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（三）三大技术变化改变组织模式
科学技术发展到今天，人类社会已经进入数字化、大连接、人工智能的时代，随着数字化、大连接、人工智能三大技术的出现，企业的组织模式也相应地发生改变。1.数字化这个时代最大的一个特点是重构人与组织之间的关系。未来，对组织变化影响最大的因素是数字化与数字经济。从第一次工业革命到第四次工业革命，科学技术进步依靠什么驱动？一定是靠数字驱动。企业通过数字驱动真正实现线上、线下的高度融合。从技术层面上来说，现在是人工智能技术应用的时代，企业通过数字化的商业场景、智能商业引领组织发展。数字化时代，中国企业面临的最大问题就是如何通过数字化实现转型，以提高市场竞争力。数字化不仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式、认知方式的革命。所以，企业通过数字化进行转型的时候，最重要的是转变观念。数字化不是简单的信息化，对企业来说，更为重要的是业务活动的数据化，对整个经营管理活动进行数字化转型。数字化转型主要体现在以下六个方面：（1）建立数字化的战略思维与商业模式，创新思维；（2）数字化的领导力；（3）组织跟人的关系的数字化重构；（4）要构建数字化的运营平台体系；（5）塑造客户需求连接与数字化的营销模式；（6）数字化人才管理与人才社区。数字化是一个系统的转型，从人力资源管理的角度来说，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人。其实，未来人们所有的需求也是通过数字化来表达、传递。未来的人才供应链是实现组织战略业务数字化与人才数字化的连接与交互作用。未来，个人能力的发展体现为数字化的经营与管理意识，数字化的知识体系与任职资格。以人力资源管理为例，数字化应用的工作技能、数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与伦理道德行为、数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等，对我们来说都是全新的挑战。为什么说未来企业不需要采用现在的考核方式？就是因为员工在价值创造过程中的所有考核结果都可以通过数字化的方式呈现在管理者面前。人的价值创造过程及成果可以精确到每一个流程节点、每一分钟，企业管理者可以通过数字化分析完成绩效考核。未来一定是数字化的工作任务与数字化的人才团队。消费者的需求数字化形成工作任务的数字化，工作任务的数字化形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队，倒逼组织变革。企业过去是先设立目标，对目标进行层层分解，然后建立组织机构，招募人才。现代社会完全颠覆了以往的做法，企业根据消费者需求调整组织结构，形成内部工作任务数字化。所以，未来的人力资源管理是工作任务的数字化分配，这对传统组织模式提出了全新的挑战，涉及组织跟人的关系数字化重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间沟通协同的数字化，组织共用关系、合作关系的数字化连接。企业未来会形成数字化工作场景体验与数字化的员工激励，积分制可能会成为一种人才激励的手段。企业建立人才区块链以后，每一个员工通过创造价值完成任务，就可以通过市场化的交换方式获得一种虚拟货币，这就是我们所讲的价值认同。员工可以使用虚拟货币在企业内部跟其他人进行价值交换。这会对未来的组织与人力资源管理提出全新的挑战，所以大家看到华为的使命已经发生改变，华为的使命现在是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的途径就是“技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使行业数字转型”。华为非常敏感地发出了未来的战略成长点是使行业数字转型，未来的业务增长点就是万物互联、万物感知、万物智能这三个要素。最近，腾讯的马化腾也提出未来中国经济创新的新动能是数字经济。