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3.2.8税务师在并购中的作用有哪些
税务师在并购中主要提供税务调查和税务筹划服务，对目标公司进行税务问题的尽职调查、并购税收筹划，为企业合理节税并安排税务解决方案。
二、激活团队的创新机制策略
当前酒店行业面临年轻员工管理难、团队积极性不足等问题，传统激励方式（底薪+绩效+提成）已难以满足需求。创新机制的核心是通过薪酬结构优化、激励模式创新，激活团队内在驱动力，实现“员工主动干、酒店效益升”的双赢。（一）薪酬结构优化：宽带工资与能力工资1.宽带工资：打破职级限制，稳定核心人才宽带工资将薪酬等级简化，同一职级内设置较宽薪酬区间，适用于规模较大的酒店，解决“老员工工资低于新员工”“能力强但职级低者留不住”等问题： 核心优势：一次设计可维持5年，无需频繁调整薪酬体系；允许“职级不变，薪酬提升”，例如主管能力达到经理水平，可享受经理级薪酬，避免人才流失。适用场景：针对服务年限长、能力强但晋升受限的老员工，以及新兴岗位（如新媒体运营）的核心人才，通过宽带工资实现“人岗匹配”，提升员工归属感。2.能力工资：解决新老员工薪酬矛盾传统薪酬以职级定薪，导致“新员工薪资高、老员工能力弱但资历深”的矛盾。能力工资通过量化员工能力（如服务技能、客户满意度、成本控制贡献），实现“能力与薪酬挂钩”： 实施方法：对领班级以上员工进行能力测评，分为基础、进阶、资深三个等级，对应不同薪酬标准。例如，资深客房服务员因客户好评率高、布草损耗率低，薪酬可高于新入职的主管，避免“论资排辈”，激励员工提升能力。固定加班费设计：结合2024年9月1日实施的劳动法，将部分加班费纳入固定薪酬，缓解酒店“加班费累计过高、补偿压力大”的问题。例如，将每月固定加班费计入工资总额，明确薪酬构成，减少劳动纠纷。（二）绩效与提成创新：过程与结果并重1.营销部门：过程指标+结果指标双管控传统营销激励仅关注结果（如营收、签约客户数），忽视过程管理，导致“短期冲刺易、长期稳定难”。创新模式需加入过程指标，实现“过程可控、结果可期”： 薪酬结构示例：营销人员月薪2万元，其中基本工资40%（8000元）、绩效考核20%（4000元，关注过程指标如客户拜访量、方案提交及时率）、业绩提成40%（8000元，关注结果指标如签约金额、回款率）。大客户提成优化：采用“过程+结果”双提成模式，例如大客户消费10万元提成2%，累计消费达100万元时，年终额外提成3%。倒逼销售人员长期维护客户，而非“一锤子买卖”，契合高星级酒店对大客户的依赖（大客户贡献占比高、稳定性强）。2.一线与二线部门：差异化绩效权重一线部门（客房、餐饮、营销）直接创造营收，二线部门（行政、财务、人力）为一线提供支持，需根据部门属性设计差异化绩效权重，避免“一刀切”： 一线部门：绩效权重中，业绩指标占比60%-70%（如客房出租率、餐饮营收），本部门指标占比30%-40%（如客户满意度、成本控制）。例如，客房部绩效与出租率、布草损耗率双挂钩，既追求营收，又控制成本。二线部门：绩效权重中，本部门指标占比60%-70%（如财务报表准确率、招聘到岗率），业绩指标占比30%-40%（如一线部门满意度、成本节约建议贡献）。例如，财务部绩效与报表提交及时性、降本建议采纳率挂钩，激励二线主动为一线服务。（三）创新激励模式：对赌、内部创业与高提成1.对赌机制：以小博大，激发团队活力对赌机制通过“低风险、高收益”的设计，引导团队聚焦核心目标（如服务品质、OTA评分），适用于前厅、客房等直接影响客户体验的部门： 案例设计：前厅部门与酒店对赌“携程评分提升0.2分”（从4.7升至4.9），若完成，酒店奖励3万元；若未完成，部门缴纳3000元（从部门奖金池扣除）。前厅6-8人可均分3万元，人均收益显著，团队会主动提升服务（如主动帮客人提行李、指引电梯、争取好评），OTA评分提升后，客流与定价能力同步增强，形成正向循环。关键原则：对赌目标需可量化、难度适中，奖励与风险比例合理（如3万奖励对应3000元风险），降低团队抵触情绪，提升参与意愿。2.内部创业：员工承包，降低管理成本将酒店内部非核心业务（如商超、咖啡吧、茶吧）交由员工承包，实现“员工自主经营、酒店收取分成”，解决“管理复杂、损耗率高”等问题： 运营模式：员工自主采购商品，酒店提供场地，销售额的10%上交酒店，剩余利润由承包团队自主分配。例如，客房楼层咖啡吧由3名员工承包，员工为提升销量，会主动向客人推荐产品，且因“自己进货、自己销售”，会严格控制损耗（如避免咖啡过期、零食变质），酒店无需额外管理，还能增加营收。延伸价值：员工在承包过程中，会主动提升服务意识（如微笑推荐、及时补货），间接改善客户体验；同时，员工收入增加，归属感增强，降低离职率。3.高提成激励：聚焦高毛利产品，提升单品收益针对餐饮、客房小商品等高毛利产品，设计超高提成，激发员工销售积极性，同时控制成本（如原料自采、减少浪费）： 案例设计：高星级酒店餐饮部西瓜汁售价50元/扎，传统提成5元/扎，员工积极性低。创新模式下，西瓜由员工自采（成本约5元/扎），提成提升至35元/扎，其中17.5元归销售员工，17.5元纳入餐饮部奖励基金（用于团队福利）。员工为赚取高提成，会主动向客人推荐西瓜汁，且因“自采原料”，会控制采购量（避免浪费），酒店无需承担原料成本与损耗风险，同时提升餐饮营收。适用场景：适用于季节性产品（如夏季饮品、冬季养生汤）、高毛利小商品（如客房零食、特产），通过“高提成+员工自担部分成本”，实现“销量提升、成本可控”。
