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2.6 双通道、完整绩效管理模式的研发人力资源体系
人是企业最宝贵的资源和财富，对人力资源的合理利用、充分发挥人的优势和潜能、形成合力来进行高效运作是对人力资源管理的基本要求。对研发人力资源的管理更需要结合研发和研发人员的具体需求来实施。一个高效的研发体系，必须有一个充满活力、高素质的研发团队，必须有一个优秀的职业化人才梯队，必须有一个有效的激励机制能充分激发研发人员的积极性。研发人力资源体系建设包括：（1）建立多通道的职位体系，为研发人员建立多个职业上升通道；（2）建立研发人员绩效评估机制，合理、全面地反映研发人员的绩效，并建立相应的激励机制；（3）建立合理的绩效导向，引导研发人员加强市场意识、成本意识、全流程意识、合作意识。国内部分企业，特别是一些国企，某一个技术上有突出贡献者，往往被提升为行政管理者，如研究室主任、研发副总、总工等，否则，这个人员对企业的贡献就没有被体现出来。因为在这类企业中，一个突出的现象是千军万马走行政管理的独木桥。在这些企业中，做技术的不管晋升到什么地位，都不如一个副总甚至一个部门经理的待遇高，所以大家都盯着管理岗位。最后的结果是，确实有些人员由于性格等方面的原因，在技术上是能手，但到了管理岗位上并不适合，不仅荒废了技术，而且所带领的团队绩效也不好。一些成功的国外企业，在职业通道上设计出两条线路：一条是行政管理线路；另一条是技术线路，技术上做得好，会获得和同级行政管理者一样的待遇。与其他领域的绩效管理相比，研发绩效管理有一定的特殊性，不像销售、生产领域那样容易量化，研发活动具有一定的不确定性。在研发活动中往往以项目的形式出现，而项目又分为不同的类型（预研项目、开发项目、产品维护项目等）。项目类型不同，技术难度不同，又难以量化。对团队成员如何考核，项目经理对成员是否有考核权，都是在集成产品开发管理模式中要探讨的内容。
2.moleskine的品牌战略
M既是一个产品品牌，也是一个店铺品牌，因此，店铺就成了M品牌的道场（如图3-7所示）。从现有的M店铺看，M品牌战略可以归结为以下要点：第一，高端切入。M店铺在中国的11家店铺都在一线商圈的顶级ShoppingMall（销品茂）里，包括一家机场店。门店位置代表了品牌等级与品牌实力。开在这些顶级商场里，M成为理所当然的高端品牌。第二，品牌元素的设计。在字母之外，设计了一个九宫格式以大写M为标志的品牌LOGO，这个品牌LOGO沉稳大气，一个M与八个圆角正方点组成的九宫格，既有现代感，又具备神秘的审美品位。第三，颜色设计。M选择了黑白作为主视觉色调，与国内文具品牌花花绿绿相比，高端与大众，一目了然，黑白是永不过时的时尚色。M的产品，多以冷色调、深色调为主，搭配部分浅色调的配件。这让习惯了文具浅色调、五颜六色的顾客，接触M的那一刻，就会对M的气质留下印象。第四，品牌文化。除了强调品牌历史里的名人外，M的品牌文化被总结为“文化，旅行，回忆，想象力和独特个性”的代名词，与冒险、创意、想象力等关键词联系在一起，甚至称为游牧族群的象征。游牧比旅游，有了更深刻的内涵，也满足了现代人“生活在别处”的梦想。上述品牌战略的支撑点，与M的高端定位是紧密匹配的。图3-7moleskine上海恒隆港汇广场店
退伙协议
（范本）同立退伙契约人___________简称甲方___________等简称乙方兹为就双方于年月日经订立合伙契约所合伙经营事业，因合伙人___________意欲他迁另图事业，声明退伙并经合伙人全体的同意议定退伙契约条件如下：第一条　甲乙双方合伙经营的铺号（___________行）（设___________处所）（商业登记证___________字批__________号营业登记证_________字第________号）兹经甲乙双方协议同意以___年___月___日甲方为退伙，而脱离合伙关系是实。第二条　自甲方退伙后即自___年___月___日起关于___行应归乙方共同所有，继续经营尔后该行所生的债权债务及应课税捐，并其经营有关一切事项均归乙方负责与甲方无关。第三条　在合伙中对外所有债权与债务，并行之诸设备概归乙方享受及负担支理。第四条　合伙截至___年___月___日的收支决算业经甲乙双方会算完毕，而甲乙双方均确认两方之间就合伙决算并无互负债务，日后任何一方均不得为任何主张，或请求双方确诺决无异议。第五条　在合伙期间内，应缴的一切税捐及费用负担，概归甲方负责缴清。本契约一式三份，退伙人各执一份为凭。退伙人（甲方）：__________住址：__________身份证号码：退伙人（乙方）：__________住址：__________身份证号码：_______年___月___日订立协议各合伙人：姓名________，性别________，年龄_______，住址_______________________________。（其他合伙人按上列项目顺序填写）
10.GD/T几何尺寸/公差
