热门：快消品零售营销老板
五、误区五：只重市场销量，忽视品牌建设和宣传
E企业新产品“活力维生素”饮料投放市场后，E企业在不去考虑自身新产品有没有品牌做基础的事实，希望在较短的时期内形成产品热销，在只有促销政策支持没有任何宣传投入的市场指导方针下，给整个销售团队下达了半年内回款2000万元的销售指标。面对上级领导给出的不可能完成的目标，E企业的销售团队在“努力做销量”的营销方针指导下，开始在促销政策上做文章，并设定了经销商进货额度越大促销政策支持越大的进货奖励政策。由于有高额进货奖励政策的支撑，在前两个月市场销量攀升非常快，月度销售额达到了预期300万元/月。但是，进入第三个月后，由于市场动销慢，销量出现了断崖式下滑，月度销售额仅有100万元/月，且市场开始出现窜货和乱价行为。第四个月销售额跌至10万元/月，第五个月“活力维生素”饮料再也没有了“活力”。一方面经销商货卖不动；另一方面市场一片哀鸿，产品价格彻底击穿，产品只有更低的价格没有最低的价格，“活力维生素”彻底失去了活力。分析：品牌与产品销量是相辅相成的，二者不可偏废。很多企业推出新产品的目的仅仅是增加销量，并没有将新产品做成品牌的意识或意识不够强烈。在只要销量不要品牌的理念指导下，企业往往会忽视三大问题：第一，没有明白企业新产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，新产品虽然在促销和市场支持的引导下，实现了部分销量，但是这种销量只是假销量，最终会因为没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而失败；第二，形成的销量没有相应的拉动能力做支撑，毕竟无法长久；第三，由于忽视品牌建设，缺乏有效的宣传，导致产品没有知名度，网点的要价越来越高，新产品的正常利润无法支撑渠道网络建设费用，新产品成为企业的负担。这三大问题的出现，企业发现在市场上相同外型、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌造成的结果。企业要提高新产品的生命力，只能从提高企业的推销能力和宣传方面入手，扎扎实实做好销售的基础工作和宣传工作，做好新产品的品牌建设。新产品的销量如果没有品牌做基础，新产品发展将成为无本之木、无源之水，难以长久。正确的做法：“兵马未动，粮草先行。”新产品上市要学会先打雷再下雨，雷打得越响，产品的知名度就越高，上市的难度就越小。尤其当今供大于求的市场“滞胀时代”，销售就是“存在即被感知”，即顾客只相信、购买他们所“感知”（知道、听说）的产品（即品牌产品），任凭你的产品多么优秀，如果不善于广告宣传或者不进行广告宣传，新产品就难以被顾客“感知”，新产品也就难以建立起知名度和品牌，新产品就很难销售出去，就等于“不存在”。那种“先上市再慢慢宣传”及“有销量就有品牌”的想法和做法，都已经落伍了。具体的做法是，新产品上市之前，预先展开宣传攻势，为建立新产品的知名度，为新产品上市成功奠定基础。第一步，新产品刚上市，要考虑如何赢得渠道成员的认可和支持，成为渠道成员心中的知名品牌，只有采取有针对性的宣传，才能够说服经销商，增强他们的经销热情和信心，才能充分调动渠道成员的信心，取得渠道的合作与支持，有利于通路的顺利构建。一般新产品上市之初主要做好以下工作：第一，教育通路，用适当媒体向渠道传达企业综合实力和产品的优势信息及基本利益，发布企业的优惠政策、服务方式及推广支持；第二，宣传首次进货的好处，吸引尝试进货；第三，设定促销方案，帮助中间商进行分销；第四，加强对终端的跟进，促进试用和首次重购。第二步，当渠道分销达到一定程度后，需要考虑如何对消费者进行宣传和推广，让消费者能够感知，进而拉动消费者。在此期间，需要做的工作有两个：第一，通过宣传告知消费者，让他们较详尽地了解新产品的有关信息，通过宣传让消费者认识产品激发消费欲望，培育市场需求；第二，开展促销推广，以及多渠道的传播建立产品知名度、美誉度和吸引力。最后，新产品的宣传和品牌建立是一个持久的过程，不可能一蹴而就，企业必须清楚，循序渐进才是王道。