大家可以看到华为在往虚拟的方向发展，腾讯在往线下发展，一个叫“+互联网”，一个叫“互联网+”，现在已经成为一种新的发展趋势。另外，从传统企业来看，韩都衣舍最早在互联网企业里面进行数字化转型。韩都衣舍采取的很重要的一种方式就是创新组织模式。整个组织变成一个划小核算单位的赋能型组织结构，从过去金字塔式的职能结构转换为以客户为中心的自主经营体，形成几百个小组，每个小组独立面对客户，面对市场，设计产品，确立自己的销售任务和销售目标，变成一个个独立核算的经营体。组织变成12个平台，为各个小组提供服务，平台跟小组之间的关系就是一种工作任务市场化的交易关系，可以做实体的交易，也可以做虚拟的交易，组织与个体之间不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。12个职能部门要快速响应几百个小组的需求，这时候的组织一定是基于数字化的组织，所以，韩都衣舍的经营就是依靠数字化驱动。我们再来看一下新兴组织的组织结构图，跟传统的组织结构图不一样，完全是数据驱动。有了数据驱动以后，传统的监督层、中间层、中介层都消失了。人才的价值创造依据两个驱动：一个是消费者数据驱动；一个是愿景驱动、文化驱动。这就是未来的组织。最近，传统药企哈药集团提出要构建高效数字化的运营新生态，其实就是要通过数字化运营来打通整个产业价值链，从生产的数字化、产品流向的数字化到物流管理的数字化，从采购数字化到销售市场的数字化，围绕消费者需求来实现数字化转型。数字化不再是单纯的信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，从产品制造到物流和销售的全程数字化。企业通过运作大数据来实现决策，形成生态链的互动模式，提高整个企业高效管控的机制，包括产品流向的数字化全连接，供应链的全程数字化。企业只要实现了数字化，组织一定是扁平化的，不再是一个垂直结构，一切是基于数字化来实现组织之间的连接与交互作用，这是数字化时代企业在进行组织变革时必须考虑的问题。2.人工智能随着社会进入人工智能时代，中国可能在顶层设计上跟德国、美国这些发达国家相比还是存在很大差距，但是在应用层面上，因为没有工会和个人隐私权的约束，中国人工智能应用技术呈现出迅速增长的状况。最近几年，中国的人工智能技术发展势头强劲，已经渗透到各类产业中，大家可以看到京东最近两年在推出无人仓储业务，现在叫无人送货，已经在北京加以应用。青岛港推出无人码头，过去需要上万人作业的码头现在已经不需要大量人工作业。2017年12月，上海的洋山港码头成为全球最大的自动化装卸码头。富士康已经全面推进人工智能技术，工厂里基本上没有人工作业。上海也已经出现无人酒店。一些公司还利用人工智能技术推出无人财务业务，以后企业不再需要大量财务人员，财务经理面临失业。人力资源管理80%的职能将被人工智能技术取代，人力资源经理将会面临失业。但是，我认为人力资源中更富有创新性的、跟战略业务对接的职能是不可能被取代的。如果人工智能医生大量出现，医生的数量就会相应地减少，中医比较深奥，需要通过“望闻问切”给病人对症下药，因此可能暂时无法取代，而西医涉及技术分析的部分则可能会被取代。3.大连接互联网的大连接时代可以改变组织模式。这几年，我一直在讲温氏的案例，温氏为什么能够赚钱？这其中很重要的一个原因是二十世纪九十年代温氏就在进行信息化、数字化转型，建立了覆盖整个价值链的信息化管理体系。很多企业学习温氏的管理经验，复制了温氏花费将近20年所构建起的这套覆盖全产业链的信息化体系。温氏在中国企业里面最早推出数字化决策体系，也是通过大连接来实现的。温氏通过将物联网数字化，把56000个家庭农场连接到一起，实现数字化、可视化。虽然绝大多数农场都不是温氏参与投资建设的，但是温氏将它们集中在一个平台上，从育种到配饲料，再到标准化养殖、上市销售，一整套流程都是通过数字化来进行管理。温氏通过将物联网数字化提升了决策速度，提高了工作效率，企业管理者通过分析大数据来进行总体决策。企业运用大数据建立透明化的考核与激励体系，构建内部的共享机制，加强风险管控。所以，温氏作为一家传统企业，即使在2017年遭遇禽流感疫情，还是赚了70多个亿。20多年来，温氏的净利润超过15%，靠的是什么？靠的是将物联网数字化，靠的是数字化的组织模式创新。