七、从收入看投资加盟心理
我们从收入看潜在加盟商的加盟心理。（一）收入高的潜在加盟商我们可以分析收入高的潜在加盟商的加盟特点，制定相应的招商策略。1.加盟特点收入高的潜在加盟商更加理性，也具有鉴别能力，他们的品牌意识较强，不会急于选择项目进行投资。2.招商策略对于这类潜在加盟商来说，专家型的招商人员更有说服力，招商人员要用自己的专业能力打动他们，促使其下定决心与企业合作。切记一点：招商人员不要急于求成，否则前功尽弃。（二）收入低的潜在加盟商收入低的潜在加盟商与收入高的潜在加盟商人生阅历不同，加盟特点也截然不同。1.加盟特点收入低的潜在加盟商特别看重项目的盈利性，他们在选择项目时表现得更加感性。这类潜在加盟商往往容易轻信他人，鉴别事物的能力比较差。2.招商策略招商人员要用具体的数据和大量真实的案例来说明项目的安全性及可持续性，增加客户对企业的信任感，促成合作。
第二节 行动力是关心牧场员工的关键措施
由于牧场远离城市，打不出水井，也没有自来水，所以员工饮水、洗漱、洗衣、洗澡的水源，靠运奶车从乳品加工厂拉一车水到牧场储水罐，再拉一车牛奶回公司乳品加工厂。上班没有宽带网络、数据交流全靠一张无线网卡。下班没有阅览室，业余生活单调。洗澡没有热水，冬天苦不堪言。房间、食堂没有风扇，如在桑拿浴房。手机网络信号时有时无，打个电话要登山。周边没有超市，生活用品购买不便。在如此的环境下工作，人心不稳，怨声载道，跳槽频繁。这是我2014年5月5日，正式接管公司牧业板块，在公司一个牧场做调研时看到的状况。后来，我连续奔波另外五个牧场，情形大致都差不多。说句实在话，握着员工长满厚茧的手，当时内心隐隐作痛。我发誓，半年内一定彻底解决这些问题，扭转局面。员工可以流汗，但不能流泪。上任伊始，我就要求对接牧场的管理部、技术部、奶源部开展“我是员工贴心人”的实践活动，真正地站在员工利益的立场上出发，想员工之所想，急员工之所急，将集团公司发展成果惠及于员工，更好地凝聚员工发展牧场。在与牧业总部管理者、各牧场场长、班组长、员工召开多次“恳谈会”了解具体情况后，我向集团公司最高层汇报了各个牧场的实际情况，得到集团公司董事会、执行总裁的积极支持。得人心者得天下，怎么做？归纳起来，有五种方式。一、凝聚职业共识，重塑团队信念奶牛养殖行业是一项长期的事业，非一日之功，受自然条件、奶牛基因、饲养水平等因素的影响很大。我们的牧场都是建设在远离闹市的地方，周边没有琳琅满目的超市，也不会有歌舞升平的娱乐厅，置身一望无际平原之上抑或重峦叠嶂群山之间，工作日复一日重复，生活年复一年单调。从事奶牛养殖的员工，要有享受孤单和耐住寂寞的心理准备和人生境界，要有把职业当成事业的大格局和大视野。于是，我带领总部管理者，深入牧场，不断宣贯现代社会意识、信念意识、市场意识、质量意识、效益意识、文明意识、道德意识；塑造良好的牧场形象，培育牧场管理者和员工的敬业感和忠诚度。敬业和忠诚是牧场的精神支柱，是凝聚全体牧场管理者和员工的黏合剂，是塑造牧场良好文化氛围的恒定的、持久的动力源。没有刘备，张飞就是个卖肉的，道出了伯乐的重要性。孙悟空没有唐僧就是只猴子，唐僧没了孙悟空也只是个和尚，说明团队很重要。土豆身价平凡，番茄也如此，但是薯条搭配番茄酱以后价格翻到几倍，诠释了合作的意义。所以，我要求牧业总部管理者每周必须至少去牧场两次检查工作，月度、季度、年度经营管理分析会，都要跟牧场管理者、员工面对面交流沟通。通过管理者沟通会、员工座谈会、管理者微信群、微信群、QQ等方式拓宽沟通渠道，既有对工作、绩效的理性分析，又有对生活、学习细致关怀的感性交流。这种常态化的沟通方式，既拉近了总部管理者与牧场管理者、员工之间的距离，又改变了总部管理者高高在上的形象。我们的牧场都远离城市，生活比较艰苦，肉类外出采购，蔬菜自己种植。我和牧业总部管理者每次去牧场都要带上鸡鸭鱼肉、啤酒水果等，检查完工作后，组织各种讨论会、聚餐活动，一方面缓解牧场管理者和员工的工作压力，另一方面与牧场管理者、员工煮酒论经、气氛融洽，亲和力、凝聚力、向心力在其中慢慢形成，团队意识、家庭氛围，在不知不觉中潜移默化。二、提升全员素质，强化教育培训要想做好员工的“贴心人”，还必须帮助员工提升综合素质。针对牧场场长、生产主管、技术主管、饲养班长、挤奶班长、繁殖班长、防疫班班长，定期举办《管理学》、卓越领导力》《高效执行力》《角色认知》《团队建设》《激情管理》《时间管理》《有效沟通》《目标管理》《绩效管理》等课程培训并实践检验成效。针对技术人员，采用“走出去请进来”的方式，加强《奶牛常见疾病防控技术（乳房炎/BVDV/布病/结核病/亚临床酮病/蹄病/繁殖障碍/热应激）》《奶牛饲料配合技术（非常规饲料/青贮饲料/饲料配方/高产奶牛精料补充料应用/奶牛瘤胃蛋白质调控）》《奶牛饲养管理技术（犊牛/后备牛/泌乳牛/干乳期/围产期饲养/配种技术/防暑降温）》等有关奶牛饲养的培训。组织管理者和员工参加国外和国内各种奶牛大会，参加各类养殖专场培训会，聘请奶牛养殖专家、教授到牧场实地考察、指导、讲座，推动了年轻技术人员的成长。针对基层普通员工，培训奶牛饲养规范、设备操作规程等。