价格战也是战略

那些在价格战中生存下来的企业，由于各类成本不断提高，如果想在竞争中取得优势，很多中小乳品企业采取降低产品成本的方法应对竞争。但无限制地降低成本，引发了行业危机，消费者对行业的信任度不断下降。

价格战是市场竞争最直接和最有效的手段之一，但如果发动价格战却不能成为行业的领先者，并在一定阶段打击竞争对手，那么，企业损失巨大。如果在打击竞争对手的过程中，企业获得更多的市场份额，这虽有收获，但能不能保证未来这片打下来的市场还属于自己，也需要企业不断努力。

从产品结构来看，领先企业目前发动价格战的产品，正是区域型乳品企业的核心产品，而领先企业的核心产品已经向上转移，在高附加值的产品类别中，已经形成了强势的品类基础。大部分区域型乳品企业执迷不悟，没有真正发掘自身的优势，用自己的全部力量来应对领先企业的小部分力量。

 

2005年，蒙牛和“超级女声”合作，其酸酸乳系列产品销售额达到25亿元，同时也带动企业其他产品的销量。酸酸乳风靡全国的时候，各类厂家开始跟进酸酸乳产品，价格也由2.2元/盒到现在的1.5元/盒，百利包酸酸乳也由1.5元/袋到现在的1元/袋。

近年来，蒙牛针对酸酸乳产品开展了大规模的促销活动，蒙牛作为一线品牌，其促销活动直接打击了中小乳品企业的同类产品，直至厂家没有利润。

对蒙牛来说，酸酸乳只是众多产品中的一个，蒙牛还有很多的创新产品。而对区域型乳品企业来说，酸酸乳可能是其主力产品，产品销量下降、利润下降，企业就会陷入困境。

中小乳品企业，百利包纯牛奶是其支柱产品之一，但此类产品也是伊利、蒙牛等企业的支柱产品之一。当伊利、蒙牛的百利包纯奶开始降价时，区域乳品企业的纯奶销量就会受很大影响。据苏州价格在线统计，地方品牌双喜220ml的鲜牛奶2元/袋，250ml的纯牛奶2.6元/盒；伊利200ml百利包纯奶1.3元/袋，250ml纯牛奶2.2元/盒；蒙牛200ml纯牛奶1.2元/袋，250ml纯牛奶2.5元/盒。

从价格上看，全国性品牌的价格明显低于区域性品牌，在价格竞争中处于主导地位，这直接影响区域性品牌的产品销量。

 

从以上两个案例我们可以看出，领先品牌率先采用价格战直接影响区域性品牌的销量，这实际上是领先品牌的战略。当市场上某类产品处于快速增长阶段时，必定有很多企业跟进；当市场进入成熟阶段时，领先企业必然会发动价格战，打击中小企业。对领先品牌来说，此类型的产品只是企业众多产品中的一个类别，即使这些产品由于价格战没有赢利，也不会对企业产生影响。而对中小区域型乳品企业来说，这些产品是其主力产品，如果这些产品不能赢利，企业就处在亏损的边缘。

目前乳品企业的价格战，基本都是由领先企业发动的，目的是打击区域型乳品企业。这样下去整个市场就陷入恶性循环，处于弱势地位的企业，在没有巨大的产品、营销创新时，就会受领先企业的打压。

如果区域型乳品企业能够从行业中切分出新的品类特征，从竞争的角度来看，就可以避免价格战，进入价值战。谁能为消费者提供更有价值的产品，谁就能在竞争中胜出。

同质化现象引发价格战

每个乳品企业面临的市场环境都大同小异，只是所处的地理位置不同罢了。但企业间的同质化现象越来越严重，行业洗牌只是早晚的事情。从以下四个方面，我们对比了全国型乳品企业和区域型乳品企业的同质化程度。

（一）产品

1.从产品的包装形式来看

塑料袋装的乳品是最初级的产品，从包装的美观程度上看，塑料袋包装已经落后了；百利包类的产品替代了塑料袋产品，成为乳品企业用量最多的包装材料；利乐枕产品推动蒙牛崛起；与利乐枕产品同期出现的是利乐砖产品，盒装的产品曾经是最高档的产品形式。当然，目前的包装形式更多。

