形成等历史影音记录。二层为展览场所，设计者运用空间语言，通过海尔发展历程中的照片、实物、文献、视频，展示了海尔的发展历史。企业文化发展历程通过“时空隧道”展示，给受众以视觉上的冲击力，如图3-26所示。图3-26企业文化发展历程通过“时空隧道”展示青岛电冰箱总厂是海尔集团的历史起点，如图3-27所示。图3-27青岛电冰箱总厂（二）娃哈哈集团企业文化展厅娃哈哈集团企业文化展厅面积700平方米，主要为白、红、灰、蓝四色，简约大气。展厅在设计上采用了一站式的通道设计，格局一目了然。既全方位展示企业文化理念，又全面呈现了集团产品。亮点在于配色简约明朗，格局一目了然，多模块设计尽显企业文化。进入前厅，最先呈现的是娃哈哈的企业形象及G20的巨幅海报，立刻彰显出此次展厅设计的主题。娃哈哈集团自1987年建立至今的发展历程通过图片、文字、实物等展示出来，企业产品展区以多个模块组合展示娃哈哈历年研发的优秀产品及所获荣誉。企业介绍模块，以图片、文字等组合展示了企业的奠基、组织架构及各级领导的关怀。文化理念模块，以显示屏、展板、触摸屏等多种手段呈现文化理念、社会责任，以及温暖小家、产业报国的理想。展厅以对未来的展望收尾。（三）中国轻工业品进出口总公司企业文化展厅中国轻工业品进出口总公司（以下简称中轻总公司））展厅共分为前言、“亲切关怀巨大鼓舞”“历史变迁发展足迹”“履行职责，奉献社会”“转型升级继往开来”、结束语六个部分，主要以图片、文字、实物、视频、音频等形式进行展示。中轻总公司企业文化展厅设计方案平面图如下。前言主要介绍企业的历史沿革及文化传承，如图3-28所示。图3-28中轻总公司企业文化展厅前言“亲切关怀巨大鼓舞”主要介绍党和国家领导人给予中轻总公司的巨大关怀和亲笔题词，如图3-29所示。图3-29中轻总公司企业文化展厅“亲切关怀巨大鼓舞”“历史变迁发展足迹”主要介绍企业所经历的几个重要历史转折点及历届党政主要领导，展示一个老牌国有外贸企业的悠久历史和优良传统。如图3-30所示。图3-30中轻总公司企业文化展厅“历史变迁发展足迹”“履行职责奉献社会”主要介绍中轻总公司在各个历史阶段所创造的经济效益和社会效益，展示企业为国家经济社会发展所做出的重要贡献。如图3-31所示。图3-31中轻总公司企业文化展厅“履行职责奉献社会”“转型升级继往开来”主要介绍企业文化理念、发展战略和主营商品，以及丰富多彩的团队建设和文化拓展活动，展示企业的经营成果、创新实践及员工的精神风貌。如图3-32所示。图3-32中轻总公司企业文化展厅“转型升级继往开来”结束语是对企业的美好未来做出展望，如图3-33所示。图3-33中轻总公司企业文化展厅结束语中轻总公司企业文化展厅实景图片如图3-34所示。图3-34中轻总公司企业文化展厅实景图片作者：姜勤，中轻总公司企业文化部主任，高级政工师、高级企业文化师，中央党建政研课题组成员、集团高级政工师评委。所主持的研究课题获得全国企业文化科研成果一等奖、央企优秀研究成果一等奖、二等奖、三等奖。2015年荣获“中央企业党建思想政治工作研究先进个人”称号。
  
    
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