1、​ 尧舜之道是乱术
1.​ 尧舜之道不可取天下皆以孝悌忠顺之道为是也，而莫知察孝悌忠顺之道而审行之，是以天下乱。皆以尧舜之道为是而法之，是以有弑君，有曲于父。尧、舜、汤、武或反君臣之义，乱后世之教者也。尧为人君而君其臣，舜为人臣而臣其君，汤、武为人臣而弑其主、刑其尸，而天下誉之，此天下所以至今不治者也。夫所谓明君者，能畜其臣者也；所谓贤臣者，能明法辟、治官职以戴其君者也。今尧自以为明而不能以畜舜，舜自以为贤而不能以戴尧；汤、武自以为义而弑其君长，此明君且常与而贤臣且常取也。故至今为人子者有取其父之家，为人臣者有取其君之国者矣。父而让子，君而让臣，此非所以定位一教之道也。（出自《忠孝》）韩非子否认儒家挂在口头上的尧舜之道，他的证据是儒家称赞的尧、舜、汤、武都是君不君臣不臣的，尧以其臣为其君，舜以其君为其臣，汤、武则弑杀了自己的君主。臣之所闻曰：“臣事君，子事父，妻事夫。三者顺则天下治，三者逆则天下乱，此天下之常道也。”明王贤臣而弗易也，则人主虽不肖，臣不敢侵也。今夫上贤任智无常，逆道也，而天下常以为治。是故田氏夺吕氏于齐，戴氏夺子氏于宋。此皆贤且智也，岂愚且不肖乎？是废常上贤则乱，舍法任智则危。故曰：上法而不上贤。（出自《忠孝》）借着韩非子提出自己的观点，“臣事君，子事父，妻事夫”是绝对不可以突破的原则，这是天道。即使君不肖、父不慈、夫不贤也不可以侵犯他们的；而现在流行的是尚贤任智，所以才有田氏夺齐、戴氏夺宋的事发生。因此，治国应该尚法不尚贤。2.​ 反对尚贤和恬淡记曰：“舜见瞽瞍，其容造焉。孔子曰：当是时也，危哉，天下岌岌！有道者，父固不得而子，君固不得而臣也。'”臣曰：孔子本未知教悌忠顺之道也。然则有道者，进不为臣主，退不为父子耶？父之所以欲有贤子者，家贫则富之，父苦则乐之；君之所以欲有贤臣者，国乱则治之，主卑则尊之。今有贤子而不为父，则父之处家也苦；有贤臣而不为君，则君之处位也危。然则父有贤子，君有贤臣，适足以为害耳，岂得利焉哉？所谓忠臣，不危其君；孝子，不非其亲。今舜以贤取君之国，而汤、武以义放弑其君，此皆以贤而危主者也，而天下贤之。古之烈士，进不臣君，退不为家，是进则非其君，退则非其亲者也。且夫进不臣君，退不为家，乱世绝嗣之道也。是故贤尧、舜、汤、武而是烈士，天下之乱术也。瞽瞍为舜父而舜放之，象为舜弟而杀之。放父杀弟，不可谓仁；妻帝二女而取天下，不可谓义。仁义无有，不可谓明。《诗》云：“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”信若《诗》之言也，是舜出则臣其君，入则臣其父，妾其母，妻其主女也。故烈士内不为家，乱世绝嗣；而外矫于君，朽骨烂肉，施于土地，流于川谷，不避蹈水火。使天下从而效之，是天下遍死而愿夭也。此皆释世而不治是也。世之所为烈士者，虽众独行，取异于人，为恬淡之学而理恍惚之言。臣以为恬淡，无用之教也；恍惚，无法之言也。言出于无法，数出于无用者，天下谓之察。臣以为人生必事君养亲，事君养亲不可以恬淡；之人必以言论忠信法术，言论忠信法术不可以恍惚。恍惚之言，恬淡之学，天下之惑术也。孝子之事父也，非竞取父之家也；忠臣之事君也，非竞取君之国也。夫为人子而常誉他人之亲曰：“某子之亲，夜寝早起，强力生财以养子孙臣妾。”是诽谤其亲者也。为人臣常誉先王之德厚而愿之，诽谤其君者也。非其亲者知谓不孝，而非其君者天下此贤之，此所以乱也。故人臣毋称尧舜之贤，毋誉汤、武之伐，毋言烈士之高，尽力守法，专心于事主者为忠臣。（出自《忠孝》）批评孔子赞美舜的言辞，认为孔子把贤能看得比忠孝之道都重是错误的，贤能应该服从于忠孝。正因为尧舜之道尚贤，才发生舜夺尧位、汤武弑君的事。另外还有一种烈士（指道家恬淡之士），在家逆父，在朝逆君，这是乱世绝嗣的行为。所以，崇尚贤能和认可烈士，是造成天下混乱的办法。借着他论证舜是不仁不义的，而恬淡之学是有违忠孝的。最后他得出一个结论，尧舜的贤明是不应称誉的，汤武的功绩是不应该赞扬的，恬淡之士是不应该宣传的，只有尽力守法，一心一意侍奉君主的人才是忠臣。