2.从产品类别上看

纯奶为主流产品；之后是各类酸奶；花色奶是近年来开创性的品类，如黑牛奶、红牛奶。由于中国的乳品消费意识还不高，于是所有厂家几乎都有酸乳类的乳饮品，也称为乳饮料，如蒙牛酸酸乳，此类产品市场份额巨大，甚至是某些乳品企业的核心产品。

从以上两点可以看出，中国的乳品企业产品相似度很高，从产品本身看，都没有明显的特征和优势。企业间的产品从包装到品类都大同小异，特别是基础类产品，没有明显的差异。

（二）价格

全国性品牌和区域性品牌的产品，从价格上看没有明显差异。构成价格的因素是生产成本、营销成本、管理成本等，全国性品牌大规模生产，产生的边际效益高于区域型乳品企业，但所有企业采集的原料，比如原奶，基本上差异不大；区域型乳品企业虽然生产规模小，但人力成本低于大型企业，损耗控制严格；综合来看，在价格的构成上，企业间差异不大。

如果价格一致，消费者选择产品时会选择品牌信任度更高的产品，全国性品牌的影响力大，但在某些区域市场，当地区域品牌产品的影响力更大。此消彼长，企业会发动价格战，通过直接降价、间接降价（如买赠促销等活动）参与市场竞争。

（三）渠道

1.从渠道类型看

现代渠道和传统渠道都是乳品企业争夺的销售终端。现代渠道由于其天生的优势，方便消费者一站式购物，从而成为竞争最激烈的终端。因为企业的竞争，现代渠道（商超）的位置“寸土寸金”，A品牌占领货架，B品牌必定争夺地堆位置，这也是乳品企业营销成本增加的原因，行业内部竞争，间接影响到销售终端的收益。传统渠道包括社区零售店、小食品店等，此类渠道分布面广，是企业产品在产品销售中不可忽视的终端，其消费者稳定，基本是零售店周边社区的居民。

2.从渠道的竞争形式上看

这些渠道都是公共渠道，A品牌可以进去，B品牌也可以进去，这取决于终端店的拥有者。于是，品牌之间的攻防战就形成了，包括建立客情关系、更新终端形象、规律性拜访终端、投入陈列费用等。

虽然多年来，有些乳品企业通过自建渠道，赢得局部市场的竞争优势，但市场并不是封闭的，要想成为强势品牌，必须走出去，走出去就会遇到竞争对手。比如企业竞争激烈的现代商超，人流量大并且商超本身也是消费者信任的品牌基础，在商超中销售产品可以进一步的强化品牌。

（四）推广

大品牌有大品牌的推广策略，小品牌有小品牌的应对措施。在市场推广常态化的过程中，企业无非采用买赠、降价、搭赠、捆绑销售、免费品尝、路演宣传等方法。从推广手段来看，企业间并没有明显的差异。

乳品企业产品、价格、渠道、推广等方面同质化现象严重，这是导致价格战的根本原因。通过价格战，企业达到打击对手的目的。在市场竞争中，品牌宣传可以打击竞争对手、公关活动可以打击竞争对手，但这些都是间接的打击，最简单的方法就是发动价格战，直接打击对手。通过价格战，在消费者稳定的情况下，如果今天多销售1公斤牛奶，竞争对手就少销售1公斤牛奶，这也是很多企业热衷于价格战的原因。

价格战是把双刃剑，如果运用得当，则可以开疆拓土，获取更大的市场份额；如果运用不当，就会把企业拖入泥潭，可能一蹶不振。

价格战的结果

通过价格战直接打垮竞争对手是不可能的，如果企业能够通过制定价格战略、组合价格策略，就有可能拖垮竞争对手。价格战有以下四种结果。

（一）打击竞争对手，达到预期目的

企业发动价格战的核心目的是打击竞争对手，获取更多的市场份额，甚至打垮竞争对手。如果能够达到这样的目的，就可以认为是一次成功的价格战。

 

东北A企业新上市一款单杯装酸奶，180克，售价2元。由于口感独特、价位适中，上市后受到消费者的青睐，日均销售300杯以上，连续数周在商超内的销量排名第一。因此，引起当地最大的乳品企业B的关注，B企业组织研发、生产，在短期内，同类型的产品也进入超市。

 

