热门：快消品零售营销老板
第二章 销售与营销：卖货就是硬道理
　　第十章 《红楼梦》——人类文化的一部新的《圣经》
二、业务可持续性
业务可持续性是我们研究商业模式的根本，尤其是对于会员经营这类基于长期主义的商业模式来说，前期（会员了解阶段和会员加入阶段）的营销成本偏高，会员生命周期之内的综合利润率又偏低，经营管理者必须高度关注会员的留存和忠诚。如何评价业务可持续性，笔者建议关注三个指标：1.周期性收入是否增长周期性收入就是会员组织/机构的经常性收入，它包括月度经常性收入、季度经常性收入和年度经常性收入，我们是在商业会员制范畴进行讨论，这两部分收入就具体的表现为：（1）订阅式会员制和圈层式会员制所收取的会员费（包括年费、季费和月费）。（2）储值式会员制的会员储值中每月份、每季度和每年度核销/折现的部分。业务可持续，意味着这两部分收入的总和是同比增长的，即今年全年的会员周期性收入对比去年全年的会员周期性收入是增长的，今年某月的会员周期性收入对比去年该月的会员周期性收入也是增长的。当然，对于经营有一定年头的企业来说，年度的数据才有决定性的参考价值。2.会员流失率是否可控会员的流失率是比较难精确的统计，而且会员制的优势之一就是有理由可以召回或者唤醒不活跃的会员客户，所以在实操中我们未必要求十分精确，但也要能够反映出客户流失的趋势。流失包括两种，客户流失和收入流失，客户流失率和收入流失率完全不同，一个大客户带来的收入可能要超过一百个小客户。毋庸置疑，无论是客户流失率还是收入流失率都是越小越好。收入流失率要比客户流失率要难统计得多，但是收入的变动可以反映在上一条——周期性收入变化上，所以我们这里关注客户流失率，它的计算公司如下：客户流失率=当前周期流失客户数/上个周期客户总数*100%比如，一家公司6月的客户总数为20家，7月这20家老客户中只剩15家继续付费，流失了5家。那么，此时的客户流失率即为5/20*100%=25%。另外，你也可以用客户流失率来计算客户留存率：客户留存率=1-客户流失率。在这个例子中，客户留存率=1-25%=75%。在会员制体系中，会员流失主要指的是：（1）订阅式会员制和圈层式会员制到期之后不选择续费（包括年费、季费和月费）。（2）储值式会员制的会员储值消耗完之后不再继续充值。基于流量、复购率、行业性质等差异，不同行业的流失率会有很大差别，无法用一个相对固定的数值来衡量流失率是不是控制得好。在实践中，我们更多的是通过以下方法来判断流失率是否可控：(1)比对自身业务在一定时间段的流失率的变化；(2)比对自己和较为优秀的同行的流失率差距；(3)综合营业收入和营销成本的变化来判断。有研究表明，经营管理者要对客户流失率公式所得出的结果放大5-10倍去看待，因为当期的流失率有延伸5-10期的可能性，这样，1%的客户流失率实际上就意味着客户在可见未来有10%的流失。对企业来说，显然是相当严重的。所以，并不是流失率的绝对值比较小，就不必要很重视。3.获客成本是否可持续理想的会员体系应该是组织/机构的获客成本会越来越低，因为有了品牌之后会有一定的自然流量，加之好的会员体系会有会员推荐新会员。所以假如不考虑市场竞争的加剧，以及经营成本的上涨，如果我们的获客成本没有在会员体系发展的过程中逐渐降低，那么这一业务的获客成本就叫不可持续。获客成本就是企业获得一个客户的成本，包括所有的市场和销售费用，从理论上讲，获客成本的计算公式是：获客成本=(总市场费用+总销售费用)/新获取客户数量这个公式看起来很简单，但是在实际计算当中还是会有很多问题。最常见的问题是，如果缺乏经验，经营管理者往往都会忽视了很多“看不见的成本”，在此列举几个方面：(1)对于转化周期较短的业务，市场和销售费用是比较容易统计；但是对于转化周期较长的业务，比如SAAS服务通常会向所有潜在新用户提供1个月左右的免费试用期，这1个月的试用成本应该计入营销费用，并且并非所有试用的用户都会转化为付费客户，这部分流失用户的成本也应计入总体获客成本之中。(2)计算市场和销售的总成本，要把和市场销售相关的所有费用计算进来。不仅是市场和销售部门的薪酬、物资，还有获取市场线索的所有渠道费用，还有为了支持市场和销售所开发的所有工具、组织的所有活动、调动的所有资源，还有免费试用期间公司承担的运营成本，等等。(3)要严格地区分新会员的获客成本。正常续费的会员、断交费一段时间之后又重新续费的会员、会员推荐来的新会员，这些客户类型应该要区分开来，单独计算，不计入拉新会员类型当中。因为这些类型会员的获客成本显然比独立拉新会员的获客成本要低得多，把他/她们合并进来，将导致我们对获客成本的低估。