同时开展“师傅带徒弟的结对子”活动，师傅订立培养目标，徒弟制订个人成长规划，发挥了技术人才的“传帮带”作用，促进了年轻技术人员的成长。定期开展“学习经验分享”活动，外出受训的员工学习归来，走上讲堂，把外出学习和工作中获得的经验与其他人员交流分享。开展知识竞赛活动，营造“以赛促练、以比促学”的浓厚氛围，激发广大员工学技术、钻业务、练技能的热情，努力为员工搭建展示才华和创新增效的平台，激发广大管理者和员工的积极性和创造性，推进牧场持续有效发展。三、完善运营机制，全员参与管理牧业公司推进“工资专项集体合同”工作的开展，切实保障员工合法权益，劳资关系双方平等协商，促进了稳定和谐劳动关系的建立。牧场要充分借用牧业公司的力量，不定期播放励志影片，组织学习弟子规、国学进行感恩教育和宣传。牧场经营管理不只是管理者的责任，必须让全体员工参与进来，营造全员参与经营管理的氛围，人人都是牧场的主人，人人都有价值实现的机会。牧业公司组织各牧场场长、主管、班长、技术能手、员工代表参与编制牧业公司和各牧场的组织结构、部门职能、班组职能、岗位职责、招聘配置、培训开发、人事异动、绩效考核与目标管理、薪酬福利、岗位竞聘等各项人力资源管理的作业标准；出台饲料采购、加工、验收、检验、仓储的管理作业标准，以及奶牛淘汰、设施设备操作章程等牧场整体运营的管理制度、标准、规程、记录、数据库。牧场必须认真执行“保安全、抓质量、强细节、提单产、控成本、增利润”的经营管理方针，宣传标语鼓舞士气、看板管理有理有据、数据化跟踪快速反应，实现人人有事做、事事有人做、人人有标准、处处有标准，贯彻“人人头上有指标、人人头上一把刀”的全新现代化牧场经营管理理念，使员工有“日事日毕、日清日高”的工作热忱和激情。四、相马赛马并举，致力激发潜能牧场组织一季一次的“优秀示范岗位”评选活动，塑造你追我赶、争当先进的良好氛围，激发管理者、员工工作的积极性、能动性、学习力、创新力。结合一年一度牧业公司的“优秀养殖牧场”评选，强化牧场的荣誉感、成就感。牧场之间比单产、比利润、比繁殖、比防疫、比成本控制、比节能降耗，岗位之间比敬业、比责任、比专业、比技术、比效率、比进步，使整个牧业公司形成强烈的团队意识、竞争意识、荣誉意识、危机意识、成本意识、效益意识，营造大家庭、大格局、大视野的境界，让人人自觉讲奉献，个个争当急先锋。牧业公司总部管理者一人挂点两个牧场做辅导员，专门设置管理巡查员，牧业公司总经理亲自挂帅担任经营管理督查员，牧场场长是牧场第一责任人，分工明确、责任到位，实行从牧业公司到牧场的无缝连接，帮助牧场出谋划策、解决问题，做到小问题班组解决、大问题牧场解决、重大问题牧业公司总部解决。建立管理、技能两条晋升渠道，将有技术水平又有管理能力的员工提拔到管理岗位，让养殖、繁殖、防疫技术精湛的员工，参与牧场内部技术职称评定，保证人人都有奔头、个个有盼头。简单、听话、照做、高效的管理思路，深入人心。五、深入员工内心，携手建功立业牧业公司总部管理者要切实转变工作作风，完成从指挥到指导、从裁判到教练、从批评到激励的完全蜕变；转变观念、务实高效、深入基层、贴近职工，推动重点工作，问需于员工，问计于基层，实现在一线掌握牧场管理者、员工的思想动态，在一线为牧场办实事办好事，在一线推动劳动竞赛，在一线开展自主化管理，形成上下协同、互动互促的工作格局。能帮就帮、敢做善成，牧业公司总部管理者想牧场之所想，解牧场之所难，帮牧场之所需。牧业公司总经理带队，定期对食堂卫生安全、住宿舒适程度进行监督检查，解除职工的后顾之忧。炎热酷暑季节，把防暑降温慰问品及时送到一线；每逢重大节日，与牧场管理者、员工共同聚餐，送去礼包和礼金；对特困职工，送去补助金和慰问品，带去牧业公司对牧场管理者、员工的关怀。员工购车购房送红包、员工结婚生子去贺喜、员工家属去世要慰问，把牧业公司总部的关爱送到每一个牧场管理者和员工手上，让他们扎根安心工作，真正体会到牧业“大家庭”的关爱、温暖。做员工的“贴心人”、“娘家人”的理念，一定会薪火相传，把这一管理理念提升到牧业公司的文化建设层面，将人性化、亲情化管理走进员工的内心。
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
五、区域市场的颠覆之道
五、区域市场的颠覆之道行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的萎缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过：一是有自己根据地的市场。能够被称为根据地的市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力巨大的企业，消费的集中程度在不景气时会更多地向优势品牌集中。有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，才会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运作好自己的根据地市场，如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。（一）全力以赴，打造好中、高档产品　　洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌，我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。　　陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏。而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。　　消费者买企业的产品更多的是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其他行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9.9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。（二）一网打尽，抓紧优质经销商　　能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几亿元的销售90%是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价。　　市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？　　（1）企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。　　（2）边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运作政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，等这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。　　（3）为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运作，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机。企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。　　（4）树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其他产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州老窖的这种做法可以借鉴，但不能完全效法。尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一哄而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度。标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。　　没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是20世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。 湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000元万的销售，也算是当地第一品牌。当外来品牌攻击其中、高档市场时，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌。这个品牌就是枝江大曲，枝江大曲在益阳估计有6000万元的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4~5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。 　　多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运作成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2~3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。（四）舍我其谁，放大品牌声音　　做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！　　没有这些因素在市场上体现，不但竞争对手会经常过来骚扰，消费者也不会感觉得到长期消费的理由，更不用说渠道商、网点商的信心了。　　安徽宣酒在小小一个宣城就能够实现年销售两亿多元，靠的就是这种对根据地市场不断热炒的霸气。在那里感受到的都是宣酒的气息，竞争品牌的声音不是没有就是微乎其微，两相比较，消费者已经听不到其他白酒品牌的声音了。（五）政企交融，明确鱼水关系　　根据地市场，没有政府的支持就算能够做到第一品牌也是不牢靠的，市场占有率也是相对的。枝江大曲在湖南益阳做到了年销售近6000万元也只能算是相对的第一品牌，因为紧随其后的泸州老窖有两三千万元的销售，湘窖酒业的系列产品也有近三千万元的销售，还有许多其他杂牌的销售也占据了不少市场份额。而且，枝江大曲再往上走就越来越困难了，有单一品牌的因素，更多的是政府的影响。