B企业在策划该产品时，已经确定了价格战的策略。

1.第一步：上市价格低于竞争对手，抢夺消费者

B企业的单杯装酸奶160克、售价1.8元（容量低于竞争对手，但有价格优势）。从产品的绝对单价来看，B企业低于A企业；从消费者购买习惯来看，B企业品牌影响力大于A企业，而产品的价格又低于A企业，消费者会选择B企业的产品。随着B企业产品的上市和导购员的推荐，销量节节攀升，半月后，日销售达到200杯左右，同期，A品牌的销售下降到200杯左右。

2.第二步：迅速降至心理价位区，打击竞争对手

A品牌看到销量下降，开展了买五赠一活动，单杯平均价格约1.7元，销量开始上升，日均销量恢复到300杯左右。B品牌的销量开始下降，日均销量180杯左右。在A品牌开展活动的第三天，B品牌迅速采取特价销售措施，每杯零售单价1.5元，随着特价措施的实施，销量开始迅速上升，当日销量达到330杯左右，3天后达到350杯左右，至此，A品牌的销量下降到200杯左右。

B品牌在做产品策划时，就已经设想到会有价格战，并且把产品价格的最终心理价格设定为1.5元，所以在A品牌降价后，仍能保证企业产品的销量。打击了竞争对手并获取市场份额。

（二）两败俱伤

由于价格战而两败俱伤的案例数不胜数。此类型情况基本是两个企业的规模差不多、营销手段相似，为争夺市场份额或是为争夺渠道，从而上演惨烈的市场竞争。无论是价格战的主动者还是被动者来说，都不是理想的结果。

 

华北某地区的田园乳业和华采乳业，为争夺终端发动了价格战，最终两败俱伤，给第三方可乘之机。

事件一：双方在A超市的堆头、货架资源不相上下，但田园决定在中秋前打击华采，于是，买断了乳品将近1/2的堆头位置。由于中秋节期间是超市销售月饼等礼品的旺季，本来位置有限，并且已经缩小了所有乳品企业的地堆位置，田园的先入为主导致华采的位置只占乳品区的1/4，华采受到很大影响。田园占据有利位置，整个中秋期间在A超市卖断货3次。但是，田园占据这么大的位置，投入的费用是平时的1.8倍，但也值得。

由于华采和田园的品牌影响力不相上下，在田园占据有利位置的情况下，华采的应对方法就是招两倍的导购员，同时，所有产品的价格比田园低，中秋期间，华采并没有因为终端所占的位置小而降低销售额。

事件二：中秋节期间的疏忽让华采在终端的表现弱于田园，中秋过后，华采就开始攻关，由于提前行动，华采如愿以偿。在元旦期间，田园展开报复行动，所有产品都开展大力度的买赠活动，华采虽然占据有利位置，但经不住田园的买赠变相降价行为，不得不应战。最后双方都投入了巨大的市场费用，虽然销售额都上去了，但从费销比和市场长远发展来看，得不偿失。

（三）价格战成为持久战

企业本想通过价格战获取最大利益，但竞争对手也是这么想的。如果采取价格战的产品是企业的生命线，则价格战将成为持久战，本想打一场价格战就退场的，结果陷入价格战泥潭，再也不能退场了。

在所有类别的乳品中，普通纯牛奶的价格战持续的时间最长。当伊利、蒙牛通过纯牛奶获得消费者的认可之后，更多的区域型乳品企业开始跟进，并且采取低于伊利、蒙牛产品价格的策略。由于纯牛奶是基础性产品，对伊利、蒙牛等全国性品牌来说，是众多产品中的一个类别，而对很多区域型乳品企业来说，是其核心产品。当一线品牌降价销售时，直接冲击了区域型乳品企业的销售市场，企业为了生存，不得不应战。到目前为止，百利包类纯牛奶产品的价格战依然很激烈。

（四）价格战后产品销量下滑

华中地区某乳品企业，年销售额8000万元左右，所生产的产品以百利包类纯奶和果酸乳为主，产品价格略低于一线品牌。产品在三、四线市场的销量尚可，但根本无法突破一线品牌占领的市场，特别是在一、二线市场，消费者不认可其品牌，无论是终端铺货还是终端销售都不理想。企业希望通过价格优势和一线品牌竞争，但其销售团队、渠道建设、品牌定位、产品差异化等方面没有任何优势，如果要进行针对性的竞争，价格战是最直接的方式，于是企业制定以下策略。