了解和掌握几何尺寸与公差，能够帮助企业设计人员更好地传达设计意图与要求，更精确地定义零件以及更准确地进行公差分析，提高设计的稳定性与可靠性；能够帮助企业的生产制造、质量与检测人员识别产品的关键点，更好地理解设计者的意图，实现设计、生产、装配与检验基准的统一；能够提高其他需要经常阅读工程图纸的管理与技术人员的图纸阅读能力，使得他们在识别客户要求、风险评估以及与客户交流等方面受益。11.质量管理14大工具质量管理工具是质量管理的思考性方法，是20世纪70年代在日本形成和发展起来的，是从系统工程学、运筹学、价值工程学等管理科学中选取、提炼而用于质量管理的，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图；“新七种”分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。12.PokaYoke防错PokaYoke日文名称是ポカヨケ，意为“防误防错”，亦即Error&MistakeProofing，又称愚巧法、防呆法，意即在失误发生前加以防止的方法。它是一种在作业过程中采用自动作用（动作、不动作）、报警、提醒（标识、分类）等手段，使作业人员不特别注意或不需注意也不会失误的方法。13.5S目视化管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)5个项目，因其日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理方法。14.MINITABMINITAB软件是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件与服务的先导，是全球领先的质量管理和六西格玛实施软件工具，更是持续质量改进的良好工具软件。15.整车厂客户特殊要求介绍由于各个主机厂的开发流程不一样，因此对供应商的要求也不一样。一般都会在项目开发的早期通过文件的形式告知供应商，所以供应商应该仔细研究，熟悉不同公司的不同要求，以便更好地完成项目。16.AutoCAD适用于制造业的2D/3D绘图软件。AutoCAD软件是由美国欧特克有限公司（Autodesk）出品的一款自动计算机辅助设计软件，可以用于绘制二维制图和基本三维设计。通过它无须懂得编程，即可自动制图，因此在全球广泛使用，可以用于土木建筑、装饰装潢、工业制图、工程制图、电子工业、服装加工等多个领域。17.CATIA交互式CAD/CAE/CAM系统（CATIA），是由法国达索公司开发的广泛应用于汽车/航空行业的2D/3D绘图软件。它可以通过建模帮助制造厂商设计他们未来的产品，并支持从项目前阶段、具体的设计、分析、模拟、组装到维护在内的全部工业设计流程。18.UG交互式CAD/CAM系统（UG）是由美国EDS公司开发的主要应用于美系汽车业的2D/3D绘图软件。
关联案例：对“汽车俱乐部”的辩论
关联案例：对“汽车俱乐部”的辩论  调查指出，一辆维护私人轿车的费用大约是购置费的3倍，中国汽车市场就是一座“金矿”。随着市场的不断扩大，汽车售后服务的内容也不断扩大，除了常规的维修和保养，消费者对于汽车装饰、汽车音响、车载电子、汽车安全、汽车改装等市场领域的需求也在日益增大。如何才能在这样一块大蛋糕中分得一块？在一次讨论中，我们给出了下面两家颇有特色的“汽车俱乐部”的经营背景资料，并把讨论者分成两个小组：管理组和投资组，让两大小组从各自的角度对“汽车俱乐部”中采用了“会员制”的企业的经营现状进行了讨论。 一、    大陆汽车俱乐部CAA （一） 企业背景 大陆汽车俱乐部（ＣＡＡ）是国内首家以规范的会员制形式向驾车人提供全方位服务的汽车俱乐部，也是中国首家借鉴欧美流行的会员制为运行模式的汽车俱乐部。1996年4月1日，大陆汽车俱乐部正式运营，并推出了一系列服务新项目。 （二） 经营现状1.   会员卡 CAA为会员提供了两种会员卡，期限均为一年。标准卡：会员资格费80元，年费300元。通卡：会员资格费80元，年费500元。当会员卡到期后，会员可以在到期前的任何一天续会，续会时只需交纳年费，不需要重新注册。 2.   会员服务 会员能够享受到的服务主要包括以下三大类别。（1）   行车保障的免费服务（也被CAA称为“硬服务”）包括：现场急救、现场急修、拖带、送油、换胎、困境解救、换季保养等服务。（2）   全面周到的便利服务（也被CAA称为“软服务”）包括：代上牌照、代客验车、代办年检、代客驾驶、代理保险、代订客房、代订机票、代交养路费、汽车技术和交通安全咨询等。其中优惠服务包括：保险、修车、配件、洗车、餐饮、娱乐、宾馆等。（3）   会员体验服务自驾车游、会员联谊活动、会员通讯、会员网上社区等服务。 3.   主要业务 目前国内的汽车俱乐部利润主要来自两个渠道，一个是会员的会费，另一个就是通过实施汽车救援收取费用。显然，仅靠这两部分的收入是不足以支撑整个俱乐部的日常运作的，业内的统一说法是，大多数汽车俱乐部正处在维持阶段，不少的俱乐部还在亏损。无论是提高会费还是增加过多的额外救援费用都会损害消费者的利益，造成他们的不信任感。成立之初，大陆汽车俱乐部也主要依靠会员的会费以及汽车救援作为主要收入来源，但后来逐渐摸索出一条以代售汽车保险为主的赢利业务。作为为车主提供业务的一部分，大陆通过和国内包括平安、太平洋等保险公司的合作，进行车险代理销售。之后发现这是最容易被会员接受，同时续签率也比较高的业务。