一、历史的重现

【情景再现】

张超宇牛总“联盟”的结成，让张超在M公司内找到了一个“知音”。

牛总加盟M公司已有四五年，张超觉得，牛总对M公司某些问题的认识很深刻。

在共同商议如何实施总裁交办的“改善沟通计划”的过程中，牛总也将他对M公司文化问题的一些思考总结出来和张超分享。

M公司创办于20世纪80年代，正是改革开放风起云涌之时，同大多数在那时崛起的民营企业一样，“老板”凭着自己的远见卓识和个人魅力，准确地把握住市场动向，凝聚了一批艰苦奋斗的创业伙伴和员工，在市场经济的大潮中快速成长起来。最初，公司上下一共只有几十人，工作条件极其简陋，工作环境也很艰苦，但正是在这种条件下，企业上下同心同德，把M公司的业务越做越大，并一跃成为当地的明星企业。

在创业过程中，公司把“团结创业，求真务实”作为企业精神，并感染着每一位企业员工。虽然企业员工不能理解企业的价值观是什么，但大家都知道，在企业要好好干。这种价值观影响了企业内所有的干部和员工，涌现出了许许多多“奉献”式的典型人物。一位负责员工食堂管理的老科长，什么菜便宜，一餐能省多少钱，每天都算得清清楚楚。某个车间的主任，员工夏天值班太热，他不顾妻子反对，把家里唯一的风扇拿去让值班人用。这种价值观在当时的环境中所发挥的作用俨然超过了企业管理，员工向企业奉献了青春和力量，他们也得到了应有的回报——稳定的福利和待遇。

解决生存问题之后，公司领导层开始关注企业内部的规范管理，领导层意识到企业的发展需要新的价值观来引导，所以提出“敢为人先”作为企业精神，这与员工推崇的“敢为人先”、“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观是一致的。在这种观念的引导下，企业培育了一批优秀的管理人员和一支能征善战的销售队伍。企业在20世纪90年代中期开始实施多元化经营，在短时间内就发展成拥有数十家子公司的集团型企业，很多在一线车间负责生产的车间主任都被委以重任，成为高层领导。

但好景不长，随着企业的快速壮大，人才、技术、资金等频频告急，大家的观念似乎也越来越跟不上企业前进的步伐，业绩出现滑坡，人心开始动摇。

企业效益下滑，自然在企业内部引起了不少议论。当时如果企业经营者能够及时转变观念，调整战略思路，统一员工的思想和行为，使企业走向良性发展之路并非没有可能。但这时候企业推出的一系列决策却把企业推向了深渊。

其中最致命的一条是打破了“企业与员工的命运共同体”，与员工建立“冷冰冰的经济关系”，员工“厂兴我荣，厂衰我耻”的价值观被打破，员工的主人翁地位丧失，企业的向心力和凝聚力减弱，员工对企业的不信任感一天比一天强烈。

这样，M公司由一家发展势头蒸蒸日上的企业沦为一个价值观缺失、成长后劲不足的企业。在此期间，为了加强对员工的管理，企业也采取过一些重塑企业文化的举措，提出了一些所谓的价值观，但这种约束员工的价值观，尽管提倡了多年，最终也没能让员工接受。企业员工上访事件不断，消极怠工甚至破坏生产的事件时有发生。

牛总认为，这种价值观缺失的状况绝不能再持续下去，M公司早就应该进行价值观重塑的活动。此次的公司合并，对价值观的重塑是挑战也是机会。

【张超的思考】

听了牛总的回忆和分析，张超想，原来M公司的企业文化和沟通问题有着这样深层的历史渊源，难怪员工会对工作和组织漠不关心。

既然是历史遗留问题，那就不是提几句口号、搞几次活动就能够解决的。要想重塑价值观，重新唤起员工对企业的信心，进行分配体制、制度体系的改革是必不可少的，甚至领导观念的转变也必须作为“改善沟通计划”的一部分。

【分析】

企业价值观是企业文化的源动力和核心，在思想意识形态深层结构中支配着企业文化中的多种要素。如果组织没有形成群体价值观，那便是“价值观缺失”，就好比一个人没有了思想，一个没有思想的人如何与别人交流。企业也同样如此，一旦面临“价值观缺失”，其沟通必然面临“不通”的尴尬。