2.共享经济为整个社会降低了成本
《执行官》：共享经济对社区店商有什么影响？如何在共享经济的环境下打造智慧店商？雷勇：共享经济一个特别值得称赞的地方体现在长板理论，让每人做自己擅长的事情。所以，我们可以利用社会上服务实体商户的现有团队，充分挖掘他们的价值。这些服务团队有各自不同的切入角度，比如从支付角度切入、从POS切入、从顾客系统切入，还有从外卖切入的，等等，这些都是我们非常有力的帮手。现在全国有超过5000多个团队使用考拉先生的产品去拓展实体商户，为之服务。与此同时，他们还能赚取应有的东西，比如移动支付的手续费、金融信贷借款的手续费、收费系统的销售收入。这些团队能够帮我们极大地降低成本、提高效率，增加服务的广度和深度。如此一来，成本就被摊得更薄了。流量成本越低，其价值将会更加凸显。比如说，我们可以把流量变成广告，把流量变成商家端的收入，也可以把流量变成金融服务。共享经济为整个社会降低了非常多的成本。共享另外一个意思就是开放，只要我们把开放的思维极大地发挥出来，把平台做得更开放，我们的成本还会降低得更多。2017年到现在，我们在北、上、广、深、成都有五个直营分公司，还有全国超过50个城市的联营分公司，年底会超过一百个联营的分公司。这些联营分公司运用我们的开放平台，在当地实体店去实现他们的流量价值。在利用共享经济打造智慧店商方面，我们跟毛泽东打仗的理论类似。第一条是打土豪分田地，我们把平台开放出来，让所有的人都能够在当地去创业，大家把区域内的实体店铺给“瓜分”一遍；第二条是团结一切可以团结的力量，让送外卖、做传统POS机、做系统等各种服务团队，都运用我们的产品来实现价值；第三个是农村包围城市，我们会避开一个城市的核心商圈，避开高知名度的实体店，发力于金字塔中段和中下段的这些小商户。《执行官》：马云的“无人超市”引起大家的广泛关注。在你看来，这种无人超市智能化的超市会取代社区店，或者会和智慧店商发生冲突吗？雷勇：我做了一张图，是我对无人便利店的一种解读。作为一项生意，无人便利的关注点无外乎两点，第一点看成本，第二点看收入。无人便利店的一个核心成本优势之一就是没有人，其实人真是成本吗？从这幅图我们可以看出，人根本就不是成本。除此之外还有所谓的流量成本，租金、设备、货、人，包括口碑，这些都是成本。这些成本丝毫没有降低，而且因为它科技含量更高，无人便利店还增加了很多其他的成本，比如监控、防盗、RFID。我认为，无人便利店会是一个趋势，这是由两个原因决定的。第一点是地球的人口会不会减少，如果地球的人口会减少，它会是个趋势；第二点是中国的人口会不会减少，中国的人口开始减少、开始负增长的时候，我认为它就是个趋势。毫无疑问无人便利店非常有价值，它会成为趋势，但目前它是巨鳄们玩的概念，就像概念车一样，我们不要盲目跟风。无人便利店背后的逻辑可以这样来拆分，即如何把商品流、资金流和人流充分融合在一起。同样无人便利店存在可以创业的点，比如RFID（RadioFrequencyIdentification技术，又称无线射频识别，是一种通信技术，俗称电子标签）。一个店铺可以没有人、可以位置差，但是一定不能没有货物。目前的实体店铺最大的问题是货物信息流不通畅，从收货到检验，到零售终端，再到售卖，整个过程需要很多的人工检验，非常消耗时间。我个人认为，如果能让商品流变得通畅，会节约非常多的时间，就会创造出更大的价值。现在零售业采用的是条码形式，最多是二维码，即所谓的一物一码。这就存在一个问题，需要我们人工扫码，这是非常低效的工作。如果货物摆放在某处时能实现瞬间识别，信息流就会很通畅。信息流通畅之后，资金流和人这两个环节的结合将变得很方便。所以，我的结论是无人超市会是个趋势，但它当前是巨鳄们才能玩的综合性概念。对于创业者来说，可以从某个部件入手，这样就会发掘出非常多的创业机会。我觉得这也是未来的一个特别有意思的发展方向，不管它是不是无人超市，商品货物流的信息通畅性，一定会越来越被重视。《执行官》：作为一名高精类航天人才，你为什么会选择做考拉先生，来服务社区店商？考拉先生从2014年至今，取得了哪些成果？未来要努力的方向是什么？雷勇：服务实体店铺是一次偶然的机会得来的灵感。