一般来讲，如果企业的这三种业态都处在初级阶段，甚至有更多的业态，全部都放在一个商品簿上进行采购，这是最初级的情况，不在这里讨论。当企业迅速发展，规模越做越大的时候，就会把大卖场、标超、便利店分三个不同的小部门，进行分别采购，但同属一个总监管理。这种组织架构是在一个大部门内，通常是采购部和营运部，向下分部门进行管理。

这里确实会存在争议。有人认为，连锁的精神是采购，联采的程度越高，肯定我们拿的折扣越高，价格越低。这个说法是绝对正确的，但问题是，你如何解决专业化的问题？以便利店为例，它的商品组织结构和标超不一样，商品水平、促销等都是不一样的，不仅仅是简单的百分比下降的问题。刚开始如果门店不多、不大，粗放式管理完全可以。但是，现在是比谁做得细，在精细化上出效率，你就不得不分。

实际上，分开之后并不影响企业的共同采购。比如说，很多企业在采购的过程中，对这些大的、全国性的商品，或者称作“红线商品”、“全国联采商品”，全部由一个部门（例如大卖场的商品部）来进行采购。我们叫同采集部门，这部分商品大约占到30%~40%，剩下的在各自部门来做。

除了商品部和营运部以外，财务部、信息部、人力资源部、扩展部，我们如果有工程的话，包括审计部等这些重要的管理部门，还依然是由统一的部门进行管理。只有这两个非常专业的部门，才进行专业化的分工管理。