企业价值观缺失之痛可能有三种表现形式：一是真正的价值观缺失——公司没有提出明确的价值主张；二是伪装的价值观——公司虽然提出了价值主张，但与实际存在于企业中的价值观并不相符；三是部分人的价值观——提出的价值观只代表部分人的观点。

二、价值观缺失

这里所说的价值观缺失是指实际意义上的缺失，即公司没有提出适合于企业自身发展的价值理念。

我国民营企业的发展历史非常之短，从20世纪70年代末到现在，加起来的总年份还没到三十年。企业在发展过程中，直接面对国内外企业的正面竞争，奋起直追，迎接市场挑战，已经不是企业愿意不愿意的事情，而是不得不为之。在这种历史背景，企业文化的引进消化，使得部分企业出现了价值观缺失的问题，这可能源于以下三种原因。

（一）文化建设没有与企业发展同步

随着改革开放的逐步深入，国民的竞争意识逐步被激发出来，每个人都争先恐后的往前冲。于是，一大批民营企业家和民营企业如雨后春笋遍地而起，发展到现在，他们在国民经济中的比重越来越重。在这个争先恐后发展建设的过程中，大家并没有考虑过多其他的问题，因为生存问题是首要的。谋生存、求发展本身并没有错，况且也正是这种忧患意识成就了那一批企业家和企业的快速成长。

但当企业发展到一定规模时，这些企业都出现了同样的一个问题。一直以来，企业均以盈利生存为己任，没有时间和精力去考虑其他的事情。当企业希望再进一步扩大时，发现后续动力严重不足，员工人心各异，没有共同认同的信念支撑他们为公司的发展而努力，员工队伍没有形成一个整体性的团队，到了这个时候，才发现企业面临着价值观缺失的难题。

在这种情况下，大家不得不开始重视企业价值观问题。但企业价值观的形成并非一蹴而就，而是一个漫长的积累过程，需要时间来消化并磨合，想通过颁布一本文化手册或者建立几项规章制度是不可能解决的。

（二）高层领导不重视企业文化

如果说企业在面临生死存亡的过程中无暇顾及价值观的培育是一个客观原因的话，那么造成企业价值观缺失还有一个完全可以规避的主观原因——高层领导（或者说的更准确一些，是创业者）不重视企业文化。

这种现象常常发生在中小企业，这些企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。他们认为我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。

另外，创业者本身缺乏价值观和梦想，仅仅为“赚钱”而创办企业，正如阿里巴巴马云所讲，生意人是完全的利益驱动者,为了钱他可以什么都可以做，即所谓商人重利轻离别。他认为经济危机的关键在于企业家精神的缺失。“目前世界缺的不是钱,商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观,是价值观的缺失,是梦想的缺失。失去了梦想的企业,再成功也只是物质性的成功,并非追梦者的成功。”企业家价值观缺失，企业也必定无法形成正向、积极的价值观。

（三）企业转型过程中的“瞬间短路”

当企业面临重大转型，出现因战略调整而大幅度裁员、经营不善而被其他企业收购等问题时，企业原有的价值观会陷入“瞬间短路”的困境——大家不再相信原有的价值观，而新的价值观又尚未形成。

三、价值观伪装

有些企业，无论出于怎样的理由，将企业文化建设提上日程，给予很高的关注度，并提出振奋人心的文化理念（当然也包括核心价值观），然而，这些理念却并不适合自己，不能代表根植于企业内部真正的价值趋向。

导致这种状况往往是因为企业在提炼文化理念时“照搬抄袭”或过度追求高深的理念，或行为偏离了价值理念，使得价值观成了虚假的谎言。

（一）照搬照抄

建设企业文化需要大量的投入，这不仅有人力、精神的投入，更需要物质和经费的投入。因而，很多企业为了走捷径，选定几家成功企业作为标杆，将人家的企业文化理念拿过来，修改修改便当作自己的企业文化，如“以人为本”的价值观，我们就能在各行各业各个发展阶段的企业找到。还有一些企业，把企业文化建设的设计、包装、运行委托给专门的企业文化公司或者企业文化专家，于是，一套一套的规划、手册、形象制订出来了，可是能不能真正体现企业的价值主张，能不能被员工从内心接受，答案恐怕只有时间才知道。

