热门：快消品零售营销老板
后记
真心“撬”开广东的历程是一个偶然又必然的过程。必然的因素是：首先，真心瓜子具有不可否认的质量及口感优势，得到了广大消费者的认可。其次，真心瓜子灵活、务实的促销手法，上下一心打开广东市场的决心，公司对广东市场部从生产、技术、物流、财务、行政等方面的快速支持，决定了这场战役的胜利。偶然的因素是：瓜子市场巨大的未被填满的市场空间，尽管真心与主竞品的差距在1∶2至1∶3之间。但在真心成长的过程里，几乎没有遇到对手的正面阻击，品类市场的巨大潜力为品牌的发展提供了巨大的机会与舞台。广州直销队伍的建立及运作，在开发广东市场中起到了关键作用，不仅磨练了全体业务人员的意志、增强了人员管理及处理复杂市场变化的经验，还以现身说法的力量令经销商对于真心业务团队的市场操作能力深具信心，增强了对经销商的制约力、说服力。广东尤其是珠三角地区有巨大的消费潜力，同时市场又有很大的包容性。在这个市场上，任何类型的产品都可以找到自己的市场，这个市场为每种产品都提供了足够的“MAN”——有需要（Need）、有支付能力（Money）并愿意消费（Authority）的庞大人群，唯一需要的是发现的眼光与进入的方法。外来产品进广东市场，真正成功并能站住脚的品牌屈指可数。在乳制品、饮料、啤酒、洗化用品等领域，可谓是“无数英雄竞折腰”。尤其在广州、深圳、东莞三大FMCG（快速消费品）核心市场，成为无数品牌天堂里的坟墓。当S经理第一次去经销商处的时候，听到的是“你们安徽人不懂广东市场”“你们搞办事处是浪费钱，把政策直接给我们做就行了”之类的话语，现在当真心瓜子以“坐地日行八万里”的速度在广东市场崛起，四个月内销量传奇般地增长30倍，剩下的只能是惊叹。2003年元月，开启了真心瓜子在广东市场的航程，广东市场已不可阻挡地向真心瓜子敞开了潜力巨大的市场之门。最后，以此文纪念在这场辉煌战役中付出辛劳的19位广东市场部真心员工，并向所有的合作伙伴致以敬意！
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。

聆音察理，鉴貌辨色。

6全面预算的过程管理
第17节 企业需要细分产品
第17节   企业需要细分产品   积木可以变出的魔术正在提醒着企业的管理者们，要满足不同客户的“个性化”需求，不一定是要建造可以任意调节的流水线（这往往是成本很高的途径），而是，把你现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”，然后利用整个行业的组合搭配，甚至是发挥客户自己的能动性，实现更容易满足不同需求同时也更便宜的“交付模式”。   一、             满足客户的“个性化”需求 对比一下音乐CD和MP3网络音乐下载，你能发现什么不同吗？没错，最容易想到的是单曲MP3不像打包的音乐CD，你不需要为了一首歌而买下整张CD，同时，你可以在iTunes音乐店任意选择不同歌手的曲目，把它们合并成为一套只属于你自己的“播放列表”，这个歌曲目录可以长达3万首，你不会再为了同一首歌的循环播放而厌烦，也无须因为乐曲的播放次序不能调整而烦恼。另外，下载MP3是个相当简单的过程——上网、搜索、点击，你就成功了。 在这个例子中，几乎包含了“比特化交付”的所有优势。（1）交付过程更及时快捷；（2）曲目可以被自由组合，也就是说客户可以根据喜好而“定制”他的“产品”；（3）平台可以支撑大量的人同时定制他们的产品而不会额外增加成本。有人预测道CD在诞生了三十年后正在走向消亡，而和过去的取代不同的是，MP3并没有改善音乐的乐质，应该说，压缩技术其实降低了音乐播放时候的品质，但是，就因为它实现了将“批量产品”细分为“碎片产品”这一点，MP3焕发出强大的生命力，迅速成为新的音乐格式标准。这种魔力其实在小朋友们都玩过的游戏——搭积木中就体现得很充分。积木都是由一个个小的、标准的形状：圆形、三角形、正方形……组成，看起来，它们什么都不是，但是只要随意进行组合，它们就能轻易地成为房子、汽车、尖塔、拱门、游泳池、木马……这个过程不仅仅是有趣，更有着巨大的商业价值。