第四章 标杆案例，连锁经营
一、一份美的2008年的风险预案
预算管理如何能够发挥出应对环境不确定的神奇作用？我们来看一个案例。2008年，美的在编制2009年度预算时，鉴于2008年金融危机的影响，不确定新一年全球经济形势的变化会给企业带来什么样的影响。因此，除了按正常的战略规划路径做的预算外，还分别按可能出现的“意外”做了三稿“预案”（见表1-1）。当时预设了销售不增长、销售下滑10%、销售下滑20%这三种“糟糕”情况，针对这三种可能出现的情况分别从销售、生产、成本管理等方面拟定了改进策略，并且对这些策略进行经济测算，计算出采取什么样的策略可能是合适的，最终对公司的盈利、现金流会产生什么影响。比如当时的销售层面提出了降价、返利、促销等策略，而成本层面提出了成本压缩、人员精减、减产的策略。表1-1美的三级预案经营举措示例项目一级预案二级预案三级预案营销策略××国内事业部增加降价幅度××%，主动抢夺市场空间，争取提高销量12万套提升渠道补差××%，利用专卖店及家电下乡契机，扩大市场份额，争取销量增加12万套全面回访，提升顾客满意度，争取销量增加11万套××国际事业部价格比预算下降7%，争抢订单，保证销量重点加强中东、非洲市场的拓展力度，加大北美、拉美市场新客户开发力度变革定价模式，由底价管理向基于成本加成的市场定价管理转变××事业部坚持市场定价，对价格敏感性高的××产品主动降价2%抢订单；大力发展专业工程商，争取销售增长2340万元集中资源推进大机、多联机等主流产品；按照××%比例加大分销商返利力度，刺激终端出货，争取销售增长2106万元增加低端产品销售比重；下放价格权力，各营销中心针对竞品全力抢单，争取销售增长1872万元××事业部调整客户结构，稳定高价值客户，预计增加收入141万元确保内部产业链产品匹配率80%，重点客户供货比率55%，增加收入444万元加强内部产业链产品匹配和重点客户供货比率，增加收入647万元成本控制××国内事业部采购成本下降××%，成本降低8107万元持续推进全员降成本，成本降低6851万元固定性费用降低4000万元，总成本下降9595万元××国际事业部采购成本下降××%，技术降本下降××%，成本总额降低3亿元重点物料专项调整和优化，技术降成本××%，成本总额降低2.8亿元加大招标定价频率和力度；技术降本××%，成本总额降低2.5亿元××事业部材料成本较预算基准成本下降××%；通过设计优化降成本××%，重点机型设计成本下降××%，成本总额降低13656万元采购成本力争较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；设计优化降成本××%，成本总额降低18967万元采购成本较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；交货周期缩短××%；设计优化降成本××%，成本总额降低22281万元注：上述表格内容并非全部内容，是根据当时预案整理的部分要点。这种做法不是事到临头再来想办法、做应急处理，而是事先就要想到并且做好测算，做到心中有底。有了这种测算与准备，如果市场一旦出现对应的“危机现象”，就可以迅速启动相应的应急策略。在现在的环境下，许多企业虽然也大多感受到危机，也都在谈“活下去”，但是多少企业真正做了经测算的应对预案？多少企业对这种预案下的现金流进行了测算？通过这个案例我们可以看到，美的并不是去预测未来的环境到底是怎样的，而是从这种变化的环境可能对企业经营结果造成的财经影响进行风险防范与策略应对。也就是说，不论外部环境怎么变化，也看似不可预测，但是它可能带来什么样的财经结果是可以做出预估的。