因为没有政府支持，高档产品的推广难度是非常的，就算枝江在益阳再推出自己的高档品牌去哄抢市场也不是一时能够奏效的。　　因此，与政府构建立良好的关系才是企业赖以长期发展并成功推广中、高档产品的根本所在。离开政府的支持就算企业有这个市场运作能力，但所花费的代价也太大了。借势政府做市场不是说去贿赂政府，更不是依靠政府的行政手段干预，而是借助政府的消费带动作用树立消费标杆；借助政府的法律机器净化市场，打击不良企业的假冒伪劣产品，为企业保驾护航，为消费者扫清市场垃圾，喝上放心酒。区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出需要换回更多的现金，没有这个为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
第二节 环境分析的四个关键作用
在利用TPS系统打造可复制标杆市场时，对目标环境（T）的调研分析是可复制标杆市场能否成功打造的第一步，也是TPS系统营销活动进行时必须经过的一步，是绝不能跨越的一步，有四个关键作用。
八、每月的过堂大会
第二节价值观解惑
一、历史的重现【情景再现】张超宇牛总“联盟”的结成，让张超在M公司内找到了一个“知音”。牛总加盟M公司已有四五年，张超觉得，牛总对M公司某些问题的认识很深刻。在共同商议如何实施总裁交办的“改善沟通计划”的过程中，牛总也将他对M公司文化问题的一些思考总结出来和张超分享。M公司创办于20世纪80年代，正是改革开放风起云涌之时，同大多数在那时崛起的民营企业一样，“老板”凭着自己的远见卓识和个人魅力，准确地把握住市场动向，凝聚了一批艰苦奋斗的创业伙伴和员工，在市场经济的大潮中快速成长起来。最初，公司上下一共只有几十人，工作条件极其简陋，工作环境也很艰苦，但正是在这种条件下，企业上下同心同德，把M公司的业务越做越大，并一跃成为当地的明星企业。在创业过程中，公司把“团结创业，求真务实”作为企业精神，并感染着每一位企业员工。虽然企业员工不能理解企业的价值观是什么，但大家都知道，在企业要好好干。这种价值观影响了企业内所有的干部和员工，涌现出了许许多多“奉献”式的典型人物。一位负责员工食堂管理的老科长，什么菜便宜，一餐能省多少钱，每天都算得清清楚楚。某个车间的主任，员工夏天值班太热，他不顾妻子反对，把家里唯一的风扇拿去让值班人用。这种价值观在当时的环境中所发挥的作用俨然超过了企业管理，员工向企业奉献了青春和力量，他们也得到了应有的回报——稳定的福利和待遇。解决生存问题之后，公司领导层开始关注企业内部的规范管理，领导层意识到企业的发展需要新的价值观来引导，所以提出“敢为人先”作为企业精神，这与员工推崇的“敢为人先”、“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观是一致的。在这种观念的引导下，企业培育了一批优秀的管理人员和一支能征善战的销售队伍。企业在20世纪90年代中期开始实施多元化经营，在短时间内就发展成拥有数十家子公司的集团型企业，很多在一线车间负责生产的车间主任都被委以重任，成为高层领导。但好景不长，随着企业的快速壮大，人才、技术、资金等频频告急，大家的观念似乎也越来越跟不上企业前进的步伐，业绩出现滑坡，人心开始动摇。企业效益下滑，自然在企业内部引起了不少议论。当时如果企业经营者能够及时转变观念，调整战略思路，统一员工的思想和行为，使企业走向良性发展之路并非没有可能。但这时候企业推出的一系列决策却把企业推向了深渊。其中最致命的一条是打破了“企业与员工的命运共同体”，与员工建立“冷冰冰的经济关系”，员工“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观被打破，员工的主人翁地位丧失，企业的向心力和凝聚力减弱，员工对企业的不信任感一天比一天强烈。这样，M公司由一家发展势头蒸蒸日上的企业沦为一个价值观缺失、成长后劲不足的企业。在此期间，为了加强对员工的管理，企业也采取过一些重塑企业文化的举措，提出了一些所谓的价值观，但这种约束员工的价值观，尽管提倡了多年，最终也没能让员工接受。企业员工上访事件不断，消极怠工甚至破坏生产的事件时有发生。牛总认为，这种价值观缺失的状况绝不能再持续下去，M公司早就应该进行价值观重塑的活动。此次的公司合并，对价值观的重塑是挑战也是机会。【张超的思考】听了牛总的回忆和分析，张超想，原来M公司的企业文化和沟通问题有着这样深层的历史渊源，难怪员工会对工作和组织漠不关心。既然是历史遗留问题，那就不是提几句口号、搞几次活动就能够解决的。要想重塑价值观，重新唤起员工对企业的信心，进行分配体制、制度体系的改革是必不可少的，甚至领导观念的转变也必须作为“改善沟通计划”的一部分。【分析】企业价值观是企业文化的源动力和核心，在思想意识形态深层结构中支配着企业文化中的多种要素。如果组织没有形成群体价值观，那便是“价值观缺失”，就好比一个人没有了思想，一个没有思想的人如何与别人交流。企业也同样如此，一旦面临“价值观缺失”，其沟通必然面临“不通”的尴尬。企业价值观缺失之痛可能有三种表现形式：一是真正的价值观缺失——公司没有提出明确的价值主张；二是伪装的价值观——公司虽然提出了价值主张，但与实际存在于企业中的价值观并不相符；三是部分人的价值观——提出的价值观只代表部分人的观点。