逐渐地，在俱乐部热线电话的特别提醒中，除了会员加入和汽车救援外，还有汽车保险代理。汽车保险也和会员卡一起，成为大陆汽车网站上首选的两大主要业务。但是，随着国内汽车市场规模的增大，汽车保险业务正在成为各个汽车俱乐部争抢的“香饽饽”。 （三） 分析 正方（管理组）：CAA能够规划出一条从普通会员到高级会员的“成长路径”，通过对“硬服务”和“软服务”的搭配，让初级会员、高级会员感受到服务的差别，促进初级会员向高级会员的转化，是成功的会员制业务模式的规划和实现。反方（投资组）：CAA的“硬服务”——提供免费道路救援服务的提供方式完全依靠自身力量来实现这种服务要求大量的基础建设和投资，包括设立救援站、配备救援设备、培训救援人员等，这使CAA的基础服务的投资成本加大，虽然找到可以靠代理保险而赢利的新途径，也很难实现快速的发展。CAA被澳大利亚保险集团IAG的收购也证明了这种自建救援体系的模式陷入了“网络陷阱”，如果没有强大的投资能力是很容易陷入持续经营的困难。 （四） 点评 “管理组”很好地将会员模式的成长路径运用到CAA的案例中，重点强调了会员的成长，体现了“管理组”的学习能力。但是，“投资组”主动寻找了背景资料中没有提供的收购，而且从成本——服务的角度提出了异议，这一点难能可贵。实际上，这个案例最重要的信息就是提醒我们应该如何规划基础服务。考虑一下成功的会员模式——飞行里程俱乐部。给所有会员的基础回馈是“里程兑换机票”，这恰好是对乘客来说是有价值的服务，而对服务的提供商航空公司来说，这是成本最小的回馈——在航班固定的情况下，飞机上的空座是固定成本，无论是否回馈给客户，不影响航空公司成本，这是CAA要从无到有地建设一个“救援服务网络”所不具备的成本优势，因此，在基础服务的提供方面，飞行里程俱乐部比CAA的设计要经济并成功得多。  二、    联合汽车俱乐部UAA （一） 企业背景 UAA立志成为中国最大的汽车俱乐部、中国最大的汽车在线服务提供商、中国最大的汽车消费电子商务网站。UAA的CEO一直用“AAA+携程”来说明UAA的商业模式。采用和CAA不同的免费入会机制降低了汽车服务的门槛，像携程一样在超市、加油站、购物中心等人流众多的地区免费发放会员卡，免费赠阅的会员手册和交通指南、地图，利用数量庞大、门类齐全的加盟商队伍，和投入巨资建立的96122会员呼叫平台，创造了一个“轻公司”的汽车会员俱乐部。UAA希望通过在全国各地建立统一的门店，实现区域性的连锁经营策略，将服务深入到中国的每一个角落，实现会员、UAA和加盟商的三方共赢。到2007年5月，UAA会员总数超过150万，单是北京就超过50万，合作伙伴更是超过1.7万家。 （二） 经营现状 1.   会员服务 在UAA的会员手册上列出了十三项会员服务。（1）特惠车险，承诺以同比最低价提供各大保险公司的车险，实现报案、理赔一条龙服务；（2）收费的全国救援服务；（3）同比最低价的维修保养服务；（4）汽车美容装饰；（5）3~7折的特惠洗车；（6）持VIP联名卡消费，可在携程及UAA遍布全国共4000多个特惠商户处享受打折消费；（7）酒店预订；（8）机票预订；（9）汽车团购：根据所统计的会员购车需求，并通过和厂家或者经销商的谈判，借助会员的优势，使会员享受到优惠的购车价格；（10）二手车：利用先进的网络平台（电子商务网站），集中各类二手车交易信息，建立了一个覆盖全国的二手车电子商务网络，集商务信息、在线交易、评估及交易指南信息、售购为一体，为会员提供真实、有效的二手车交易服务；（11）目的地指南；（12）钥匙狗：当钥匙丢失时，拾到者会根据钥匙狗上的信息致电UAA客服中心，便于会员尽快找到钥匙；（13）UAA业务所在地的各个城市的行车地图。 2.   会员积分 ＵＡＡ根据会员积分进行升级，成为VIP会员的车主，可获得UAA赠送的500点的消费积分。一定消费积分可以换取UAA提供的各种精美礼品，并且可以下一年免费继续享受VIP会员服务等奖励。 （三）  分析 正方（投资组）：无须自行建设救援网络，而是通过与各个汽车修理厂、保险公司和携程签定会员共享等措施迅速构建起自己的“服务网络”，可以避免从头建设的时间周期和大量投资。ＵＡＡ的最大投资是呼叫中心，通过电话处理会员请求，并进行保险销售，成长迅速，低成本的运营方式可以实现更快的业务增长。反方（管理组）：ＵＡＡ的学习对象是携程，但是携程可以在每一次会员进行酒店和机票预定的时候提供折扣，并分享利润，因为酒店和航空公司是相对集中的供应商，也就是说，它们都更关心消费规模，这也是为什么“旅行团”与“散客”之间存在巨大的利差。而在汽车维修方面，尤其是道路救援的成本上，不存在“集体救援”与“单个救援”之间的成本差，单人服务成本是基本不变的，这决定了ＵＡＡ要为会员提供服务，不能仅靠低成本，更要管理服务体验，而ＵＡＡ无法决定其加盟商所能提供的服务体验，所以ＵＡＡ会变成一个依靠免费发卡换取资料然后推销保险的电话保险代理。 （四） 点评 管理组的观点可以说把住了UAA的命脉（因为管理组中有成员曾经是ＵＡＡ的会员，对其服务能力有切身的体会）。如果普通会员无法得到能够进行口碑推荐的服务体验，会员制模式的内在生命力就很值得怀疑。而携程也不能做到控制加盟商的服务体验但为什么比UAA成功？这值得大家继续思考。 