除非出现巨大的不可抗力，对行业、企业产生重大影响，否则许多变化是可以提前进行部署的。这也是我们说通过预算可以化解不定性的原因。最终测算下来，在极端的情况下，利润额、利润率可能比较低（如销售下滑20%的情况下，净利润率仅约2%），但是经营性现金流还是高于利润的（见表1-2）。表1-220××年美的三级预案核心经营指标测算（单位：亿元）项目一级预案二级预案三级预案销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量争取目标××国内147.13.26.1132.41.35.5117.6-0.14.9××国际101.13.13.589.91.62.978.9-0.21.2××事业部45.24.85.340.644.436.333.4××事业部52.623.647.31.4342.10.52.1××事业部52.42.41.547.21.61.341.91.10.2××事业部55.55.14.050.44.4344.33.72.0××集团汇并453.920.624407.814.320.1361.1813.8现金利润比----1.17----1.4----1.73同比持平-3%-43%-10%-33%-52%-20%-63%-67%真正的经营高手会认为，企业经营管理中的大部分决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见。许多人对预算存在偏见，归根结底是他们对预算管理不了解、没掌握、学习意识与能力淡薄、奉行经验主义。我们认为，预算不是数字游戏，是业务逻辑的数字化再现。预算不是会计表格，是对业务经营进行财务解码。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。
2、掌握借势
——会招就要借助别人的优势，就是扛大旗拉虎皮。如果不懂得借用他人的资源，会招的吸引力和影响力就会淡化，我们一定要利用好所有的资源。①、借助专家一般情况下，会招最好邀请业内专家来站台，通过他们的美言或分享，让客户更加信任企业。我们要在专家出场前，隆众介绍他的成就、成果、贡献、荣誉、文献等，台下，要通过员工的带头示范行为，比如欢呼、鼓掌，带动大家的推崇。在专家到来时，工作人员要帮助拎包，佩戴胸花；在演讲时，要由礼仪引导，主持人恭请上台；演讲完毕后，要安排领导致谢、赠送礼品，可以的话，安排人上台找讲师签名、合影留念。②、借助政府企业的发展，离不开政府的支持，尤其是在敏感时节，比如2018年环保风暴，很多润滑油企业面临整顿，这时候，政府部门上台发言，会打破大家的疑虑；有的企业负面新闻缠身，比如质量不合格，企业资金困难，政府展台，就能打破传言。和政府打交道，容易有各种暗箱操作，走得近，容易出问题，走得远，政府会疏远你。最好的姿势是：“亲”，积极主动同各级党委和政府及部门多沟通多交流，讲真话，说实情，建诤言，满腔热情支持地方发展；“清”，就是要洁身自好、走正道，做到遵纪守法办企业、光明正大搞经营。③、借助上游物以类聚人以群分，你和马云、任正非、张瑞敏、雷军这些大佬打交道，你自然也不会差。如果你的供应商都是有头有脸的巨头，不仅体现了你的供应有保障，品质也值得信赖，你的实力也能让客户放心。基础油的技术含量低，会招最好邀请四大添加剂供应商的代表，至于国内的供应商，最好不邀请，免得客户认为你用的是国产剂；如果添加剂厂家不熟悉，也可以找他们的渠道商来站台。在介绍时，要拔高为添加剂厂家，不要说是代理商。④、借助客户如果企业有一些典型客户，比如整车厂配套企业，或者某知名后市场合作伙伴，或者某大型企业，都可以邀请过来。像水泥集团、热电厂、中集、顺丰等，都会给你脸上贴金。2019年，零公里新厂竣工，就邀请了他的很多合作企业，还把康众汽配邀请了过来，体现了大家对企业产品的认可。如果我们和保险公司有合作，请他们过来；如果投放过央视，就想办法让媒体公司出面……把自身的素材发挥起来，起到最好的正面作用。⑤、借助媒体不要认为现在媒体碎片化，或者自己也有自媒体，就放弃行业媒体。