积木可以变出的魔术正在提醒着企业的管理者们，要实现不同客户的“个性化”要求，不一定是要建造可以任意调节的流水线（这往往是成本很高的途径），而是，把你现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”，然后利用整个行业的组合搭配，甚至是发挥客户自己的能动性，实现更容易满足不同需求同时也更便宜的“交付模式”。现在，除了MP3，你还能想到哪些创新可以利用这种思路快速地将原本庞大、僵硬的“产品”变成可以任意组装的“积木”？ 你想到图书了吗？我们曾经在第四章《从“单向广告”到“口碑互动”》中提到过：人们其实不需要百科辞典，他们需要的是知识。那些图书馆里一本本厚厚的书很大程度上是因为过去我们无法做到把知识细分。我们是如何使用辞典的？很少有人按顺序从A读到Z，也没有这个必要。我们只是在查找关心的条目时能快速找到最感兴趣的那一页就可以满足需求。所以，可以根据读者的“阅读偏好”整理的“碎片化知识”会比过去最全的“百科辞典”更受欢迎。正如CD正在变成一个互动的、包括了搜索+下载+自编辑的“个人曲库”一样，图书也变成了一个同样包括了搜索+下载+自编辑的“个人知识库”。现在，让我们把眼光放远一些，不仅仅是“信息产品”，实物产品也可以从这样的“积木化”中得到巨大的改善。比如家具，来自瑞典的家具业巨人——宜家家居就是“搭积木”的高手。宜家的家具都是拆分的组装货,产品分成不同模块，分块设计。模块化意味着可以大规模生产和大规模物流,不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时,有些模块在不同家具间也可通用。这样不仅设计成本降低了,产品的总成本也降低了,实现满足基本功能和个性化的统一,最终将成本的降低通过低价格再与客户进行分享。而客户的能动性也被调动起来了，客户们被鼓励自己组装这些“平板”家具，这样宜家还节省了大量的运输和服务费用。 任何一个被“积木化”的产业都会发生巨大的改变。新的机会出现了，更低的成本变得可能了，新产品的推出时间缩短了，客户们的自服务和自设计的热情也激发出来了……这些都是“积木的魔术”。也许，应该问的问题是：还有什么不能被拆成“积木”然后迅速组装？ 二、             细分产品作用巨大 尽管有着巨大的利润前景，“积木化”潮流也并不是在所有的行业都得到了追捧，更多地还是以“传统”做法的“挑战者”姿态刚刚“浮出水面”。也有一些“先行者”们在这些尝试中折戟沉沙。比如最早推动MP3标准的P2P社区就在CD厂家的法律“大棒”下先后倒下，而Google的很多尝试也遭到了“版权”的限制。但是，仔细地考察这些先期的挫折，我们发现，这些未能被快速接受的“积木化”的尝试之所以失败，很大程度上反而证实了它的强大能量。这种推动作用表现在看似相反的两方面。一方面，这些领域比以往更加强调行业的标准化，这些行业中的“标准大战”比以往都更为激烈。另一方面，这些领域更能够以开放的姿态来包容不同，例如不同的客户需求、不同的合作方式、不同的产品标准……出现这种看似矛盾的局面其实是有着内在统一性的。在给孩子们玩的“玩具积木”中其实包含了重要的人类智慧的结晶——到底可以把千变万化的自然形状抽象成为哪几种基本形状？这其实是个很深奥的数学物理问题。人们一直都在寻找这个问题的答案，而一旦一种新的更好的答案浮现，就一定可以用最简洁的“基础模块”把“搭积木”这个游戏玩得更漂亮。同样的“求解”过程反映在那些出现了变化了的行业里，人们在通过不同的标准、不同的分解方式、不同的协作方法来测试可以把一个行业的产品制作过程分解成什么样的“基础组建”，以及通过什么样的“对接”将行业中的上下游自如地联合起来，这就是我们看到的“标准大战”。而当一个行业的协作标准还未能确定的时候，个体企业的选择是尽量以开放的态度来对待所有可能出现的“未来标准”，因此，在这些行业中，所有的尝试也都是受到鼓励的，这就是创新能够不断涌现的土壤。 
2. CEO与营销总监的会议地图