三、    总点评 对于所有采用会员制模式发展自身实力的企业来说，“飞行里程会员俱乐部”的成功和失败之处都是最有借鉴意义的。因为“飞行里程会员俱乐部”第一次将客户期望进行了分级，并且用“消费—回报”的方式力图将客户的体验与企业的投入形成正相关。这样的消费计划通过“飞行里程”这样一个明确且合适的“消费指标”将商务旅客的利益与航空公司、酒店、商务服务等联合服务提供商的利益统一到了同一个标尺上，从而成为所有“会员制模式”的鼻祖。认真研究“飞行里程会员俱乐部”的发展和壮大的历史有助于为各种会员制模式企业提供借鉴。在“汽车俱乐部”案例分析中出现的“自建”服务网络还是“联盟”现有４Ｓ店的争论，推荐寻找“米其林随你行”俱乐部的实施模式进行参考，并思考为什么作为轮胎厂商的米其林和要推出会员制的“车主俱乐部”，又是如何让各修理店成为这样的“汽车俱乐部”计划中的一部分，成功地改善客户体验的？ 

14.​ 怎么今年还是用水壶做活动

情景再现：公司准备做市场推广，你就今年的活动计划给终端客户讲解，客户看了看模拟草案说：活动没什么意见，我会积极参加，可今年的促销品，怎么还是保温壶，不能换换吗？情景分析：1、做市场活动，很多企业都喜欢做的和别人不一样，有创新，但经常是劳而无功；2、被市场检验过的成功模式，在没有更好的替代品钱，不要轻易淘汰；3、促销品要考虑对促销目标有用、常用、好用。解决要点：1、介绍活动的要点是吸引车主来购买油品，一定要用合适的礼品来实现临门一脚的作用；2、好的促销品，和产品一样，也是畅销不衰的；3、司机也在不断流动中，很多人，还需要保温壶。异议解答：1、多谢你为我们的着想，老板，你做维修这行好几年了，你有没有发现，很多车队的司机也在不断的流动，去年一些拿到水壶的司机，今年可能又去开别的车子了，我们的保温壶，正好让新手也能拿到，这样，新手、老手都用我们的水壶，多好的广告啊；2、你觉得水壶太老套了，我当初也是这么看。可后来想想，三十来年了，雀巢咖啡做促销几乎都用一个东西，你知道是什么吗？……是红色的咖啡杯，为什么用这个杯子呢？是红色让人感觉温暖，而且，不会留下咖啡的黄色印痕；杯子的大小适中，正好够一个人喝，而且，杯子比较厚，让温度保持的比较久，口味更淳。我们一直用保温壶，也是考虑到它对司机有用，一壶水，基本够半天喝的，这样，到吃饭的时候，正好添热水；3、你说的换下促销品，我们也考虑过，而且，也尝试过用其它礼品，比如充电宝、应急包，但发现，有的礼品没有什么吸引力，比如充电宝，司机基本不需要；应急包，其实就是应急灯和几个药品，但手机都有手电筒功能；所以，出于效果方面的考虑，我们还是选了保温壶；4、虽然大致思路和去年一样，但今年，我们做了很多改进，像水壶上面，我们是激光刻字，比以前的丝网印刷提升了档次；今年的水壶盖，加了密封圈，避免了漏水；工艺上也做了提升，从以前的保温12个小时，提升到了24小时，看似一样，实际大不同。应对雷区：1、水壶怎么了，司机喜欢就行。不要武断的推论司机的喜好，也别忽视终端的建议；2、找不到其它合适的促销品，还是用水壶吧。让客户觉得你公司黔驴技穷，没有好的方案和思路；3、你给什么，司机都喜欢。这句话没毛病，如果别人有更好的，你能保证车主不会被诱惑吗？
三、静态前端的一体性
前端的一体性在于顾客有一双圆融的眼睛，会观察单品，还会观察整个店铺，详情、首页、文案、细节等也不是割裂来看的。有些店铺是详情优于首页，丧失店铺的说服力。爆款思维比较强的，容易陷入单品思维，忽略对店铺整体协同性和竞争力的打造。有些店铺是首页优于详情，丧失了单品的说服力，运营团队过于强调店铺的格调，很多设计元素超出了审美的必要性，也超出了功能的必要性。

37.​ 制度缺陷引发的悲剧：田丰之死

人的智力并不一定同组织层级相匹配。能不能容忍智商高于上司的下级，是区分中国传统官僚体制和现代科层体制的一把尺子。一部《三国》，往往被人们看作教科书。据说，满洲八旗的悍将没学过什么兵法，打胜仗就靠《三国演义》，用小说作为智库，夺取了大明天下。即便是教科书，也各有各的读法。例如，从袁绍的谋士田丰之死，不同的人就能读出不同的经验和教训。很多人往往拿袁绍的心胸狭小说事，这似乎有点隔靴搔痒。田丰之死的过程缘由非常简单。《三国志·袁绍传》记载，官渡之战前，田丰恳谏袁绍不要出战，“绍怒甚，以为沮众，械系之。”袁绍兵败，杀了田丰。对于这样一个杰出的参谋人才，袁绍为什么要杀他？更重要的是，田丰自己预见到，如果袁绍在官渡胜利，自己错了，那还能活命；如果自己正确而袁绍失败，那就非死不可。这里面显然存在着某种逻辑，尽管这种逻辑上不了台面。我们不可苛求古人，但不可不具现代眼光。如果用现代眼光来看，田丰之死，实际上是一种制度缺陷。在古代的那种制度体系下，谋士实际是很难当的。作为谋士，既要有超出领导人的智慧，又不能表现出胜过领导人的高明。这种制度的假设是组织层级的上层肯定要比下层强，如果没有超出下级的能耐，你将无法驾驭下级。所以，田丰表现出超过袁绍的见识，那就对不起，你的死期就到了。如果阴差阳错田丰预言不准，使袁绍能够奚落一下田丰的弱智，那将是袁绍表现大度的良机。田丰运气不好处就是战事的进展没有给袁绍留下展示自己能耐的馀地。所以，这种体制，说好听一点是柏拉图的哲学王体制，说难听点就是一种武大郎开店体制。尽管哲学王和武大郎不可同日而语，但下属不能高过上级的道理是一样的。