尽管企业文化有共性可言，但究其本质还是个性的。每家企业都有自己的特点，所处的环境不同，所经历的发展道路不同，历史与趋势不同，经营的产品、生产的规模、发展的现状都不相同，决定了不同的企业有不同的管理模式，不同的管理模式造就了不同的企业文化。因此，用他山之石，来攻我山之玉是可以的，借鉴一些经验也是应该的，但决不能照搬，否则企业文化就会成为无源之水，既无法实现文化力的提升，也无法促进企业经营管理的持续改进。

（二）虚无的价值观

有些公司，可能出于管理者的偏好，在提炼文化理念时，愿意选一些“看起来很美，读起来很上口，有一定文化内涵”的词语，于是，在《大学》《中庸》《老子》、诗经》中找典故，提出什么“上善若水”、“至真至美”之类虚华的词语作为价值观，美则美了，但却失去了价值观本身鲜明的导向作用。

企业的价值观，应该是意义直白、指向鲜明的，比如“负责”，虽然很“老套”，但却常常是很具代表性的价值主张。毕竟，作为价值观，对内要指导和约束员工行为，对外要体现企业对利益相关者的承诺，因而，不能含糊其辞。

无论企业所提炼的价值观是什么，一旦确认以后，领导者都要对其做出详尽的解释。让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准是什么；判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家在企业里应该作出怎样的表现；企业为社会和员工提供什么；企业的使命、愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系等，这些都应当是价值观的内容。

（三）行为偏离价值观

我们常常接触这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法成为员工行为在精神层面的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业的员工行为都从根本上忽略了企业价值观无形的存在和作用，有时员工行为甚至会严重偏离企业所倡导的价值观。

企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。必须将企业价值观所倡导的行为变成员工的一种自觉行为，将价值观所倡导的理念融入与员工息息相关的每一个行为体系中去，实现理念与行为的统一，这样的价值观才是企业真正的价值观。

对大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了企业要表达的意思，这些陈述是否真正适合自己的企业，他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰，对于那些不信奉这些价值观的员工，有什么解决措施。

同时，企业也要注意价值观是否只是部分人的价值观问题。既然是企业的核心价值观，就应该是全员——至少也应该是代表主流的绝大多数人——普遍认同的价值理念，然而，有些企业的价值观却是部分人的思想观念，无法达成共享价值观，如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观等。企业管理对共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆。没有绝对高层的支持，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的，然而没有大多数员工的认同，结果也一样。只有老板、管理人员与基层员工发自内心认同的价值观才能形成共同的价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，觉得发放统一的工作服，对办公大楼进行环境改造，价值观的推进就完事大吉。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因得不到大多数员工的认同而失去其存在的价值。

四、价值观过时

价值观也有“过时”一说？答案是肯定的。对于那些发展历史较长的企业，这个问题就不新鲜了。

首先，社会的发展以及环境的改变会影响企业的价值观。比如，20世纪80年代时很多企业讲“奉献”，员工也深以为然，但放到现在，80后、90后的“新新人类”对此就不以为然了，他们更多地认同创新，认同个性。

其次，企业的发展阶段也会影响价值观。很多企业在创业之初提倡“艰苦创业”，但当企业成为管理成熟、业绩骄人的行业龙头时，甚至成为世界500强企业时，如果还将“艰苦创业”奉行为首要的价值理念，那么员工恐怕就有些想法了。但如果企业处在生死存亡的不利境地，重提“艰苦创业”也不失为很好的想法。

麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，但执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家发展起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业适应内、外环境变化的强大阻力。

许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及相应的战略与策略，对变化的恐惧阻碍其改变自己的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程等，都使企业故步自封，最终以惨败告终。相反，致力于创新、发展的企业不仅拥有强有力的领导者，而且非常清楚随着时代与环境变化而不断进行的变革与创新对公司的意义。

张超作为一位有责任心的人，深知核心价值观缺失所导致的后果常常让人难以预料。小到企业犹如一盘散沙，缺乏凝聚力，员工各行其是，行为拖沓、散漫，得过且过，不关心企业的命运；大到形成畸形文化，员工拆企业的台，企业拆社会的台，制假贩假、见利忘义。而对绝大多数竭尽完美之词的企业价值观，张超更反感。诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。

在了解了M公司企业文化这一深层问题之后，张超最大的疑惑是，既然牛总很早就认识到了这个问题，为什么他作为企业文化建设的负责人不尽早启动价值观塑造的工作，反而任由这种状态存在？问题的答案还需要牛总给出。