如果把金字塔中的“战略会议”、“经营会议”、“例会”对应到岗位，那么我们就可以从岗位维度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些会议要开，这些会议的逻辑关系是什么，前后顺序是什么。表3-2是我们给出的是某服装企业集团CEO和品牌总经理两个岗位视角的会议地图。在实践中，我们还可以分别做出他们每个人的会议地图。 表3-2某服装企业集团CEO和品牌总经理视角的会议地图 各位读者可能已经想到，各种不同的符号代表着一个个不同类别、不同时间要开的会议。如果这张“会议地图”是可以在电脑上查询的（我们可以思考一个“企业计划与会议管理软件系统”是否可以有这个功能），那么鼠标放在每个符号上，我们应该就可以看到这个会议的具体名称和必要说明了。表3-3是给出了部分会议名称的会议地图。 表3-3给出了部分会议名称的会议地图为了便于读者更好地理解这个会议地图的内容，我们整理了这样一些问答：Q（问题）：这是谁的会议地图？A（回答）：是CEO、品牌总经理两个人的，以他们的岗位视角做的。Q：第一行上下两层的三角分别代表什么会？A：上层“●”代表的是董事会，下层“■”代表的是战略会。如果两个符号紧贴，表示两次连着的会、相邻两周开。Q：品牌经理会和集团总裁会为什么一前一后？A：品牌总经理不能决定的，拿到集团总裁会去讨论。集团总裁会是为了决策，不是为了传达。Q：4月、7月、10月和1月的符号更低，为什么？A：表示“做季度总结”。Q：为什么从每月第三周开品牌经理会？A：回顾上个月，布置下个月工作。Q：对于订货会一栏中，那几个长方形条块代表什么？如图3-9中圈住的部分所示。 图3-9圈住的长方形条块 A：表示重要，表示该企业做生意最重要的时间一定不能被占用。用企业通俗的话说就是，“河里的石头，不能动了。”Q：订货会前后的三角表示什么？A：4月三个三角符号，表示订货会的三次准备会。5月一个三角符号，订货会前把各大区的销售人员、经销商的买手组织到一起来开会，以提供咨询，引导销售，进行关系建设。Q：项目会议一行中的长条，表示什么？A：启动会，很重要，需要剪彩。因为如果老总不到，那么该项目经理就会觉得伤自尊，觉得“老总认为这件事情不重要”，因此要特别提示。Q：为什么做这个会议地图？A：我们看一个“季节错过”的实例，一管窥豹。 该企业的新品设计往往是5~7个项目同时推进，产品部门的设计师就要在不同项目之间切换，通知开会就开会。于是，设计师经常抱怨：“一会儿开这个项目的策划会，一会开那个项目的选样品会，根本顾不上带脑子。”以前，该企业的做法是，每周更新一次会议时间表，都是临时决定、临时发布，会开不开都不一定。而在这一系列的会中，策划案审核是关键，是所有后续工作的发动，结果因为各种原因推了一个月，以后每个会都推了一个星期。最后，有一个新品的策划会终于可以开了，才发现比计划推了三个月，原定的新品推出季节已经过去了。 这样的会议地图，每个企业都需要有。它是整个企业的全年会议地图，每个管理者也需要有全年的会议地图。我们来归纳一下建立会议地图的几个好处：◆管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策，有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。◆管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考的节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。◆可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。
29.《上市公司并购重组问答》