你发的内容，读者多是自己的客户，而你想招商做市场，需要的是广而告之，要走出自己的自留地，行业媒体，覆盖面更广。日常新闻，你发给媒体就行，但招商会，却是一个创造新闻的活动，有很多特色值得报到：嘉宾数量、新品上市、销售政策、成交业绩、企业参观……都值得大书特书。那么，有哪些途径可以把资源优势发挥出来呢？邀请函：直接在邀请函上注明出席嘉宾、发言代表；课件：把借势对象的背景展示出来，由主持人介绍；席卡：特约嘉宾，一定要摆放席卡，和普通客户区分出来；穿着：客户可以统一发放公司的服装，嘉宾则戴胸卡；专访：对企业领导、参会嘉宾、重点客户，可以现场专访，让他们有面子。
二、RACI图表
RACI图表主要用于阐明角色和职责，包含四方面的内容：​ 谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色，该角色具体负责操控项目、解决问题；​ 谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行；​ 咨询谁（C=Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员；​ 通知谁(I=Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他咨询、征求意见。分清谁在项目中做什么是最基本的要求，明确的任务、明确的职责和截止日期，是项目管理的基础。RACI图表有助于定义哪些角色是负责人、咨询人和知情人。随着项目开发复杂性的增加，创建一个清晰的图表，标明谁负责什么。这有助于防止任何类型的项目失败，如开发、设计、IT、人力资源或变更管理。RACI图表如图9-2所示。图9-2RACI图表（一）如何创建RACI图表RACI图表是一个带有图形图标的矩阵：​ 在横轴上标识关键可交付成果；​ 在纵轴上标识关键角色（或关键个人），包括项目经理；​ 空心圆圈：任务中涉及的单个执行人；​ 实心圆圈：直接责任人（DRI），即负责交付/决策的人。 每个可交付成果或任务应该只有一个DRI，这是一个动态图表，需要随着职责的变化而更新。（二）RACI图表的好处​ 确保每个可交付成果/决定都只有一个负责人；​ 提供角色和职责的直观表示；​ 建立对角色的共同理解并消除内部分歧；​ 有利于跨地域管理；​ 有利于责任追踪。（三）RACI图表对抗项目延迟除了需求不明确，职责不明确也是导致项目延误的主要原因之一。通过向团队提供与关键功能相关的可交付成果的清晰图表，可以大大减少或消除这个问题。此外，图表是在项目开始时创建的，因为项目经理事先得到了团队成员的认可，这些成员表明他们已经加入并致力于给定的任务。在项目期间使用它，是因为它提供了一个定期审查的参考表，确保任务配备适当，并且每个可交付成果或决策都有明确的DRI指示。修改工具以匹配手头任务的范围，对于大型项目，最好有两个级别的RACI图：（1）一个用于整个项目。（2）其他几个用于子系统级别。例如，在平台项目中，可能有四个RACI图表：​ 三个二级图表来涵盖项目的Web、客户端和设备部分；​ 再加上一个用于整个项目。有时，角色需要更加明确和具体任务，在这种情况下，参与任务的三个级别（未参与、参与、负责）是不够的。你可能需要添加其他角色，如批准和咨询。
9订单取消流程审核
订单取消同样需要流程审核，而且更加需要。因为订单拦截产生的成本是有限的，只要订单能够再次顺利下传，成本大概率可以被覆盖。但是取消订单产生的是纯粹的额外成本，没有销售额去覆盖。因此，需要更加谨慎。审核的关键点和订单拦截是相同的，都是需要一个明确的审核人和明确的审核标准。区别在于，审核人的权限可能需要更大一些，审核的标准需要更严格更细致一些。此处可参考上文，不作赘述。
（二）各类班组的价值体现