策略一：制定渠道政策。对终端采取进货奖励措施，产品进货“五搭一”，由于力度较大，终端都积极进货，初步达到产品进入终端的目的。

策略二：消费者促销措施。直接以比竞争对手低5~10元的单箱价格销售，由于其包装充满节日气氛，在三四线市场其产品在过节期间的销量非常好。由于终端有利润，愿意向消费者推荐产品，对消费者来说，产品价格便宜，也愿意购买。

通过以上两个策略，企业在节庆期间的销量非常好，但节日过后，其销量大幅度下滑，甚至不及节庆期间的一半。

通过价格战，节日期间的销量成为波峰，而节日后则成为低谷。企业通过价格战和一线品牌竞争的目的根本没有达到，因为其年度销售过程是不平衡的，最终的结果是企业透支资源，主动发动价格战后进入销售的低谷期。

价值战的策略与方法

大部分乳品企业的价格战并没有上升到战略的高度，“一城一池”的得失，并不能决定企业未来的发展。随着价格战的不良后果的增加，很多的企业开始调整产品结构，以产品群的方式构建价格体系，在构建产品群的价格体系的过程中，已经超越了以往的价格战，成为全面的价值战。

价值战是指企业通过为消费者提供更高附加值的产品或服务，满足消费者日益增长的消费需求。

要想从价格战逐步过渡到价值战，企业需要从以下几个方面着手。

（1）奶源。企业必须通过建立优质牧场，获取优质原奶，从源头上保证产品质量。“三聚氰胺”事件后，很多企业开始自建牧场，加大对源头的投入，同时强化对关联牧场的管理，进一步提升原奶质量，降低未来产品的质量风险。

（2）提升企业的内部管理机制。高效的、规范的企业管理是提升企业竞争力的根本，很多企业从生产到营销的各个环节没有合理的激励措施、没有长远的员工职业规划，企业的人才少、竞争力必然就弱。内部的流程、规范、制度都是必不可少的。

（3）通过产品创新，为消费者提供真正有价值的产品。

（4）不断提升品牌内涵。品牌可以通过积累形成影响力，但在积累的过程中，要不断更新品牌在消费者心目中的形象，通过不同类型的品牌运作和消费者互动，进而产生良好的品牌内涵，给予消费者信任品牌的理由、购买产品的理由。

以上几个方面仅仅是发动价值战需要做的基础工作，制定价值战策略可以从以下几个方面着手。

（一）策略一：品类创新——拓展消费者的新需求

巴氏杀菌法的出现，改变整个乳品行业的发展轨迹，使更多的消费者能够饮用到更健康的乳品；无菌包装材料的出现，使乳品能够长途运输和长时间保鲜，从而扩大了乳品企业销售范围。技术创新可以使产品形成差异化，从而开拓蓝海市场。

 

光明的莫斯利安酸奶是国内首款无须冷藏的高端常温酸奶，莫斯利安酸奶率先颠覆传统酸奶的存储模式，填补国内常温酸奶的空白。由于在正常情况下，活性益生菌适宜在0℃～4℃的环境中保存，如果温度超过30℃，益生菌将大量死亡，其营养价值也会有所降低，所以，目前市场上常见的酸奶都是经过冷链运输，由冷风柜、冰箱保存的，保存时间控制在24天内。

光明莫斯利安酸奶打破传统做法，运用高科技脱冷链运输，并且运用了国内第一台自欧洲引进的全进口机器，当酸奶正常发酵时投入数倍菌种发酵，此道工序完成后，再进行无菌灌装，并全套使用进口包装材料。不但保证了莫斯利安酸奶中活性菌种的存活，而且使其在常温状态（4℃~25℃）下，保存时间长达120天，便于消费者存放和旅游时携带，为深入城镇甚至经济发达的农村创造了必备条件。这款产品在营养成分上和冷藏酸奶一样，但是保质期长达4个月。

产品创新为企业带来良好的收益，2009年1月上市，1个月后，销售额突破1000万元，2009年销售额1.5亿元，2010年销售额约2 亿元，2011年销售额7亿元，2012年预计销售额15亿元。莫斯利安酸奶成为公司成长最快的产品只一。