与美国相比，我国兼并收购的发展还稍显稚嫩，企业家和从业者们对于并购技巧的掌握和监管制度的完善经验还略为不足。这本由深圳证券交易所创业企业培训中心（下文简称深交所创企中心）所编著的《上市公司并购重组问答》（第2版），是众多并购实务书籍中极为出色的一本。该书于2014年第一次出版。两年之后，深交所创企中心通过对我国资本市场新情况、新趋势的重新整合归纳，在2016年将新一版的《上市公司并购重组问答》呈现在了读者面前，并且该书还将保持两年一版的速度继续更新，这一点对并购人士而言无疑是一大福音。全书主要着墨于中国现行并购市场上企业所遇见的一系列问题，并以中小型企业的发展为诠释重点，该书总共由4个部分组成，以一问一答的方式来解析我国在公司并购重组过程中可能遇到的难点及克服困难方法。尽管我国并购经验尚且不足，但是在中国证监会及商界人士的不断努力下，我国的资本市场改革初见成效。2007年以来，中国资本市场已经实现了全流通形态，股市的作用也得以彰显，具有“中国特色”的并购方式开始出现在历史舞台。不过仅有这些进步还是远远不够，现实中的并购实务还是凸显很多问题。例如，中国大部分的企业家们对于并购方式并不了解，他们更加青睐于保守的内生发展模式。并且国内投行并没有充分发挥好中介作用来帮助并购产生，从而导致资本市场发育畸形、盈利较少等问题。这些矛盾若不能有效解决，我国的资本市场势必不能健康成长，那么日后并购事业的发展也会变得举步维艰。深交所创企中心正因为认识到了这些问题，故而将大部分的桎梏归纳起来，并提供了解决方案，以便读者们参考。中国式并购经过几十年来的不断向前，其关注方向也开始发生了较为明显的变化。从早前由于我国经济体制改革的导向及深化，大家更加倾向于产业型并购事业，认为其更加注重协同效应且更加符合中国企业的发展模式，对于买壳公司及其审核并没有提起较高的重视，甚至淡化了其地位。到如今，新的问题开始出现。我国的收购基本采用善意收购的方式，但近年来随着敌意收购数量的增加，这种直接绕过上市公司管理层从而夺取公司实际控制权的方式开始引起了大家的关注。故在第2版的《上市公司并购重组问答》中归纳了许多反收购策略及办法，列举了许多防御机制及解决途径。难能可贵的是，本书注重到了中国实情，对于反收购应对措施在国内的适用提起了较高的重视，并将中国的敌意收购、反收购策略等与国外成熟市场的进行了详细的比较。此外，杠杆收购与借壳上市也在如火如荼地进行之中，本书也同样对于这两部分的内容专章加以梳理与归纳，力图以更加简明清晰的方式使读者更好地理解复杂问题。当然，若企业家们对于复杂的并购交易仅有匹夫之勇显然是难以为继的，他们不仅需要良好的交易结构与策略，更加需要降低风险提升成功率的方法和灵感。本书将并购中的风险把控及内幕交易相关内容都进行了专章介绍。除此之外，随着我国经济实力的不断增强，反垄断审查也变得愈发重要。本书再版以后特意增加了反垄断这一章节，对于反垄断审查的标准和程序也进行较为全面系统的概括，以帮助经营者更好地参与商业活动。本书第四部分介绍了大量有关并购重组业务的典型案例，通过对并购背景、再交易方案及交易效果的评析将案件进行重新分解排列，不仅可以巩固读者在前三部分所学到的知识，并且也能验证前篇内容的正确性。总体而言，本书论述详略适当，思路清晰且富有逻辑，对于知识的实时性与办法的可行性的把控都较为合理，不失为我国并购从业人员了解资本市场，进行资本活动的一本好书。
二、货品报表管理
除了从店铺维度分析报表外，买手还可以从货品品类维度及畅销度维度进行销售分析，品类销售报表主要从各个服装品类出发，着重分析每个品类的订货及销售情况，如订货件数、订货金额、销售件数及金额、件数售罄率及金额售罄率、销售同期对比等，如表5-4所示。从货品畅销度维度分析，主要针对销售中排名靠前或靠后的货品，分析这些款式的不同时段的销售额、销售件数及售罄率等数据，畅/滞销货品分析表中还应包含货品的零售价格、面料信息、款式特点等，方便买手总结畅滞销的原因，为以后的货品采购提供帮助。如表5-5所示。表5-4品类销售报表品牌：截止日期：季节：订货销售售罄率（金额）售罄率（件数）品类件数金额（元）件数同比对比金额（元）同比对比羽绒大衣风衣……大件衬衫卫衣T恤……上衣半身裙裤子牛仔裤……下装连衣裙连体裤Onepiece……总计表5-5畅/滞销货品表品牌：截止日期：款号图片面料信息款式特点采购件数采购金额销售金额销售件数零售价格成交均价售罄率上市2周售罄率上市4周售罄率上市8周总售罄率……总计通过对销售数据的追踪分析，买手可以及时掌握各个店铺及各项品类的销售动态，并且了解门店的需求、客户的需求；准确的销售数据是买手获得成功的基石，错误的数据会误导买手，使企业蒙受损失，因此买手在收集和分析销售报表时要做到准确、及时和全面，随时掌控销售和库存的风险和机会，争取销售利润最大化。