如果仅仅把这种弊端归结为袁绍的个人素质问题，就容易使人看不到体制缺陷。袁绍的素质固然不足取，然而，就拿战胜了袁绍的曹操来说，如果拿肚量和人品说事，不过是五十步笑百步而已。人们常常说曹操的大度和容人，但是，仔细推敲一下就会发现，只有在曹操认为自己比他人高明的情况下，才能表现出大度。一旦发现别人比自己强，就会难以容忍。聪明人杨修，不正是因为聪明才招来杀身之祸么？当然，关于杨修的死因学术界有争论，但按照小说则毫无疑问是曹操不能容人。对这种不能容人的制度缺陷，过去往往归之于个人品质。然而，如果仔细翻翻史书，不难发现，即便史上称道的明君，也必须比他的下属站得更高看得更远。容人云云，必须在上司具有绝对优势时才能表现出来。汉初刘邦能用三杰，是因为他表现出更高明的“将将”，所以对韩信的“将兵”能耐不妨一笑容之。如果他不能“将将”，那么，刘邦恐怕比袁绍更狭隘。曹操能哭郭嘉，从另一种含义上讲，是嘲笑他的部下没有他欣赏郭嘉的眼光。诸葛亮服事刘备，也需要刘备表现出超越诸葛亮的识鉴。也就是说，制度允许下属提出上司考虑不周的疑问，但不允许下属在整体智能上高于上司。对于袁绍式的不能容人，过去有一个流行的解释，就是“骄傲”。实际上，所谓骄傲是文不对题的。骄傲是个人修养不够，而这种体制下的不能容人是权力的专横。所以，田丰的悲剧不仅是修养问题，而且是制度问题。专横要纠正，就要“文死谏武死战”，培育魏徵海瑞；专横要保持，就要阿谀奉承，培育易牙竖刁。杨修的绝妙好辞和鸡肋之解，则会招致杀身之祸。即便是怀念郭嘉的曹操，杀起杨修来也毫不手软。这个难题的出路，恐怕非现代科层组织莫属。古代的等级制是人的等级制，现代的等级制是组织的等级制。只有权威不属于个人而属于组织，才有可能使智力低于部下的领导人能正常发号施令，下属才会服从技术能力不如自己的上司。反过来，没有人格的平等，仅仅靠领导者的大度，这种软约束的后果往往是悲剧性的。当然，领导人的修养、人品、胸怀，绝不是不重要，但这应当分开论述。田丰的悲剧对现代管理的警示就是：一个组织，在制度和机制设计上能否实现人员智能层次与组织等级层次的分离，是传统组织与现代组织的原则性区别。
一、初步判断
通常券商人员、律师、会计师等中介机构人员接触企业后，经过沟通达成探讨上市可行性的初步意向，对企业进行简单的摸底或进行初步尽职调查。根据调查情况判断企业上市可行性，并进一步确定上市的主体、报告期及上市地、上市板块。对于打算在科创板上市的公司而言，主要是确定是否符合科创板的定位、企业范围、科技创新能力要求、发行条件、市值和财务标准等，是否存在影响上市的重大障碍。对科创板定位的把握，原则上由发行人自我评估，由保荐机构进行专业指导，交易所会进行关注。为确定上市可行性的初步尽职调查一般都是在签订保密协议后进行，但是，有关方并没有签订正式的辅导协议，通常是免费进行。初步尽职调查一般都是核查主要问题，相信公司的情况陈述和提供的资料，初步尽职调查清单一般只有两三页纸。只有到正式的尽职调查阶段，才会仔细验证公司在初步尽职调查阶段所做的情况陈述。初步尽职调查清单要求提供的信息因企业情况不同而有所差异，没有统一模板，一般情况下至少包括如下内容：（1）公司及其子公司全套工商资料、资质、许可、批文等情况；（2）公司董事和高级管理人员简历、对外投资、兼职情况；（3）公司最近三年及一期的财务报表、资产明细、财政补贴、纳税情况；（4）行业、技术、产品、研发模式、采购模式、销售模式等情况说明；（5）公司前十大供应商、销售客户及其在采购金额、销售收入方面的占比；（6）公司重大合同的签订、履行情况；（7）公司的知识产权情况；（8）公司员工人数、社保与公积金缴纳情况；（9）公司涉及的诉讼、仲裁、争议及行政处罚等情况。如果初步尽职调查的结果表明公司不存在发行上市的重大障碍，则可以根据公司的具体情况拟订初步的上市方案，该初步方案一般会包括上市主体设置方案、现存问题的整改方案、上市进程安排、募投项目设计等内容。
（四）使能流程的绩效
使能流程的绩效目的是让组织充满活力，对着战略与端到端流程方向，实现群体的全力拼搏，保持领先于行业的奋斗度。使能流程的绩效有四个关键点：​ 1.导向价值企业要重点关注端到端流程的价值创造，也就是流程的经营成果，而不是流程过程与输出表现。以IPD流程为例，要关注新产品的财务成功，就要看新产品的收入、毛利、利润、现金流；要关注新产品的市场成功，就要评价市场份额、产品竞争力等。现实中，企业部门KPI更多的是关注本职能流程段的绩效，关注对片段的流程输出的衡量，加上部门之间的不协同，往往没有为企业做出太多价值贡献，容易出现强大的部门，弱小的组织，部门绩效表现爆表，企业经营绩效不达标，甚至惨不忍睹。​ 2.导向增长增长是企业永远的主题，我们常说企业没有成功，只有成长。想要做时代的企业，就必须不断地跟随外部环境快速地成长，快速地适应。企业要重点关注改善型及突破型绩效，而非维持型绩效。改善型就是你的同比不断改善；突破型就是你的改善幅度，必须3倍于平均改善速度，快速地缩短与标杆的差距，或者快速地甩开对手。改善型与突破型指标要驱动公司不断增长，在存量业绩自然增长的同时，获得增量绩效，给企业持续增长输出源源不断的动力。增长，要么是收入的增长，要么是生产力的增长，要么是组织能力的增长。