二、价值观缺失这里所说的价值观缺失是指实际意义上的缺失，即公司没有提出适合于企业自身发展的价值理念。我国民营企业的发展历史非常之短，从20世纪70年代末到现在，加起来的总年份还没到三十年。企业在发展过程中，直接面对国内外企业的正面竞争，奋起直追，迎接市场挑战，已经不是企业愿意不愿意的事情，而是不得不为之。在这种历史背景，企业文化的引进消化，使得部分企业出现了价值观缺失的问题，这可能源于以下三种原因。（一）文化建设没有与企业发展同步随着改革开放的逐步深入，国民的竞争意识逐步被激发出来，每个人都争先恐后的往前冲。于是，一大批民营企业家和民营企业如雨后春笋遍地而起，发展到现在，他们在国民经济中的比重越来越重。在这个争先恐后发展建设的过程中，大家并没有考虑过多其他的问题，因为生存问题是首要的。谋生存、求发展本身并没有错，况且也正是这种忧患意识成就了那一批企业家和企业的快速成长。但当企业发展到一定规模时，这些企业都出现了同样的一个问题。一直以来，企业均以盈利生存为己任，没有时间和精力去考虑其他的事情。当企业希望再进一步扩大时，发现后续动力严重不足，员工人心各异，没有共同认同的信念支撑他们为公司的发展而努力，员工队伍没有形成一个整体性的团队，到了这个时候，才发现企业面临着价值观缺失的难题。在这种情况下，大家不得不开始重视企业价值观问题。但企业价值观的形成并非一蹴而就，而是一个漫长的积累过程，需要时间来消化并磨合，想通过颁布一本文化手册或者建立几项规章制度是不可能解决的。（二）高层领导不重视企业文化如果说企业在面临生死存亡的过程中无暇顾及价值观的培育是一个客观原因的话，那么造成企业价值观缺失还有一个完全可以规避的主观原因——高层领导（或者说的更准确一些，是创业者）不重视企业文化。这种现象常常发生在中小企业，这些企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。他们认为我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。另外，创业者本身缺乏价值观和梦想，仅仅为“赚钱”而创办企业，正如阿里巴巴马云所讲，生意人是完全的利益驱动者,为了钱他可以什么都可以做，即所谓商人重利轻离别。他认为经济危机的关键在于企业家精神的缺失。“目前世界缺的不是钱,商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观,是价值观的缺失,是梦想的缺失。失去了梦想的企业,再成功也只是物质性的成功,并非追梦者的成功。”企业家价值观缺失，企业也必定无法形成正向、积极的价值观。（三）企业转型过程中的“瞬间短路”当企业面临重大转型，出现因战略调整而大幅度裁员、经营不善而被其他企业收购等问题时，企业原有的价值观会陷入“瞬间短路”的困境——大家不再相信原有的价值观，而新的价值观又尚未形成。三、价值观伪装有些企业，无论出于怎样的理由，将企业文化建设提上日程，给予很高的关注度，并提出振奋人心的文化理念（当然也包括核心价值观），然而，这些理念却并不适合自己，不能代表根植于企业内部真正的价值趋向。导致这种状况往往是因为企业在提炼文化理念时“照搬抄袭”或过度追求高深的理念，或行为偏离了价值理念，使得价值观成了虚假的谎言。（一）照搬照抄建设企业文化需要大量的投入，这不仅有人力、精神的投入，更需要物质和经费的投入。因而，很多企业为了走捷径，选定几家成功企业作为标杆，将人家的企业文化理念拿过来，修改修改便当作自己的企业文化，如“以人为本”的价值观，我们就能在各行各业各个发展阶段的企业找到。还有一些企业，把企业文化建设的设计、包装、运行委托给专门的企业文化公司或者企业文化专家，于是，一套一套的规划、手册、形象制订出来了，可是能不能真正体现企业的价值主张，能不能被员工从内心接受，答案恐怕只有时间才知道。尽管企业文化有共性可言，但究其本质还是个性的。每家企业都有自己的特点，所处的环境不同，所经历的发展道路不同，历史与趋势不同，经营的产品、生产的规模、发展的现状都不相同，决定了不同的企业有不同的管理模式，不同的管理模式造就了不同的企业文化。因此，用他山之石，来攻我山之玉是可以的，借鉴一些经验也是应该的，但决不能照搬，否则企业文化就会成为无源之水，既无法实现文化力的提升，也无法促进企业经营管理的持续改进。（二）虚无的价值观有些公司，可能出于管理者的偏好，在提炼文化理念时，愿意选一些“看起来很美，读起来很上口，有一定文化内涵”的词语，于是，在《大学》《中庸》《老子》、诗经》中找典故，提出什么“上善若水”、“至真至美”之类虚华的词语作为价值观，美则美了，但却失去了价值观本身鲜明的导向作用。企业的价值观，应该是意义直白、指向鲜明的，比如“负责”，虽然很“老套”，但却常常是很具代表性的价值主张。毕竟，作为价值观，对内要指导和约束员工行为，对外要体现企业对利益相关者的承诺，因而，不能含糊其辞。无论企业所提炼的价值观是什么，一旦确认以后，领导者都要对其做出详尽的解释。让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准是什么；判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家在企业里应该作出怎样的表现；企业为社会和员工提供什么；企业的使命、愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系等，这些都应当是价值观的内容。