我妹妹住在广州的一个小区，和我妹夫两人都要工作，还得带小孩。但是家里老人的身体不是很好，生活非常不方便。当时就想要不要在他们家楼下开一个综合性的店铺，老人家需要何种服务直接让店长帮他们完成。在考察选址时发现，他们家楼下全部都是各种各样的实体店，于是决定用自己的特长做个系统，把这个实体店整合起来。我妹妹或者妹夫在上班的时候下单，回家的时候取货，或者是建立熟人关系，让邻里之间的关系更加密切，多点服务和关照，老人家就有照顾了。我小外甥女的英文名叫考拉，所以公司取名叫考拉先生。从2014年到现在，我们也取得了一些成绩。我们现在有40万个实体店铺，服务了接近2800万顾客，获取2800多万个粉丝，月交易额已经超过10亿元，每天可以给商户带来30%的回头客……这些都是不错的数据。考拉先生未来的发展方向和其他公司的想法有点不同。我们未来想做一个SSX的平台，英文全称是StoreStockExchange——实体店铺股权交易系统。想做这件事的原因是，我们的定位是一家大数据公司，通过为实体店铺服务，获取大量经营数据，希望能够越来越完整的对实体店铺顾客进行画像，因此会考虑些实体店铺的加盟、连锁、并购或收购等问题。这些东西其实就是所谓的店铺股权交易，或者是收益权交易。现在实体经济有特别明显的两大趋势，一个趋势是品牌化，另一个趋势是连锁化。刘强东要五年之内“翻牌”100万个京东招牌便利店，他选择这些店铺的时候一定会选择有经营能力和经营规模的实体店，这些实体店的实力如何评估是个待解决的问题。还有另外一种情况，比如一家水果店想开新店，将面临重新选址开个新店或是并购另外一家水果店，这两个选择都需要对新店做定价，如何定价也是待解决的问题。所以我们的想法是做一个平台，可以解决实体店铺定价的问题、收益权交易的问题或者是产权买卖的问题。实际上在美国这种事情很多了，比如HSX——好莱坞股票交易平台，这个平台有专业的基金经理对美剧、电影进行操作。《执行官》：考拉先生目前也在积极进行升级，推出智慧店商新图景，力图成为新零售行业的先行者。在你看来如何从诸如美团等企业手中切一块蛋糕？考拉自身的核心竞争力在哪里？雷勇：这是个很有意思的问题。可以举个例子，一个夜总会需要有咨客站在门口，让大家知道这是个夜场。还需要另外一种人叫“妈咪”。我认为美团是“咨客”，考拉先生是“妈咪”，我们做的是两个不同的事情。美团是不断把流量带给实体商铺，通过线上流量来获取利益的，而考拉是让进店后的熟客重复消费。我们的优势在于团队，团队的产品和技术氛围非常浓郁，所以尽管我们的产品看上去跟美团有点相似，跟很多收钱的工具有点相似，但是我们的团队给产品做出了非常漂亮的定位。其实微信和短信、米聊也很相似，然而微信和这几个产品就是不一样，不一样的地方就在于定位。我们从来不把产品定位于实体商户的简单工具，我们把实体商铺的老板看作是拥有共同属性的人群，基于此来进行产品的开发。我们即将更新的版本将更加着重于内容，更加着重于实体店铺经营者这一细分人群的社交。原本我们的产品需要员工去地推，需要我们自己的合作伙伴去地推，这会让成本居高不下。如果产品更新为一个通过内容、通过社交拉动下载量和传播量的产品，我们的成本就会大幅降低。加之我们的产品比较“轻”量化，且平台是开放的，所以我们扩张的速度比较快，可以在一年之内落地100多个城市，影响到更多的城市。这是那些供应链沉重的公司所不具备的优势。
131.Cross-Border Mergers and Acquisitions:Theory and Empirical Evidence《跨界并购：理论与经验证据》