收入的增长可能来自产品力、品牌力、销售力、服务力、交付力，需要不断地创新我们的业务模式，持续地进行产品技术创新等。生产力增长要提升企业运营效率，改善成本结构，提升资产效率，往往来自端到端业务流程的变革与优化。组织能力增长来自管理成熟度提升、数字化水平提升、人才密度提升、团队士气提升等。现实中，企业往往制定了一堆保险系数极高的公司目标与部门目标，很多是维持型的，增长往往来自行业自然增长的红利，或者抓住了几个偶然的机会，不是战略驱动的，不是核心能力驱动的。这样的增长是偶然的、不可持续的。​ 3.导向协同首先，要上下对齐。明确部门责任中心定位，将公司KPI通过端到端业务流程，通过战略解码向下传递到部门KPI，把老板对于经营业绩的压力有力地传递给每位一级部门负责人，让他们面对经营成果，而不是任务完成。其次，要左右拉通。基于端到端流程KPI及战略导向，拉通流程绩效关键部门的KPI，形成统一的目标，成为一个高效协同的流程团队，提升横向协同水平与效率。现实中，跨部门协同是企业共同的痛，厚重的部门墙，部门导向的KPI大多不协同，甚至是冲突的，严重的内耗，既消耗了企业的资源，又严重损伤了团队的士气。​ 4.获取分享围绕价值链，将价值发现、价值创造、价值交付、价值评价、价值分配进行闭环管理，基于价值贡献来分配激励资源，比如奖金包、发展机会等。价值是来自卓有成效的流程，多产多得，我的收入我做主，幸福生活是奋斗出来的。以责任中心、研发/销售/交付/变革等项目组的贡献为主来开展价值分配工作。想要解决价值评价的问题，就要将流程绩效做扎实，建立战略导向流程绩效指标体系，将业绩指标解码到驱动业绩实现的流程绩效指标，再将流程绩效指标分解到部门。基于价值贡献做差异化分配，而不是基于职级，更不是基于领导意愿。同岗不同酬，敢于给火车头加满油，绝不让价值贡献者吃亏。现实中，年底绩效评价是一件非常头疼的事情，尤其是中后台人员，完成的工作任务与成绩一大堆。但真的有价值吗？谁的价值大？总经理很迷惑，只好拍脑袋，缺乏规则、标准与数据，唯上的文化就越来越浓，企业就越来越官僚。
二、企业推行5S（6S）报道案例与心得
1、打造艺术品形象走向精细化管理冷轧厂有一条叫做5S—VIP的参观线路。这里，公司总经理听到该厂职工介绍说，液压站里设备上没有一滴油，他的笑容格外灿烂；这里，省委某常委风趣地说这哪是制造钢铁的？倒像是制造艺术品的工厂；这里，市检察院系统的全体领导惊叹于公司还有这么干净整洁、让人看了感觉心情舒畅的厂房；这里，医院的大夫、护士开玩笑地说，你们的液压站比手术室还干净，工具摆放的比我们的手术器械还整齐；…………这里，见证了冷轧厂启动5S管理以来的风雨历程；这里，每天都在发生新的变化，变得越来越好。“像抓成本、抓质量一样抓5S管理。”这句话已经成为该厂5S管理工作的理念，既表明了厂领导对5S重要意义的高度认识，又表达了干好5S工作的决心和信心冷轧厂作为公司装备水平最高的现代化工厂是公司对外形象的重要窗口。就是这样一个设备先进的工厂，在推行5S之前存在着许多不尽人意的地方：液压站内设备漏出的油和着尘土遍地都是；生产线上的设备身披厚厚的油泥，已经无法看见设备本色；天上，几十部天车残留着建设初期的杂物和尘土；地下，轧机油库污油横流，无法擦脚；生产线旁的备件杂乱堆放，有的在这里静静地躺了几年，有的不知道是些什么备件；更要紧的是职工养成的一些习以为常的不良习惯随处可见……当他们用5S管理的视角去审视这些过去熟视无睹的现象，真的可以用“触目惊心”四个字来形容，可见离“国内领先、国际一流”企业的差距有多大。记得那是2008年8月份的一天，冷轧厂新领导班子在讨论下阶段工作思路时，明确提出要大力提升冷轧形象。如何找到一个恰当的抓手？有人提出廊坊力邦涂料公司的5S管理很好，可以学习借鉴。厂领导当即决定先请人讲讲5S，于是他们邀请了公司劳人处培训科科长，为全体科级以上干部上了一次精彩的启蒙课。随后又对全厂班组长进行了一次培训。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”——5S最基本的概念开始逐渐走进冷轧厂各级领导的心里。正当他们苦于如何继续推进5S的时候。2009年1月12日，公司推行5S管理启动大会的召开，给冷轧厂指明了前进的方向。就在第二天，冷轧厂召开了推行5S管理启动大会。随后该厂立即成立了以厂长、书记为主任、副厂长为副主任，各单位主任、科长为委员的5S管理推行委员会。下设5S管理推行办公室主抓5S日常具体工作。为加强力量专门抽调了三名职工组成5S推行督导小组。各车间、科室指派一名领导主抓本单位5S工作，抽调一到两名职工任5S推进干事。工作机构的建立为推行5S管理提供了组织保证。厂领导经过深思熟虑，郑重指出，冷轧厂的目标只有一个：就是要在六月底前率先成为公司5S管理的排头兵和样板厂。“东风吹来满眼春”。领导的重视如一股强劲的东风吹遍了整个冷轧厂。帷幕开启，一个又一个战役先后打响。一月份，第一个战役为学习启动月；二月份，第二个战役为标准实践月；三月份，第三个战役为样板推广月；四月份，第四个战役为扫盲攻坚月。在学习启动月。为确保5S管理工作启动顺利，他们选择了六个具有代表性的样板点，分别是五连轧机区域、生产准备车间、罩退中控室、三镀锌入口步进梁液压站、综合办公室、机动部机修一工段库房。