三、如果这个钻戒戴了两天，钻石掉了怎么办
（一）心理解读这是顾客对某种镶嵌工艺的担心，尤其是悬空镶嵌的钻戒，会让第一次购买钻戒的消费者担心。（二）导购策略首先向顾客解释清楚这种镶嵌技术的特点，并告诉她镶嵌牢固的原理。如果顾客对导购员的解释还是担心，则向顾客推荐包镶的款式。（三）错误应对话术1：不会的!话术2：您放心!上述话术的解释很空洞，并不能消除顾客的担心。（四）话术话术：这种问题，确实会让人担心。但我们品牌是用××镶嵌技术,以及采用××材料和特殊工艺，这种镶嵌技术很成熟，有100多年的历史，能够确保钻石的牢固性。所以，这一点请您放心。再说这种经典款一直畅销，如果钻石镶嵌不牢固，品牌肯定不会推这种款式的。
10.​ 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题
很多时候，业务部门在讨论企业经营发展的问题时，就会从经营、业务的状况落实到细颗粒的人力资源动作，比如经营结果不理想，就是因为人员不到位、员工能力不行、员工缺乏承担意识、培训不够、薪酬太低了……这些问题往往只是浮在表面的问题，看上去是事实，但本质上不一定是组织的真正问题或痛点所在。如果HR高管只是被业务部门的这些解释牵着鼻子走，就会陷入不断地追逐飘忽不定的“萤火虫”的怪圈，结果很可能是徒劳无功，反而把自己真正要去的“目的地”忘记了。这属于典型的“点”状思维、表层性思维。HR高管应该从组织能力的角度去分析、解读企业经营发展的问题，要探寻到组织“皮肤患处”下的病根，这就是中医所说的“治根”，其实就是组织能力的缺失或不足。企业组织能力是一个企业特有且深植于组织的、可以持续保持的能力，这种能力可以帮助企业超越对手、为客户创造价值。可以这样来定义组织的能力：“组织能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，代表着组织为了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他资源。组织能力决定了组织的优势，并最终决定组织的本质，从而形成组织的独特身份和个性。组织能力在相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难被竞争对手仿效。”组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括组织架构、体制、流程，还包括企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。企业要完成既定目标需要有好的战略，但只有好的战略是不够的，还需要有与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。企业内保持良好的组织能力，将是企业获得成功的关键。如果从组织能力的角度去分析企业的经营问题，就会有更系统、更宽广、更深入的视野去层层解码组织的真正问题，而不是捕风捉影。比如公司阶段性经营业绩不好，可能是公司缺乏对各经营单元业务目标的管理能力、缺少组织决策机制、拓客与留客能力不足、技术产品化能力弱等。针对组织能力的不足，我们可能从多个方面，用多个管理举措来弥补组织能力的不足，比如对各经营单元业务目标的管理能力不足，就可以用月度经营业绩排行榜（“赛马”机制）、月度绩效分析会、业务目标细分到个人、高层分工辅导重点事业部或区域等方式去促进目标管理能力的达成。HR高管要形成一种思维，就是要为组织构建什么样的组织能力。组织能力是由组织的战略决定的，要从战略的维度分解，得出组织的能力需求。比如林枫在Y企业组织高层一起讨论出来，对Y企业来说，最需要形成驱动员工完成目标的能力、设计出更好的产品的能力、更低成本运作的能力。而组织能力的需求，一般是由差距的分析造成的。我们对差距的分析，一般是可以从两个维度来思考：一是努力的差距；二是能力差距。努力差距是保持流程不变、方法不变、现有人员能力不变、管理方式不变，只是比原来更勤奋一些、效率更高一些，这在一定程度上可以弥补业绩的差距。