（二）策略二：品类细分——满足细分市场的消费者需求

细分市场成为乳品企业产品创新、提升产品价值的重要方向。不同类型的消费者对乳品的认知和消费都是不一样的，如果能够满足细分人群的需求，就可以避开竞争激烈的传统乳品市场，从而获得快速发展。目前，儿童奶已经成为乳品企业的重要品类，其增长潜力巨大。

 

儿童奶自2009年出现井喷发展态势之后，目前已经形成了伊利QQ星、蒙牛未来星为主导产品的局面。其产品可以常温保存，添加了多种营养元素，满足儿童营养的需要，获得了市场的认可。旺旺集团的旺仔牛奶，其品种单一，是儿童纯奶中的隐形冠军。

蒙牛2008年推出的未来星是市场上首款非复原乳儿童奶，自诞生之日至今销量在该品类中保持领先。2010年，蒙牛未来星完成了产品技术和配方的双升级：在原智慧型、活力型两款产品的基础上增加优护型产品，提供益智、健骨和保护肠道三种选择，全线添加DHA藻油，“升级不加价”，意在进一步扩大产品市场份额。

（三）策略三：跨类杂交组合——创造新品类

通过组合的方式进行产品创新，从而为消费者提供新的消费产品。通过复合的方式，在牛奶中添加其他营养物质，也可以称为跨类杂交组合，从而形成新的品类。如酸牛奶饮品+果粒=果粒多；牛奶+果汁＝营养快线，牛奶＋咖啡＝呦呦奶咖，牛奶+黑谷物原浆=黑牛奶。

 

真果粒是蒙牛集团推出的全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品。2006年首创并成功推向市场。作为中国乳业的龙头企业，蒙牛始终坚持自主创新，积极探索更适合中国人身体膳食结构的营养饮品，面对全球30%以上人口维生素等营养缺乏及受亚健康困扰的人群，蒙牛组织各方专家综合探讨，得出行之有效的方案即通过合理的膳食来改善营养状况，尤其是多吃富含维生素的水果、多喝牛奶，提出了“真实果粒+纯鲜牛奶”的大胆构想。自上市以来，蒙牛真果粒以精美包装、独特口感以及丰富营养深受消费者喜爱。

蒙牛真果粒获得了全球三项独立自主知识产权专利（包括一项配方发明专利和两项生产工艺专利），蒙牛投入巨资研发产品，确保水果加入牛奶后两者都不变质。派人多次去国外考察，数次专程到国外拥有专门设备的领先实验室试验研究，历时十几个月、耗资几千万，最终成功研发出全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品——蒙牛真果粒！

（四）策略四：创建子品牌，提升附加值，开创新品类

当价格成为乳品企业攻伐利器之时，已经预示了普通乳品不能带动企业向前发展。在微薄的利润支撑下，企业出现研发乏力、营销乏力、管理滞后等现象，要想根本改变现状，企业必须创新产品、提升附加值，从而开创新的销售高峰。

 

蒙牛以特仑苏纯奶率先试水高端液态奶市场，就此拉开了国内液态奶产品升级的帷幕。

第一步：去蒙牛化。作为蒙牛旗下的产品，特仑苏必须走一条不同于以往的产品路线，在包装设计上，力求简单、淡化与蒙牛的关系，仅仅在包装盒的侧面留下蒙牛的标识。

第二步：品牌诉求差异化。“不是所有牛奶都叫特仑苏”，广告语突显神秘和自信，与产品的目标消费群体相对应，和其他的牛奶产品划清界限，这为特仑苏走“贵族”路线的品牌定位作了铺垫。包括后期请钢琴家朗朗做品牌代言人也是贵族路线的体现。

第三步：产品独特卖点。乳品的营养主要体现在蛋白质的含量上，普通牛奶的蛋白质含量大约为2.9%，而特仑苏的蛋白质含量超过3.3%，突出自己在营养成分上优于普通产品。为突出其独特卖点，在包装盒上将蛋白“3.3”作了放大处理，这和普通纯牛奶形成明显区别，从而吸引大批关注营养和健康的消费者。

目前特仑苏已经成为蒙牛乳业的核心产品，2012年，特仑苏的销售额预计达到60亿元，已经成为蒙牛的支柱产品。

（五）策略五：通过高附加值的服务提升价值

超出客户心理预期之外的服务，其提供的产品价值才能超越产品的价格。对于乳品来说，其特点是消费者家中的日常消费品，消费量大，很多消费者有固定的消费习惯。让消费者消费更高价值的产品，成为促使企业走出价格战的固有竞争模式。随着互联网的普及，当前的年轻消费者更愿意在网上购物，而乳品行业最早导入互联网服务及网下配售模式的行业之一。为消费者提供更方便、更多样的购买模式，成为产品价值提升的方向。