选择样板区很有学问，他们把条件最差、难度最大的地方确定为样板点。目的只有一个，背水一战，先难后易，务求成功。最难的地方都可以做到，以后别的地方就没有理由做不到。为统一思想、输入理念，厂领导多次召开各车间推行干事5S座谈会，学习观看5S知识宣传片，制定5S管理推行实施办法及相关制度，参加公司统一组织的5S集中培训班。在标准实践月。对公司下发的5S相关标准进行学习、分解和实践。以样板点为标准，制定了全厂展开的实施标准。各车间部门全面开展整理整顿活动，上交不要物品处理清单18单，共计清理不要物1359件，上交废钢548.18吨，其他废旧物资79.04吨，再利用物品175件。厂领导带领5S推进干事对各车间5S工作进行了3次大联查，共发现问题269点，全部加以整改。在样板推广月。5S样板区的设立，增强了职工的使命感、责任感。用经过不懈努力创造出的实实在在的样板鼓舞了全厂职工。全厂按样板区标准推广，发挥了以点带面的作用。各单位改善亮点越来越多，掀起了一个又一个小高潮，涌现出了不少优秀推进干事和优秀改善提案。像生产准备车间职工自己动手改造工具箱，后来引来了参观者的极大兴趣，每一位来到这里的参观者都要驻足仔细观看，详细询问，对职工自己动手制作的工具箱，称赞不已。为营造更加浓厚的氛围，这厂及时进行了表彰，厂长、书记亲自为5S管理的两个先进车间、6个5S月度明星和6个改善亮点进行颁奖。由于该厂5S工作有了一定成绩，也吸引了各级领导到该厂检查指导工作，到5月份共接待18批590人次。在扫盲攻坚月。该厂提出“提高标准、全面推行、不留盲区”的目标。扫盲有两个含义：一是职工5S知识的扫盲。二是全厂5S盲区的治理。为此他们开展5S管理全员培训，掀起了全员学习5S先进理念的新高潮；通过对5S本质的认真讲解，让职工深刻认识到5S管理的精髓及其产生的积极效果，使5S管理理念深入人心。四月份共培训职工732人次。与此同时，加大力度，发动全员查找全厂5S管理中的盲区限期整改。这月该厂找到问题点342个。每个车间还确定一个以5S管理为重点的“一号工程”，展开攻坚战。四月份，他们以月度评价最高分保持了5S先进单位的荣誉。“5S管理秘诀在于全员参与和持续改善，没有最好，只有更好。”这是做好5S工作的根本保证5S活动需要全体职工的共同参与，需要持续不断地改善。然而在5S活动开展初期也有部分职工不理解，不配合，有的甚至产生对抗情绪。为了调动职工的积极性，两级领导多次召开会议组织职工学习5S，让职工认识到了5S并不只是做做卫生、画画线，让职工真正理解5S对生产、成本、安全、质量、环境等方方面面带来的好处。统一了职工思想，鼓舞了职工做5S活动的热情。通过系统的学习与现场实践，职工参与热情不断提高，习惯也在不断改变，从推而不动到推推动动再到主动参与。是5S在改变着职工的习惯，是5S让职工找到了提高素质的方法。全体员工基本做到了“四个经常”：一是经常对现场物品进行识别，不断把废弃物清除，保留可用物品。二是经常对物品进行整理，并保持摆放整齐。例如工具箱的整理，随便打开一个工具箱，一排排各种型号的扳手、锉刀、手锤码放整齐。职工们在每一种工具摆放位置都做形迹管理，如果哪件少了，一眼就能识别出来，非常方便。三是经常给设备“洗个澡”。职工们将保持设备卫生当作每天工作的一部分，每人都随身装着一块包皮布，哪里有油污随手擦掉。四是经常对自己的卫生区域进行检查，努力使自己的区域保持最佳状态。全厂干部职工集思广益，人人都想办法，充分发挥全体职工的智慧。全体员工都在亲自动手、亲自去做5S，集管桶、墩布架、安全帽架等每个改善都各具特色，都凝聚着职工的心血。“态度决定一切、细节决定成败”——在该厂最显眼的位置，有一幅标语既美观，又富有深意。当初这里有好几个空调室外机影响整体效果。厂长提出用一条标语遮挡一下。无意之中这成为了一个很有创意的改善亮点。就是这样一句口号也表明了抓细节的态度，“要干就要干到最好、要做就要做到极致”。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”简简单单的十个字，一点也不难理解，但要把这十个字做出成绩、做到极致、做成精品，却很难很难。在5S推行之初，由于标准不统一，思想上不重视，出现了一些不良倾向，划的警示线条不直、有毛刺，清理的东西不彻底等等。这既与厂领导的理念格格不入，又违背了5S所追求的不断完善、持续改进的宗旨。该厂推行办的同志一点也不含糊。不符合要求必须加以纠正。在给中间库厂房立柱划黄黑警示线时，第一次，线条有毛边，返工；第二次，线条宽度不对，返工；第三次，人字斜梁警示线不对称，影响美观，返工。三次返工，浪费了油漆和人工，但践行了“要干就要干到最好、要做就要做到极致”的诺言。这也为全厂5S推行树立了榜样，体现了他们不断追求完美的理念。后来，对待每一项工作，他们都要设立样板，在样板区成功后再水平展开，减少了返工现象。他们真正做到了任何细节不放过，在对现场不断改进，不断完善过程中完善了职工素养、升华了职工的心灵。“制度和方法是推动5S前进的两个轮子，缺一不可。”有规矩才有方圆，有方法才有效果俗话说：没有规矩不成方圆。健全必要的制度是抓好5S管理工作的保证。