由于跨界并购的研究成果呈高度碎片化，对读者的阅读和理解提出了不小的挑战。虽然有一些学者尝试着将这些研究成果进行整合，但是其做法通常仅是在形式上进行罗列，而没有为读者提供一个问题涵盖全面且逻辑清晰的线路。这本书的两位作者是其中为数不多的能够将这些研究成果整合为一本条理清晰的著作的“尝试者”。他们是来自意大利罗马第三大学的助理教授——奥托里诺·莫瑞玆和阿尔伯特·佩齐。两位学者的研究领域重心分别为公司中的金融问题和战略问题。他们智慧的碰撞都凝结到了这本书中，并为读者带来一场“知识盛宴”。本书首先从并购现象入手：介绍并讨论了自20世纪早期以来的国内及国际并购活动；描述了20世纪60年代以来的世界范围内并购交易市场的演变；关注到20世纪80年代以来的涉及美国、欧洲和新兴市场国家的跨界并购（通过交易数量、价值及行业和国家分布等信息进行分析）；以及总结出了跨界并购中的阻碍因素并提出了可替代并购的选择路径。接着深入讨论跨界并购现象背后的理论和战略问题：分析了跨界并购决定如何做出的战略流程；讨论了跨界并购的驱动因素（战略因素、外部冲击、个人因素等）；介绍了选择目标国家和目标公司的战略路径；并强调要高度注意影响交易成功的不利因素（缺乏市场经验、整合问题、交易达成和整合的速度等因素）；最后又探索了新兴市场国家与发达国家之间在通过并购实现国际化道路上的差异性（速度、范围及业绩表现等）。紧接着作者经过审阅近30年来的70余篇优秀的论文，分析了跨界并购与公司的市场及财务表现之间的联系；讨论了海外并购是否比境内并购有更高的投资回报；探索了跨界并购中决定公司业绩表现的因素（不同国家间的经济发展水平、市场整合、文化和地理、公司管理水平等差距）。最后，作者将关注点放在了关注度较低的领域——美国和欧洲中小型企业在跨界并购交易后的业绩和市场表现上。总结而言，这本书阐明了跨界并购中的很多问题，使读者不需要查阅大量资料便可在其中找到一应俱全的答案：为什么有这么多的公司会选择通过并购进行海外投资？如何选择并购的目标国和目标公司？中小型企业与大型企业之间的并购绩效表现差别大吗？影响跨界并购绩效的主要决定性因素是什么？跨界并购实证研究中有哪些限制和障碍？除了以上对本书的内容介绍之外，其主要特点也可归结为以下三点：第一，它提供了一个统一的框架，将丰富的且不断增长的理论和实证研究与跨界并购交易结合起来；第二，本书并不像其他传统书作一样，将跨界并购交易仅看作是“特殊的”并购交易，而忽视了其与国内并购交易的很多差异；第三，它关注到了其他实证研究中通常会忽视的一个方面，即跨界并购中的中小型企业（SMEs）的业绩表现。这三大特色使本书不同于其他的相关书作，并大大增强了本书的可读性。正如本书的出版商对其的评介：“这本书描述了有关跨界并购的经济、地理及历史等因素，并为读者提供了一个理解跨界并购的主要概念、理论及实证结果的完整指南。”相信本书将会成为跨界并购从业者前进道路上的照明灯。
四级文件××-04-057服务供方评价表
服务供方评价表
3、​ 尊君
故审得失有法度之制者，加以群臣之上，则主不可欺以诈伪；审得失有权衡之称者，以听远事，则主不可欺以天下之轻重。注：言有法度则主不被欺。（以上出自《有度》）很明显，韩非子是站在君主立场谈要依恃法度、权衡（法律标准）来应对臣子、分辨臣子的奏事，才能防止臣子的伪诈行为、欺骗行为。反言之，布法度、设权衡可以帮助君主不被忽悠。夫人臣之侵其主也，如地形焉，即渐以往，使人主失端，东西易面而不自知。故先王立司南以端朝夕。故明主使其群臣不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非法。峻法，所以凌过游外私也；严刑，所以遂令惩下也。威不贰错，制不共门。威、制共，则众邪彰矣；法不信，则君行危矣；刑不断，则邪不胜矣。（出自《有度》）韩非子认为臣下侵犯君主是一个温水煮青蛙的渐进过程，在君主浑然不觉中东西易位，所以君主要设立司南来帮助测定东西之方位。所以君主要在平时就让群臣没有机会在法之外打主意，也没有机会在法之内随意施加私人恩惠，一举一动必须要依法而行。具体怎么做呢？一是要严刑峻法威慑不轨；二是遵循权势不和臣子共享原则，要控制在君主一个人手中；三是维持法的信用，信赏必罚，法的信用就是君主的权威。刑重，则不敢以贵易贱；法审，则上尊而不侵。上尊而不侵，则主强而守要，故先王贵之而传之。人主释法用私，则上下不别矣。（出自《有度》）这样，刑罚严厉，臣下就不敢凭高贵的地位轻视那些低贱的人；法令严明，君主就到尊崇而不会被侵犯，如此则君主就会强大而掌握着国家。先王很明白这个道理，所以把它看得很重并将它传了下来。特别警告，如果君主放弃法制而用私意办事，那君臣之间就没有什么区别了。【评】：尊君在韩非子思想中占据一个很核心的位置，这是吴起、商鞅所不曾特别强调的。