 

现代牧业是当前中国最大的奶牛养殖企业之一，年产鲜奶180多万吨，2009年1月投资1亿元，建立巴氏鲜奶和酸奶加工生产线，可日处理鲜奶30吨，每小时灌装1万瓶鲜牛奶和酸奶。现代牧业紧紧抓住当前高端牛奶就是安全奶、健康奶的消费心理，推出纯、真、新、鲜的好牛奶。“现代牧业”品牌的鲜奶和凝固型酸奶已在北京、天津、呼和浩特、包头、赤峰、太原等城市上市，受到消费者的高度认可，其提升产品价值的策略值得借鉴。

（1）选择大型商超终端销售产品，树立高端品牌形象

在大型商超内，现代牧业系列产品有专属销售货架，并配备2~3名专职导购人员，导购人员统一服装、统一销售说辞、统一售价。从终端的陈列到导购人员的专业培训，处处表现品牌的高端性和稀缺性。

（2）产品诉求：新鲜、稀有

以鲜牛奶为例，宣传产品的说辞如下：

●不含任何添加剂（增香剂、增稠剂）、防腐剂，绝对天然；

●原料奶全部精选于现代牧场，从源头上保障了牛奶的顶级品质；

●挤奶与加工一体全封闭、全自动运行，杜绝了中间环节的污染；

●挤奶到成品只需两小时，保证了奶品的新鲜度和免疫细胞活力；

●采用巴氏低温杀菌工艺，最大程度保留了牛奶中的活性营养成分；

●鲜牛奶的保质期只有7天。

这些诉求和普通牛奶的诉求最大的不同之处是，在量化某些指标的同时，直截了当地告知消费者产品的优势是什么。

（3）创新销售模式

以会员制的方式销售产品为主，以现代商超的终端销售为辅。会员制销售的方式是购买会员卡，分为VIP月卡、VIP季卡、VIP半年卡和VIP年卡，购卡后即自动成为现代牧业的会员，可享受牧场免费直送等专属服务及会员价等专享优惠。奶卡可以自己消费也可以送给别人消费或者多人消费。

现代牧业通过预收奶款的方式，完成线上的订购和线下的配送。而终端所售产品的价格略高于订购的价格，目的在于促使消费者形成月度、季度等长期的消费行为，从而形成消费习惯。

（4）产品价格

巴氏鲜牛奶每瓶250ml,售价10元；酸奶每瓶250g,售价12元。可以说现代牧业的产品是乳品中的高价位产品。如果是会员，将会获得价格优惠，不同的会员级别其优惠幅度也不同。

现代牧业和传统的送奶到户不同，其产品价格高于普通牛奶产品，向消费者提供专业服务、提升产品价值。

 

价格战和价值战是相互转化的，当一个品类进入者众多的时候，竞争就会更加激烈，开创者所创造的蓝海市场就会消失，从而逐渐进入红海市场，于是，价值战也会演变为价格战，这就是商业竞争。

当企业摈弃价格战，都在考虑为消费者提供更高价值时，整个行业将会良性发展。但商业竞争就是强者生存的竞争，只有使企业更强大，才能够打得起价值战。

从当前的乳品行业来看，价格战将会长期存在，这是企业间互相试探底线的一场战争。企业将会从整个产业链的系统发展考虑，在某些时段，不可避免地通过价格战来达到阶段性目的。价值战作为更高级别的竞争战略，也将在更多的单品上体现出来，比如，蒙牛为摆脱普通牛奶的竞争，从而推出特仑苏这样的高端产品，避开与普通产品的价格战。当然，当特仑苏这样的高端产品开始被消费者认可，并获得良好销售业绩的时候，伊利紧紧跟随，推出金典纯牛奶、有机奶，光明推出优倍等产品。当所有的竞争者都进入这个品类市场的时候，这个品类的开创者就需要不断地创新，甩开跟进者，只有这样，才不会陷入价格战的泥潭。

价格是“点”，价格体系是“面”，只有点面结合，才能在竞争中处于优势。