（三）行为偏离价值观我们常常接触这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法成为员工行为在精神层面的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业的员工行为都从根本上忽略了企业价值观无形的存在和作用，有时员工行为甚至会严重偏离企业所倡导的价值观。企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。必须将企业价值观所倡导的行为变成员工的一种自觉行为，将价值观所倡导的理念融入与员工息息相关的每一个行为体系中去，实现理念与行为的统一，这样的价值观才是企业真正的价值观。对大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了企业要表达的意思，这些陈述是否真正适合自己的企业，他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰，对于那些不信奉这些价值观的员工，有什么解决措施。同时，企业也要注意价值观是否只是部分人的价值观问题。既然是企业的核心价值观，就应该是全员——至少也应该是代表主流的绝大多数人——普遍认同的价值理念，然而，有些企业的价值观却是部分人的思想观念，无法达成共享价值观，如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观等。企业管理对共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆。没有绝对高层的支持，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的，然而没有大多数员工的认同，结果也一样。只有老板、管理人员与基层员工发自内心认同的价值观才能形成共同的价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，觉得发放统一的工作服，对办公大楼进行环境改造，价值观的推进就完事大吉。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因得不到大多数员工的认同而失去其存在的价值。四、价值观过时价值观也有“过时”一说？答案是肯定的。对于那些发展历史较长的企业，这个问题就不新鲜了。首先，社会的发展以及环境的改变会影响企业的价值观。比如，20世纪80年代时很多企业讲“奉献”，员工也深以为然，但放到现在，80后、90后的“新新人类”对此就不以为然了，他们更多地认同创新，认同个性。其次，企业的发展阶段也会影响价值观。很多企业在创业之初提倡“艰苦创业”，但当企业成为管理成熟、业绩骄人的行业龙头时，甚至成为世界500强企业时，如果还将“艰苦创业”奉行为首要的价值理念，那么员工恐怕就有些想法了。但如果企业处在生死存亡的不利境地，重提“艰苦创业”也不失为很好的想法。麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，但执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家发展起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业适应内、外环境变化的强大阻力。许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及相应的战略与策略，对变化的恐惧阻碍其改变自己的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程等，都使企业故步自封，最终以惨败告终。相反，致力于创新、发展的企业不仅拥有强有力的领导者，而且非常清楚随着时代与环境变化而不断进行的变革与创新对公司的意义。张超作为一位有责任心的人，深知核心价值观缺失所导致的后果常常让人难以预料。小到企业犹如一盘散沙，缺乏凝聚力，员工各行其是，行为拖沓、散漫，得过且过，不关心企业的命运；大到形成畸形文化，员工拆企业的台，企业拆社会的台，制假贩假、见利忘义。而对绝大多数竭尽完美之词的企业价值观，张超更反感。诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。在了解了M公司企业文化这一深层问题之后，张超最大的疑惑是，既然牛总很早就认识到了这个问题，为什么他作为企业文化建设的负责人不尽早启动价值观塑造的工作，反而任由这种状态存在？问题的答案还需要牛总给出。
案例3：旅游，让你玩好了再合作