它带来更多的是业绩或绩效的“量变”。而能力差距是建立与优化管理机制、改进流程与方法、提升现有人员能力、优化管理方式等，从结构上、深层上提升组织能力，从而对业绩产生改变，这是一种引起“质变”的能力。HR高管应该多做弥补能力差距的事情，从底层的驱动力要素的改变来提升绩效。组织能力的差距，在很多时候是通过人才来弥补的。为了弥补组织能力差距，HR高管需要不断从未来的视野来思考人才现状与未来需求存在的差距，评估我们需要引进什么样的人才、通过什么样的人才举措、构建什么样的能力。比如华为针对公司要完成组织能力的大幅提升与跨越，提出“要么换人，要么换脑袋”的思路，引进与汰换大批量层级更高、能力更强、更异质化的人才，同时把公司关键岗位上的人才，特别是干部、业务骨干，经过组织熔炉进行大范围的训战，输入组织变革所需要的新思想、新知识、新方法等武器，达到“洗脑、换脑”的目的。
二帝三王之大经大法
前面我们讲了《尚书》的来源、文体，以及历史上的一些是非。那么，《尚书》在中国文化中的地位究竟如何呢？我在这里把宋代蔡沈所著《书集传》中的一段话引出来，大家来体会一下：二帝三王治天下之大经大法，皆载此书。……二帝三王之治本于道，二帝三王之道本于心，得其心，则道与治固可得而言矣。何者？精一执中，尧舜禹相授之心法也；建中建极，商汤周武相传之心法也。曰德，曰仁，曰敬，曰诚，言虽殊而理则一，无非所以明此心之妙也。至于言天，则严其心之所自出；言民，则谨其心之所由施。礼乐教化，心之发也；典章文物，心之著也；家齐国治而天下平，心之推也。心之德其盛矣乎！二帝三王，存此心者也；夏桀商受，亡此心者也；太甲成王，困而成此心者也。存则治，亡则乱，治成之分，顾其心之存不存如何耳！后世人主有志于二帝三王之治，不可不求其道；有志于二帝三王之道，不可不求其心。求心之要，舍是书何以哉？——[宋]蔡沈《书集传》蔡沈先生是朱熹一生最得意的弟子。这个人的学问很了得，朱夫子去世之后，他在福建武夷山脉的九峰山授徒讲学，开创了“九峰学派”。蔡沈一生隐居不仕，潜心研究《尚书》十年而著《书集传》，被后人广为推崇，成为元、明、清三代官学《尚书》的正统。蔡沈先生说：“二帝三王治天下之大经大法，皆载此书。”二帝指尧舜，三王指夏禹、商汤、周文王，分别是夏、商、周三代的开国之君。他说二帝三王治理天下的大经大法，全部都汇集在孔夫子整理的这部《尚书》中了。那么，“二帝三王之治”的根本是什么呢？依据是什么呢？源头是什么呢？“本于道。”这些上古圣王们治理天下的根本，是来源于天道。那么，这个天道又从哪里去体会呢？“本于心”，是从自己的心地上去体会。所以“得其心，则道与治固可得而言矣”，真正我们能够得到心法、能够了解心体、能够认识心性，那么天道以及治理人类社会的人间正道，就全部掌握了。“何者？精一执中，尧舜禹相授之心法也；建中建极，商汤周武相传之心法也。”这一段话特别重要啊！为什么？因为“精一执中”，这是尧、舜、禹三圣代代相传的心法啊！什么叫做“精一执中”？这句话出自于《尚书·大禹谟》，实际上包含了四句十六个字，即：“人心惟危，道心惟微，惟精为一，允执厥中。”我以前讲《中庸》的时候就说过，《中庸》这部经典的核心就是“精一执中”这四个字。《中庸》讲“执其两端，用其中于民”，就是“精一执中”；开篇讲“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，这个致中和之道，也是要认识这个心法、认识这个心体，然后你才能够行此中道。《中庸》号称是孔门心法，就是从上古圣王“精一执中”之道中传承下来的。所以，“人心惟危，道心惟微，惟精为一，允执厥中”这十六个字，才被后世称之为中华文化的“十六字道统心传”。那么，这十六个字到底说什么？简单给大家解释一下，不能太展开说，展开来说就是一部《中庸》了。
序二

为本土化营销实践与创新喝彩