在商鞅那里，奉公去私是第一位的，只要奉公去私就是尊君，不用专门再讲一个尊君。而韩非子虽然也持奉公去私的观点，但事实上他用尊君代替了奉公去私，在他这里君就是“公”的实体化。这虽然让他的“法术势”有了更具体、更有可操作性的依托对象，但以“君”代“公”也存在着巨大的缺陷，成为韩非子学说的一个癌瘤，因为作为实体个人的“君”毕竟有个人的、不同于国家之公的私欲，当君主比较英明可以克制、掌控自己的欲望时，不会出现大问题；但当君主昏庸，欲壑难填时，视君为公的假设就会带来无药可救的溃烂，这在韩非子学说里一点办法都没有，韩非子所倡的法也好、术也好、势也好，一无例外地变为助纣为虐的工具。事实上，韩非子这一观念对后世的影响极大，暴君出世时，术为邪术、法为恶法，一溃千里，如汉武帝、宋明帝、齐明帝、隋炀帝。为什么韩非子会以“君”代“公”？这绝非用所谓阶级利益能解释过去的，必须要从韩非子思想之整体进行分析和推断。韩非子构筑了已经相当完善的“法术势”方法论，韩非子思想之一大特征就是务实、尚功用，所以他必须要为他的“法术势”方法体系寻找一个落实支点，或者说执行主体，谁能扮演这个执行主体？在他那个时代，他能看到的只有君主！并且，韩非子越强调实用，就会越尊君。因此我们可以说“尊君”是韩非子“法术势”方法体系一个出口。不幸的是，作为出口的“尊君”，在韩非子展开其整体学说时，不知不觉中压过了他自己也列为更基础原则的法术循道、法因人情、以公为大等原则。而这恰恰正符合后世只知张欲望，不知做节制的皇帝们的口味，所以在其身后两千多年，“尊君”被发展为现实统治的绝对核心。
31更好的授权，更多的人才
授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全地授权。   我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标，组织资源去实施达成这些目标所必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。一位伟人有一句名言可说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。 监控并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。 培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过，GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，这是GE的一个传统。我们也都知道，一段时间内，中国一些最优秀的企业因为没有或者没能找到合适的接班人而动荡不已。实际上，我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。从“自私”的角度看，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。 TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。他们几乎同时起步，但五年之后，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是，其年收入五年能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。杨伟强先生的结论是：在TCL电脑，以前自己是（唯一的）发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。 如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效的监控和培育出色的人才。 授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全的授权。作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。在他离退休年龄还很远时，他的授权就非常彻底了。