从5S启动开始，他们就把制度建设放在突出的位置，制定了《5S管理推行实施办法》，《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》，《现场5S责任区划分规定》，《冷轧厂检修作业现场5S管理规定》，《冷轧薄板厂卫生保洁保持管理规定》等。每项制度的出台都是有背景的。新的问题出现就有新的制度跟上，拿《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》来说，当时由于各车间部门区域相互交叉，卫生区域不明确，责任不清，造成一些区域无人管理，相互推诿，扯皮现象时有发生，各车间部门内部也没有把责任区域分解到班组、岗位。《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》对设备卫生、地面卫生、地沟站室卫生、玻璃卫生等作了明确详细的分工。从此以后，“谁家的孩子谁家抱”，再也不用担心扯皮现象的发生。以前下班前大家一起做卫生，总有照顾不到的卫生死角，现在实行了“分片包干”后，下班前所有卫生区域都干净如初，原因就是每个人肩上都有了明确的责任，自己检查自己的卫生区，真正做到了“工完、料净、场地清”。《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》是5S管理的重要制度。厂、车间两级推进干事每天都在现场检查问题点和整改情况，各车间部门每天都要向厂推行办公室汇报5S进展情况。每周四的例会是雷打不动，各单位用PPT形式汇报一周情况，厂领导对全厂一周情况进行讲评，总结本周工作，布置下周重点工作。每月进行一次总结表彰。根据5S推进情况、改善提案提交情况综合测评，评出最佳示范奖、最佳进步奖、5S月度明星和最佳改善亮点四个奖项。奖励调动了职工参与5S的热情。四月份在全厂开展5S管理扫盲攻坚月活动中。全厂拿出人均200元的奖金，进一步鼓励了职工积极参与5S活动。他们还推出了“一号工程”、5S对标、大联查、红牌作战等一系列行之有效的方法。“一号工程”就是治理难度大却能起到立竿见影效果的项目，全厂确定一个项目作为当月的“一号工程”，集中多个部门力量全力攻坚。该厂实施的第一个一号工程是三镀锌出口区域治理，这里曾是各种物品的聚集地，废料、报废件、工程施工尾件、各种大小不一的备件，钢管、破箱子……厂部召开现场会，当场明确分工，制定治理方案，规划成三大区域。一场持续两周的整理、整顿活动全面展开。各车间部门也都确定本单位的“一号工程”，机动部对连轧机地下油库展开攻坚，生产准备车间制作磨床可视化管理看板、一酸轧车间入口双切剪地坑整顿、物流车间全面治理中间库天车……“一号工程”因其重要，实施后效果很理想。5S对标是该厂又一个方法，其核心是“内树典型，外学先进”。生产准备车间作为样板区，5S工作走在全厂前列，该厂就组织其它车间领导和职工去现场观摩对标，使其它单位迎头赶上，推动全厂水平展开。在天车治理中，生产准备车间的样板天车，标准高、效果好。作为天车使用的物流车间领导、值班长、组长专门前去学习，找到了差距，回来后重新调整思路和方法，快速取得成效。他们并没有把目光停留在厂内，走出厂门去对标，可以开阔视野，学习别人的长处。他们先后参观了炼铁厂南区现场5S、气体公司办公区域5S、廊坊力邦涂料公司5S可视化。通过对标他们更清楚地看到各兄弟单位对5S的重视程度及好的做法和经验，同时也找到了自身的差距和努力方向。加大5S宣传。利用现有的宣传栏做成5S宣传看板，张贴5S知识、优秀改善提案、先进人物等。这样不但宣传了5S知识，而且使职工们学有榜样，赶有目标，极大地调动了职工的积极性。在5S推行之初，每当推行人员举起照相机的时候，到处都是躲闪的目光，然而现在人人都争着要给自己的区域照相，推行人员在车间里听到最多的是，看我这儿干的怎样？给我这儿照张像吧。如今，冷轧厂的环境变美了、设备变靓了、效率提高了、管理精细了。5S管理为冷轧厂插上了腾飞的翅膀，他们正朝着打造艺术品形象，走向精细化管理的目标飞翔。本文摘自《河北钢铁》报通讯员黄广益刘杰陈志
第一节认证审核记录案例——管理手册
以下为完整的社会责任管理手册，读者可在此基础上修改使用，如表4-1至表4-31所示。表4-1社会责任管理手册1表4-2社会责任管理手册2表4-3社会责任管理手册3表4-4社会责任管理手册4表4-5社会责任管理手册5表4-6社会责任管理手册6表4-7社会责任管理手册7表4-8社会责任管理手册8表4-9社会责任管理手册9表4-10社会责任管理手册10表4-11社会责任管理手册11表4-12社会责任管理手册12表4-13社会责任管理手册13表4-14社会责任管理手册14表4-15社会责任管理手册15表4-16社会责任管理手册16表4-17社会责任管理手册17表4-18社会责任管理手册18表4-19社会责任管理手册19表4-20社会责任管理手册20表4-21社会责任管理手册21表4-22社会责任管理手册22表4-23社会责任管理手册23表4-24社会责任管理手册24表4-25社会责任管理手册25表4-26社会责任管理手册26表4-27社会责任管理手册27表4-28社会责任管理手册28表4-29社会责任管理手册29表4-30社会责任管理手册30表4-31社会责任管理手册31
  
    
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