《糖烟酒周刊》杂志社社长、总编辑养元六个核桃可谓是近十年来中国食品饮料业难得的一个成功案例，也是本土品牌营销的标杆和样本。《糖烟酒周刊》作为一个行业性的媒体和商务平台，多年来，一直近距离观察和研究养元的发展脉络，并见证了养元的每一步发展。这本书的作者张学军老师和他带领的智达天下团队，也是我们多年的战略合作伙伴和老朋友，听说他们正在写这本《养元崛起》，我很高兴，对他们的做法也很赞赏。时下正值中国食品行业的又一个大发展、大繁荣时期，行业规模不断扩大，品类、品牌的迭代升级活动空前活跃。随着国内市场的发展成熟，企业界迫切需要一系列植根本土市场、深度切合国内企业经营实际的观念和方法体系，尤其是标杆性的范例。这本《养元崛起》的出版，第一次向我们展示了养元由小到大、由弱到强的发展轨迹，以及其发展背后的企业素养和成功基因，让我们有机会全面而深入地了解养元、分析养元、学习养元。中国企业的管理和营销是伴随着改革开放的进程不断发展起来的，是“摸着石头过河”的产物，因而具有鲜明的实践色彩和时代烙印，而理论研究上的启蒙，则脱胎于西方经典的管理学和营销学理论体系。实际上，至今中国企业的管理和营销仍没有脱离其基本框架范畴。这些以西方国家尤其是美国市场的商业实践为基础的理论观念，具有普适性，对国内企业的经营管理也有一定的指导意义，比如，大量的案例已经印证了定位理论、顾客价值观念等理论的价值和有效性。但是，与此同时，我们也要认识到中国市场的独特个性。经历30多年的改革开放，我们的市场化进程是在不断尝试中推进、完善的，我们的企业是在未知的、非线性的环境变化中生存并发展起来的，企业面对的是极具中国特色的政治、经济环境、消费环境、竞争环境等。在这种情况下，我们需要经典理论的指导，更需要构筑一种“中国式”的、体现东方智慧的观念体系，从而更好地与中国企业的实践相结合。理论源于实践，只有立足本土市场、源于本土化经营的实际案例，才能真正体现“中国式”管理思想和方法体系。令人欣慰的是，我们看到越来越多的优秀本土企业正在脱颖而出、奋力崛起，用他们的智慧和勤奋谱写着一个个商业传奇。养元正是一个本土企业崛起的典型样本。从濒临破产时的生死挣扎，到步步为营，实现连年跨越的成长，再到今天的行业领头羊，这一充满戏剧性和极富传奇色彩的发展经历，不仅使养元练就了深厚的经营功底，更为食品行业乃至中国企业界积累了一笔宝贵的财富。从不同发展阶段的养元身上，你或许会看到自己企业的影子，或许会找到某种类似的问题，或许会对某段经历感同身受。尽管我们无法完全复制出一个企业的成功之道，但是我们相信，通过这样一个血肉丰满的案例，你一定会在做企业的心态、做管理的理念、做营销的方法等方面受到启发。初读这本《养元崛起》，我最大的感受是“干货”多、诚意足，没有过激的观点，没有夸大的事实，没有多余的包装、渲染，作者更像是一个平和、冷静的讲述者，站在客观、独立的立场，向我们展示了一个立体的、真实的养元。实际上，一个企业十几年的发展，包含了太多的信息，很难讲成一个既线索清晰又跌宕起伏的故事。好在这本书的作者并没有刻意追求面面俱到，而是以纵向、横向两种视角，抓住关键要素和因果关系，“述”与“论”相结合，从事实出发，而又不拘泥于就事论事，由现象到本质，由案例到规律总结，层次清晰。无论是上篇的“养元轨迹”、中篇的“养元密码”，还是下篇的“智达六论”，我们都能从中看到作者的思考和写作立场，以及一家本土智业公司的专业功底和职业情怀。通过阅读这本书，相信很多读者会进一步了解养元的成功轨迹和成功背后的规律，并从中得到启发。对本土企业尤其是成长型的企业来说，阅读《养元崛起》，并从养元的成功中汲取经验是很有意义的。就我个人而言，除具体的思路、方法可供其他企业借鉴之外，还有一点值得注意，即养元这种成功企业的背后往往并没有我们想象中的“高大上”的理念或一招制胜的“独门秘籍”，养元的员工只是坚守常识、立足常态，把大家都知都懂的事做到位、坚持做，十年磨一剑，功到自然成，这才是经营企业的正知和正道。最后，期待着养元给我们带来更多的精彩，也期待着中国诞生出更多像养元一样坚守自我、自强不息的优秀企业！
6.活动赞助
赞助小区举办的活动，如小区开发商举办的售楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会等。
  
    
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