他1983年在深圳创业，在1991年的时候，他提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为对股份制企业，法律上要求必须有这样那样的设置，要求这样那样去做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。     宋博士管理微博◎每个年增长速度超过30%的企业，都会遇到两难问题。一方面是业务增长需要人，一方面是培养新人需要人，而能做这些事的往往是同一批人。为了持续和有质量的增长，应该把资源向培养、培训倾斜。◎当员工感到被分配的任务和工作具有一定难度时；当他们能在工作中发现运用或提高技能的机会时，他们也更愿意投入更多努力，并肩负更大责任。 
易輶攸畏，属耳垣墙。具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。
一、产品聚焦
围绕一款核心产品，万千宠爱集于一身，打造一个大单品。也就是主推哪个产品，就狠狠地塑造哪个产品，一定要打造超级单品，让所有的陈列、生动化、广告、品鉴、促销等都以这个产品为主导。让消费者看到这个产品在市场上表现得非常突出，活跃度非常高。消费者消费容易被市场上表现最活跃的产品影响心智认知。最后做到“一人得道，鸡犬升天”。但是，聚焦的产品一定要有卖点，口感有特点、包装有亮点、概念有诱点。
五、流程规划六大原则
（六）有与无
按零到五维区分的七种知识。叠加态的思路在现实过程中我们可以慢慢体会到、感受到。按照“有无”思考这个问题，从“零维”到“五维”，再加上前后两头就可以产生“七维”的知识。从创意知到层次知、方向知等，人最开始发展的是创想力，从0到1，从无到有；接着是构想力，是产生结构、组织、层次的东西；再接着是预想力，未来可能怎么样？如果你有资源、权力，有了构想力、预想力以后，再把这些凑到一起去实现预想；最后，是止想力。本来世界就是如此，不需要把人考虑其中，因为人工智能、机器可以解决这个问题了，不需要人工。我们用四种力（创想力、构想力、预想力、止想力）来思考万事万物，一时也许忙乱，所以送大家四句话：·财富使人不再乞讨-——经济自立；·工作使人不再烦恼-——排除杂念；·文化使人不再争吵-——宽容他人；·信仰使人不再思考-——顺应自然。如何从以上这些角度去思考自己习惯于几维？如果你喜欢写东西，就是一维的，喜欢画图就是二维的，喜欢视频就是三维，喜欢想东西但是表述不出来那就是多维的，如果不想了那就是零维的。（注：本文根据作者在华夏基石2018年第六届十月管理高峰论坛的演讲内容整理编辑）
4.3.2服务领域业务占比提升
随着汽车产品形态不断数字化，新型数字业务不断涌现，企业发展蓝图指引企业架构发生全面变革，业务价值逐渐向产业链后端延伸，推动服务领域业务价值占比提升。一是，重塑企业业务架构。当前虽然汽车企业已经开展对业务数字化的积极探索，但在数字业务化方面仍存在数字业务方向与自身能力适配性弱、产品服务难以满足用户需求等问题，亟需重塑业务架构，开展围绕数字业务的能力建设。该过程中，企业将以发展战略为指引，挖掘各项业务与用户触点，分层解耦业务能力，梳理业务逻辑和价值流，加强各项业务能力模块的共享和复用，加速培育数据资源服务、数据知识服务、数字能力服务，着力推进数字业务发展。二是，后市场领域业务价值占比提升。随着信息技术与后市场领域的加速融合，实时云端服务等远程技术的优化，带动以远程运维为代表的即时快速后市场服务全面推广，改变汽车产业传统“微笑曲线”发展趋势，推动汽车后市场领域业务价值提升。三是，基于自动驾驶的共享出行新商业模式应用更加广泛。随着自动驾驶、智能网联技术突破以及泛在智联基础设施完善，基于人-车-路-云连接的生态网络使出行零事故成为可能，推动共享出行服务比例大幅提升。共享出行服务通过实现“软件定义汽车”满足用户个性化需求，打破汽车产业生态边界，推动汽车发展成为智能终端，以OTA迭代升级的方式提升用户出行附加价值体验，为用户提供跨产业一体化集成服务，打造新一代出行商业模式。
  
    
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