第九章剖析名企合伙制
剖析名企合伙制，旨在通过对标管理，以行业内或行业外的一流企业的合伙制作为标杆，从合伙制方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习名企推行合伙制的先进经验来改善自身的不足，从而更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
四、强卖公司
创始人将企业看作自己的孩子，除了在企业中有经济利益，还有心理和感情因素。另外，企业也承载了创始人的价值和荣耀。对于卖出公司，创始人是很不情愿的。除非万不得已，他们是不会让这种事情发生的。但VC不同，VC会投资很多企业，你的企业只是他们诸多投资项目中的一个。他们的基金是有年限的，他们的投资是要退出的。如果企业能够IPO，这当然对VC和创始人都有好处。但如果IPO无望，那VC下一个比较好的选择，就是卖掉这个公司。即使创始人不愿意，VC作为最大股东，也是可以主导这件事情的。更何况当初融资时，也会有相应的条款做铺垫。
九、分享一点心经
（1）以终为始，以目标规划行动。（2）凡事预则立，不预则废。（3）站在全员和全局的角度考虑和处理问题。（4）有问题不可怕，问题就是机会。（5）凡事必有起因，凡事必有结果。（6）例行工作标准化，例外工作例行化。（7）一切重在坚持，习惯必成自然。（8）跟踪检查是强化执行力的有力武器。（9）所有的借口多源于懒惰与不自信。
九、制造：预估价格在100000元以上
对于消费类电子，如果要持续批量生产，你很可能需要建立制造工厂，因为代工生产的人工成本将是一项很大的支出。与使用3D打印生产的塑料原型不同，大规模生产的塑料零件使用注塑成型，这需要使用昂贵的钢模。
终端团队管理参考表格工具
三、新管道总是打败旧管道
营销策略的变化很多时候跟自然物种很相似，强的打败弱的、新的打败旧的。营销运作也一样，总是有一种适合市场运作的新的管道运作来取代已有的管道运作。比如省级总经销被地级分销商取代，微信取代了QQ聊天并彻底颠覆了手机短信和移动通话，智能机器取代有人值守商店等，短时间来看矛盾冲突不断，从长远看这种创新对营销的发展及消费者都是有利的。
第四部分 工业品品牌与渠道
品在工牌在业，精提炼聚传播。渠为伴道无限，定功能享收益。工业企业，品牌是个梦，渠道是个惑。品牌之梦几多愁。工业品是否进入了品牌竞争时代？工业企业要不要做品牌？做产品品牌还是做企业品牌？到底该如何做品牌？尽管大家对这些问题一直有着不同的回答，但品牌是工业企业跨越发展不可回避的问题。相对于消费品品牌，工业品品牌有其显著特点，工业企业决不能套用消费品品牌的做法。消费品品牌的塑造讲究知名度与美誉度，工业品品牌的塑造强调基础力与传播力。基础力，就是运用工业品品牌提炼六要素，精准提炼品牌核心诉求，承载并沉淀公司核心优势，以示区隔；在做好品牌区隔的前提下，我们再来研究品牌的溢价。传播力，即通过规模实力、员工行为、榜样用户等途径，在业内、圈子中对企业进行聚向传播，形成“推而荐之”的螺旋式传播。SY公司品牌基础力不弱，但没有进行品牌提炼，品牌区隔乏力，传播不力，我们运用提炼六要素与塑造两力模型，赋予了品牌新的生命。渠道之惑两茫茫。工业企业纠结着“想做不敢做”“边做边防”，渠道商抱怨着忍受用户与生产企业间的“夹板气”。工业品渠道起着“放大”与“支点”的作用，因此，企业应视渠道为伙伴、给渠道留空间，定渠道功能、分渠道所享，尽力脱离渠道困境。针对什么情况下与渠道商合作、选择什么样的渠道商、与渠道商怎样合作等一系列问题，我们提出了渠道空间论，据此，企业可以绘制自身的渠道策略地图。YZ公司的应用案例，对于生产制造能力相当、寻求渠道突围的中国制造型企业，是一个难得的实践探索先例。渠道看重品牌，品牌促进渠道。工业品品牌塑造与渠道管理，大多数通过营销活动展开。营销活动的质量取决于营销活动的策划，信任互动四回答了怎样进行工业品营销活动策划的问题。
问题：如何管控好战略规划
