业务可持续性是我们研究商业模式的根本，尤其是对于会员经营这类基于长期主义的商业模式来说，前期（会员了解阶段和会员加入阶段）的营销成本偏高，会员生命周期之内的综合利润率又偏低，经营管理者必须高度关注会员的留存和忠诚。

如何评价业务可持续性，笔者建议关注三个指标：

1.周期性收入是否增长

周期性收入就是会员组织/机构的经常性收入，它包括月度经常性收入、季度经常性收入和年度经常性收入，我们是在商业会员制范畴进行讨论，这两部分收入就具体的表现为：

（1）订阅式会员制和圈层式会员制所收取的会员费（包括年费、季费和月费）。

（2）储值式会员制的会员储值中每月份、每季度和每年度核销/折现的部分。

业务可持续，意味着这两部分收入的总和是同比增长的，即今年全年的会员周期性收入对比去年全年的会员周期性收入是增长的，今年某月的会员周期性收入对比去年该月的会员周期性收入也是增长的。当然，对于经营有一定年头的企业来说，年度的数据才有决定性的参考价值。

2.会员流失率是否可控

会员的流失率是比较难精确的统计，而且会员制的优势之一就是有理由可以召回或者唤醒不活跃的会员客户，所以在实操中我们未必要求十分精确，但也要能够反映出客户流失的趋势。

流失包括两种，客户流失和收入流失，客户流失率和收入流失率完全不同，一个大客户带来的收入可能要超过一百个小客户。毋庸置疑，无论是客户流失率还是收入流失率都是越小越好。收入流失率要比客户流失率要难统计得多，但是收入的变动可以反映在上一条——周期性收入变化上，所以我们这里关注客户流失率，它的计算公司如下：

客户流失率 = 当前周期流失客户数 / 上个周期客户总数 * 100%

比如，一家公司 6 月的客户总数为 20 家，7 月这 20 家老客户中只剩 15 家继续付费，流失了 5 家。那么，此时的客户流失率即为 5 / 20 * 100% = 25%。另外，你也可以用客户流失率来计算客户留存率：客户留存率 = 1 - 客户流失率。在这个例子中，客户留存率 = 1 - 25% = 75%。

在会员制体系中，会员流失主要指的是：

（1）订阅式会员制和圈层式会员制到期之后不选择续费（包括年费、季费和月费）。

（2）储值式会员制的会员储值消耗完之后不再继续充值。

基于流量、复购率、行业性质等差异，不同行业的流失率会有很大差别，无法用一个相对固定的数值来衡量流失率是不是控制得好。在实践中，我们更多的是通过以下方法来判断流失率是否可控：

(1) 比对自身业务在一定时间段的流失率的变化；

(2) 比对自己和较为优秀的同行的流失率差距；

(3) 综合营业收入和营销成本的变化来判断。

有研究表明，经营管理者要对客户流失率公式所得出的结果放大5-10倍去看待，因为当期的流失率有延伸5-10期的可能性，这样，1%的客户流失率实际上就意味着客户在可见未来有10%的流失。对企业来说，显然是相当严重的。所以，并不是流失率的绝对值比较小，就不必要很重视。

3.获客成本是否可持续

理想的会员体系应该是组织/机构的获客成本会越来越低，因为有了品牌之后会有一定的自然流量，加之好的会员体系会有会员推荐新会员。所以假如不考虑市场竞争的加剧，以及经营成本的上涨，如果我们的获客成本没有在会员体系发展的过程中逐渐降低，那么这一业务的获客成本就叫不可持续。

获客成本就是企业获得一个客户的成本，包括所有的市场和销售费用，从理论上讲，获客成本的计算公式是：

获客成本=(总市场费用+总销售费用)/新获取客户数量

这个公式看起来很简单，但是在实际计算当中还是会有很多问题。最常见的问题是，如果缺乏经验，经营管理者往往都会忽视了很多“看不见的成本”，在此列举几个方面：

(1) 对于转化周期较短的业务，市场和销售费用是比较容易统计；但是对于转化周期较长的业务，比如SAAS服务通常会向所有潜在新用户提供1个月左右的免费试用期，这1个月的试用成本应该计入营销费用，并且并非所有试用的用户都会转化为付费客户，这部分流失用户的成本也应计入总体获客成本之中。

(2) 计算市场和销售的总成本，要把和市场销售相关的所有费用计算进来。不仅是市场和销售部门的薪酬、物资，还有获取市场线索的所有渠道费用，还有为了支持市场和销售所开发的所有工具、组织的所有活动、调动的所有资源，还有免费试用期间公司承担的运营成本，等等。

(3) 要严格地区分新会员的获客成本。正常续费的会员、断交费一段时间之后又重新续费的会员、会员推荐来的新会员，这些客户类型应该要区分开来，单独计算，不计入拉新会员类型当中。因为这些类型会员的获客成本显然比独立拉新会员的获客成本要低得多，把他/她们合并进来，将导致我们对获客成本的低估。