班组的价值直接体现在满足客户需求带来的市场价值，实现随信息流动同步体现。客户服务班组：准确、迅速的感知外部客户需求，并同步将相应信息反映到数据共享平台。通过对平台有效信息的提供和促进客户需求的达成为价值体现。生产执行班组：类似于客户服务班组，准确、迅速的感知生产设备变化，同步更新数据共享平台，根据内部流程能自行解决，立即实施处置。对于过程中遇到的技术问题，可通过数据分析与技术支持班组进行后台支援，并对内部标准流程进行持续优化。通过对平台有效信息的提供和提升生产设备的安全、可靠、稳定运行周期，降低生产设备检修频率为价值体现。数据分析与技术支持班组：实时对数据共享平台数据进行监测、分析，发现数据异常，发送状态检修等相应信息到对应班组；在客户服务班组和生产执行班组作业过程中遇到问题，提供技术支持。通过企业信息流促进价值流流动，并促进客户服务班组和生产执行班组价值实现为价值体现。
用文化图腾重建我们的国家认同
五千年来如此伟大的文化图腾，为什么却让中国人产生了巨大的认同危机》白云先生认为，民族认同危机和文化认同危机，双重作用下，直接的后果，便是产生了国家认同的危机。当代中国人的国家认同：（1）国家认同的对象：媒介、流行文化和商品。（2）认同的秩序：产业分工秩序、媒介统治力与商品统治力秩序。（3）认同的文化：认同进口的外国文化洋垃圾，并在西方没落时，传统文化有所苏醒。（4）认同的生活方式：奶头乐、洋奴、精神外国人、把移民当成最高生活目标。在现代媒介时代，大众流行文化取代了严肃文化，成为国家形象塑造的最大的力量。在这样的时代，人们不再关心天下兴亡，不再关心历史，不再关心文化，更不会对真正的中国进行文化考古。他们关心的是，自己的国家和其他的国家相比，在大众文化和消费主义体系中所呈现出来的形象是什么、所占据的位置有多高。美国占据了流行文化的制高点，他们善于炮制各种文化图腾人物品牌。比如美国流行文化的巅峰人物迈克尔·杰克逊在布加勒斯特演唱时，一出场全场7.2万名观众的情绪就达到爆炸的状态。按照大众流行文化和消费主义的评价体系，一个国家是不是值得崇拜，值得自己去热爱，是它在媒介中，在人们的心里能延伸多远，刻下的烙印有多深。在于这个国家所制造的商品，能在人们的生活中占据多少空间和时间，在于这些商品的审美统治力，影响他们的生活有多深。我们讲国家认同，最开始是对民族、对文化、对历史的认同。后来这些被人遗忘，再后来流行文化和消费主义的洪流让人们对国家的认同进一步退化，变成了对流行文化和对商品的认同。基于媒介符号与商品符号，对国家产生偶像化认同。对于肤浅的人来说，一国的流行文化和商品的高度等同于这个国家的高度。在消费主义时代，商品是社会组织的媒介，是社交评价体系的媒介，一个国家的形象，在很大程度上体现为其所生产商品的品质和品牌。我们要有自己的美学和设计体系，要有自己的民族品牌，要有自己的高端产业，并行销全球。这对于我们来说，是形成国家认同的巨大推动力。我们现在出现的群体性的国家认同危机，主要原因是经济买办路线造成的恶果，比如“芯痛”。中华民族复兴之魂在于文化复兴。文化复兴的抓手是一批文化图腾品牌崛起。通过文化认同与品牌认同，才能达至更深层次的国家认同。用文化图腾和图腾品牌重建我们的国家认同。
第十三章人力资源管理能力：避免四大陷阱
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，并通过识人（招聘）、育人（培训）、用人（考核、激励、调整）等一系列动作，发挥员工的潜能，调动员工的积极性，为企业创造价值。通过长期观察，我们发现，大部分经销商在人力资源管理方面存在四个典型问题：愿景偏差、识人不清、育人不足、用人不妥。
关键词三：跨境与进口业务
在寻求差异化的道路上，跨境与进口成了每个零售集团寄予增量的厚望业务，结合线上，寻求突破！随着未来关税、市场供应、物流、支付等多种业务效率的提升，该门类趋势性提升还是值得加以高度重视。如华润万家V+、家家悦、步步高、武汉中商、重百、大商、银座等集团，在组织和营销上都投入了较大的业务关注。但相对来说，由于超市此前多有进口食品销售的痛苦领悟，经历过库存不足、品项不稳、价格偏高等问题，所以在跨境与进口业务上，多数还是以品类丰富和品项补充为主，随着供应链及相关生态服务的完善，预计未来跨境与进口业务还会发生质变！
  
    
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