1.针对问题今天的问题是昨天的定位与规划所导致；今天战略定位、发展规划管控不到位，将导致明天的种种问题！表12-1定位与规划管控缺陷引发的问题问题现象竞争模式落后于环境要求业务量萎缩、利润下滑发展方向、奋斗目标不明确企业没有梦想、员工缺乏激情经营无目标、管理无依据资源配置无序、过程管理混乱（1）经营思想、管理理念、竞争模式等跟不上环境趋势要求不关注经营环境变化，思想固化，天天忙于自身的业务、事务；不关注产品、服务，人才、团队价值与能力的持续提升，管理理念僵化；最终导致产品服务不值钱、人才短缺、体系机制落后，竞争力不足。（2）没有远景梦想、缺失奋斗目标、团队缺乏激情、个人缺失动力企业没有远景梦想、没有具体奋斗目标，意识、精神、风气一潭死水；组织没有奋斗目标、团队没有努力前景、个人看不到发展希望；风气、氛围、精神、动力严重不足。（3）经营目标不明确、不具体，过程管理无依据、无序、低效投资领域含糊、市场定位不清、客户群体不明；追求什么价值、需要什么资源，培育什么能力等缺失明确要求；天天忙于管理、天天问题不断、障碍重重。战略定位、发展规划其实很简单。把该想、该议、该确定、该宣导的事简简单单做到位。2.成立战略规划管理组织企业没有确定的战略规划管控机构，战略规划管控肯定不完善；决策者独自难以承载战略规划职责，战略规划管控大包大揽非常危险；战略规划管控组织非企业日常工作管理机构。3.定期研讨企业战略发展编制战略定位与发展规划管理规定，制定战略规划管控流程；定期组织企业战略发展规划研讨，明确方向、领域、目标问题；战略规划研讨参与人员的广泛性，决定战略规划的正确性。4.确定编制战略规划文本根据研讨确定的方向、领域、目标，编制战略发展规划文本；战略发展规划文本是企业投资、资源配置、体系与机制优化的依据；文本内容根据企业经营管理需求确定，越简单越好。5.宣导战略发展规划战略发展规划文本不能束之高阁，必须在企业内部发行；组织不同层面的宣讲、宣贯活动；力求人人皆知，人人形成战略发展规划责任贡献意识。表12-2战略规划管控方法工作责任成立战略规划管理组织经营决策者定期研讨企业战略发展战略规划参与者确定编制战略规划文本运营职能管理部门宣导战略发展规划企业组织全员参与6.高管经营会讨论重点企业是否存在战略发展规划引发的问题？战略规划管理的难点是格局眼界，还是模式方法？战略规划是否解决了投资方向、竞争领域、资源配置目标问题？战略规划是否明确了价值竞争力、职能能力、体系与机制要求问题？
中国医药产业40年决策及其带来的结果
决策随发展阶段变化图如图4-1所示。图4-1决策随发展阶段变化图从决策角度观察和分析，中国改革开放40年来医药产业的发展史就是不断优化决策方式和提高决策水平的历史。图4-1回顾了中国改革开放40年来药企适应市场化进程，起步、转型、发展的经历，无不照射出决策选择的分量和作用。同样的起点，同样的政策环境，同样的博弈条件，同样的资源，不同的决策选择造就了药企今天的不同命运。从改革开放至今，从战略决策角度来看不同药企不同选择的不同命运：不同的战略选择导致的结果图如图4-2所示。图4-2不同的战略选择导致的结果图
下篇 创造让员工积极主动的条件
如果想使庄稼取得丰收，就应研究庄稼的生长规律，对土地精耕细作，适时浇水施肥，创造适宜庄稼生长的环境和条件，用心去呵护自己的庄稼，而不是去责骂庄稼长得太慢、结果太少，这是农夫理论。相对于企业，领导是农夫，员工是庄稼，目标是果实，企业则是土壤。领导者应有农夫心态，充分高效利用企业这块沃土，为员工创造符合其发芽、成长的环境条件，激发其茁壮成长，结出理想的果实。
（一）规划市场作战策略
规划市场作战策略时，思考的中心点是消费者群体的切割获取（阵地），有正面、侧翼、分化、迂回、包围进攻或防御等方式，根据各品牌的资源与优势来制定。1.市场作战的核心营销上的市场作战策略和军事上作战是既有相同之处也有不同之处。军事上作战，地理位置、不同军种、武器在那里摆着，一目了然。营销上的一些作战因素，也一目了然，比如对方的军队实际是经理、业务、促销员，经销商及其团队；武器弹药是不同价格带的产品等；区域、渠道、店铺，类似于军事上的地理；在单店的店铺里面，我们谈动线、堆头位置、端架位置、特殊陈列位置、货架陈列位置、广宣位置加上人员配置（理货员、促销员），这些也很清楚，很容易理解。