经常我们做终端会发现，药店负责人出去旅游了。通常情况下，并不是药店负责人自己出去玩的，多数情况下是厂家组织的。白云山JG上市之初，为了快速在渠道铺货，是产品尽快地和消费者见面，并在消费者心目中建立品牌形象，就组织了各大药店负责人，医药流通企业的负责人，搞了个香港5日游。这期间，会有厂家的销售人员陪同，并在合适的时候安排产品宣讲会，包括产品知识、销售模式及销售政策。这样，几日游玩下来，我们的销售人员和药店的负责人之间就产生了良好的客情关系，5天在一起能有多少话题聊，长时间的共处也让大家彼此更加了解。回到工作岗位上之后，厂家的销售代表就回带着合同各个击破。其实，药店的负责人也知道，这个玩儿不是白玩的，自然合作之中也少了很多的障碍，使该产品迅速地在终端药店铺货并形成了良好的销售。始终相信天下没有免费的午餐，我们的客户的内心深处也知道这个道理，当大家都知道的时候，就没有必要捅破窗户纸。客户知道你想干吗，客户也会主动配合你的工作的！
第四节 补缺者，怎么办
往前推进五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者，甚至都是一种幸运。由于中国市场非常之大，白酒消费又是广泛的消费品，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至，如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。另外，我们认为对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是高层管理班子重组的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营白酒企业那么多年，原有领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。关于补缺者，绝大多数是地产白酒，袖珍型企业。我们在这本书里不仅给出了很多种路径，而且还为企业远见了未来。因为任何一个产业发展到最后，只有两类企业会非常幸福，一类是作为领导者的领袖型企业，另一类是作为补缺者的袖珍型企业。
10.轻微烧烫伤顾客处理
爱珍是L药店的店员，一天，一位顾客跑进店里面，说：“有没有烫伤的药，快点拿过来。”原来，这位顾客右小腿外侧不小心被开水烫到了，不过还好，一元硬币大小的红斑，没有起水泡。爱珍问道：“多长时间了？”顾客说：“就在刚才！”爱珍于是赶紧打来了冷水，帮顾客把烫伤的地方连续冲洗了几分钟。同时一边问：“其他地方有没有烫到？”顾客说：“没有。”爱珍看创面是清洁的，在“冷处理”后，拿了双氧水进行简单清创处理。然后拿了烫伤的药膏，顾客在门店搽了药膏后，万分感谢，买单离去了。如果您是这位顾客，会觉得怎样呢？相信也是会觉得比较满意，因为爱珍的处理过程比较细心。这是一例轻微烫伤的导购案例，在这个引导过程中，爱珍为什么要进行“冷处理”？可以另外再给顾客什么专业化的建议呢？要弄明白这些，我们先要清楚烧烫伤的基本情况。（1）受伤原因。一般来说，来我们药店购药的顾客烧烫伤较轻，原因多是开水、热油、蒸汽、火或电引起，并不复杂。（2）受伤程度分析。我们在接待烧烫伤顾客时，要看一下受伤面积、深浅，同时要看顾客年龄、有没有合并伤等。根据烧烫伤深度，一般分为三度：Ⅰ度烧烫伤：只伤及表皮层，受伤的皮肤发红、肿胀，觉得火辣辣地痛，但无水泡出现。Ⅱ度烧烫伤：伤及真皮层，局部红肿、发热，疼痛难忍，有明显水泡。Ⅲ度烧烫伤：全层皮肤包括皮下组织也受到仿害，皮肤焦黑、坏死，因神经也损坏反而疼痛不剧烈。（3）处理原则。烧烫伤一般处理原则为：保护创面，控制感染，（重度者）预防畸形。我们在门店多数情况下都是碰到面积小，Ⅰ、Ⅱ度烧烫伤的顾客，在处理时，给出如下实用建议：（1）安抚情绪。往往顾客烧烫伤后较紧张，且因疼痛会加重“情绪反应”，往往比较容易激动，此时，引导中即使遇到顾客有些失礼之语，可能也需要泰然处之。相反，我们可以用关切的话语来安抚顾客：“哎呀，不小心烫到了！”儿童受伤后情绪反应会更厉害，一次，笔者在动车上应广播召唤前往一车厢，听到一个女孩在尖叫哭闹，原来是被开水烫到了大腿外侧，起水泡了，但面积并不大，不过可能疼痛较甚，所以女孩有些反应过度了。笔者查看了伤情，给了家长与乘务人员一些指导后，看着那女孩说：“是会有些疼，但是不用太担心，会好起来的，宝贝！”那个女孩一下平静了许多，待笔者要回座位时，那女孩只是轻轻地哼着，看来医务人员的安慰有很大的作用。（2）专业处理。在烧烫伤后5分钟内，应及时冷处理，一来可以止痛，二来可避免余热伤及深层，三则可以减少水肿，可以用冷水浸10分钟或者是冲洗。之后要进行简单清创，我们在门店最常用的为双氧水，异物与油污重者可以用肥皂水加双氧水轻拭创面，再以大量清水或者生理盐水冲洗。清创后可以一些中药的烧烫伤膏外搽。如有水泡，较大者需要到医院低位引流处理，较小者会自行吸收，另外，水泡处表皮有保护创面的作用，即使水泡破裂，也不应撕去，除非出现了感染。为了防止感染与摩擦等影响患处，对于起水泡者应以纱布与橡皮膏等进行简单包扎。（3）温馨提示。烧烫伤不能使用碘酒与红药水，一些顾客会用牙膏或者是酱油等涂在受伤处，是不妥当的。我们在销售时还可以建议顾客购买一些袪印痕的产品，对于一些在医院处理过的较重烧烫伤顾客，还可以建议愈合时使用除疤痕类的产品。从营养素角度来看，可以建议用天然VC等。门店遇到轻微烧烫伤顾客还是很常见的，处理时，一要快速，特别是冷处理，二要明了专业流程，三是要提醒顾客预防感染。药店的销售就是这样，遇到的状况很散，虽然多数并不严重，但是却处处会考验一个人的专业功底。
  
    
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