不同的是，军事上的阵地就是某个城市、某个山头等。市场的阵地不一样，不直观，不容易理解，即便是同一个城市，其内也是由不同的区域、渠道、价格带、需求、利益、个性、年龄、生活方式、心理层面等的细分人群构成的，不同细分的人群构成了不同的市场阵地，占据着各自的市场份额。某一个细分的人群，对应着某一种细分属性的产品来满足其需求。市场作战的核心是用不同属性定位的产品（武器弹药）配上人员、资源等去争夺这些细分的消费者阵地。可以细分的产品属性太多，造成整体市场和单店作战打法成几何级增加，并且在短时间内无法被反制，因为产品的改进周期太长了。很多一线销售团队常常忽略这方面，不理会产品的差异性、价格消费群体细分这些因素，仅仅着眼于区域、渠道、店铺的攻占。最出现的常见现象是一谈市场进攻，大家都大同小异，因为所有要素，你知，竞争对手也知。而现代信息传播的便利性，造成打法很快被对手了解透彻，迅速配置资源，快速反制，最后就是打法雷同，血拼，低价，低价，低价！怎么办？只有将产品属性、价格带的差异因素，加入到区域、渠道、超市、经销商、人员因素等打法，即便是同一区域、同一超市、同一地理点的位置，都可以做到打法多变。2.市场作战具体打法（1）正面进攻当一个品牌认为自身优势很强大时，那么可以无惧竞争品牌，展开以我为主的促销安排，自行安排超市、时间及场次，进行正面市场攻击，正面撕破竞争品牌的防线。所谓正面进攻，指的是针对以上属性，敌我双方，在相同属性的阵地进攻。火力配比至少3：1，如果人员技能占优，可以大幅降低人力资源投入。比如正面攻击对手最好的区域、最好的门店、最强的产品等。（2）侧翼进攻当品牌的优势与竞争品牌各有特色时，要考虑打法的问题。正面进攻一般是从对手强大之处撕开口子，这种硬拼方式必须具备足够的火力，至少3：1的资源配比才可以，但由于本竞品各有特色，想达到这一点很难。竞争对手只要建立起正面防御，加大资源投入，就很难撕破其防线。侧翼进攻是很好的选择，选用与敌方不同的优势属性因素进攻其薄弱之处，以我之长攻敌之短或攻敌之无。我们举个简单的例子来理解，比如按照重要度细分区域、渠道、超市的级别，寻找对手弱势的区域（潜力还可以，以下同）、弱势的渠道、弱势的店铺、弱势的产品（包含属性特色、价格带、心理、利益等）、弱势的业务团队等，进行攻击。比如超市渠道，先按照销量高A级、中B级、低C级，细分出重要度。任何品牌都很难全面投入和资源，都有其侧重点，这就是我们的机会，再综合考虑在每个超市内，竞争品牌资源的投入程度，即促销员数量、堆头、端架数量、促销活动的频次与力度等，分出竞争激烈（竞争品牌投入大）、一般（竞争品牌投入一般）、薄弱（竞争品牌投入小）。如果能找到“A薄弱级”的超市，太棒了，是最佳选择。我在进攻某一大品牌时，甚至有时会选择“B薄弱级”的超市，进行人员促销，结果销量爆棚，等到竞争对手反应过来，基本我已经达到目的，又选择下一薄弱之处，始终牵着竞争品牌的鼻子走。如果品牌与产品的独特优势、户外促销活动技巧、促销员卖货技巧等强过对方，也可以用这些因素进行侧翼攻击，综合在一起，作战的成功性会大大提高。（3）迂回进攻隐藏真正的攻击意图，将对方资源调开后，再行攻击。比如用我方用少量资源（大幅特价、少量人员促销）攻击对方强势处，甚至多攻击几个点，对方不得防守，配置大量资源。我方本来销量基数就低，即便是大幅特价，损失的费用少；对方不得不用特价或者多配置人员或额外陈列等来应对，资源费用就会比我方多投入很多。任何企业配置到区域的资源是一定的，不是无限资源，使用没了也就没了，牵制住对手后，我方集中火力（特价、人员促销、特殊陈列等）攻击某一个点。如果对方不反应，佯攻也就成为真正攻击。（4）分化就是利用对方的信息劣势，比如公司团队与经销商、分销商的猜疑、不信任、不配合、不团结、不验证信息、信息沟通障碍等，去阻滞、更改、散播其相关信息信息，使对手怀疑其自身决策，最后更改决策、甚至撤兵换将。（5）包围综合运用以上方法。
  
    
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