使能流程的绩效目的是让组织充满活力，对着战略与端到端流程方向，实现群体的全力拼搏，保持领先于行业的奋斗度。

使能流程的绩效有四个关键点：

​ 1.导向价值

企业要重点关注端到端流程的价值创造，也就是流程的经营成果，而不是流程过程与输出表现。

以IPD流程为例，要关注新产品的财务成功，就要看新产品的收入、毛利、利润、现金流；要关注新产品的市场成功，就要评价市场份额、产品竞争力等。

现实中，企业部门KPI更多的是关注本职能流程段的绩效，关注对片段的流程输出的衡量，加上部门之间的不协同，往往没有为企业做出太多价值贡献，容易出现强大的部门，弱小的组织，部门绩效表现爆表，企业经营绩效不达标，甚至惨不忍睹。

​ 2.导向增长

增长是企业永远的主题，我们常说企业没有成功，只有成长。想要做时代的企业，就必须不断地跟随外部环境快速地成长，快速地适应。

企业要重点关注改善型及突破型绩效，而非维持型绩效。改善型就是你的同比不断改善；突破型就是你的改善幅度，必须3倍于平均改善速度，快速地缩短与标杆的差距，或者快速地甩开对手。

改善型与突破型指标要驱动公司不断增长，在存量业绩自然增长的同时，获得增量绩效，给企业持续增长输出源源不断的动力。

增长，要么是收入的增长，要么是生产力的增长，要么是组织能力的增长。收入的增长可能来自产品力、品牌力、销售力、服务力、交付力，需要不断地创新我们的业务模式，持续地进行产品技术创新等。生产力增长要提升企业运营效率，改善成本结构，提升资产效率，往往来自端到端业务流程的变革与优化。组织能力增长来自管理成熟度提升、数字化水平提升、人才密度提升、团队士气提升等。

现实中，企业往往制定了一堆保险系数极高的公司目标与部门目标，很多是维持型的，增长往往来自行业自然增长的红利，或者抓住了几个偶然的机会，不是战略驱动的，不是核心能力驱动的。这样的增长是偶然的、不可持续的。

​ 3.导向协同

首先，要上下对齐。明确部门责任中心定位，将公司KPI通过端到端业务流程，通过战略解码向下传递到部门KPI，把老板对于经营业绩的压力有力地传递给每位一级部门负责人，让他们面对经营成果，而不是任务完成。

其次，要左右拉通。基于端到端流程KPI及战略导向，拉通流程绩效关键部门的KPI，形成统一的目标，成为一个高效协同的流程团队，提升横向协同水平与效率。

现实中，跨部门协同是企业共同的痛，厚重的部门墙，部门导向的KPI大多不协同，甚至是冲突的，严重的内耗，既消耗了企业的资源，又严重损伤了团队的士气。

​ 4.获取分享

围绕价值链，将价值发现、价值创造、价值交付、价值评价、价值分配进行闭环管理，基于价值贡献来分配激励资源，比如奖金包、发展机会等。价值是来自卓有成效的流程，多产多得，我的收入我做主，幸福生活是奋斗出来的。以责任中心、研发/销售/交付/变革等项目组的贡献为主来开展价值分配工作。

想要解决价值评价的问题，就要将流程绩效做扎实，建立战略导向流程绩效指标体系，将业绩指标解码到驱动业绩实现的流程绩效指标，再将流程绩效指标分解到部门。

基于价值贡献做差异化分配，而不是基于职级，更不是基于领导意愿。同岗不同酬，敢于给火车头加满油，绝不让价值贡献者吃亏。

现实中，年底绩效评价是一件非常头疼的事情，尤其是中后台人员，完成的工作任务与成绩一大堆。但真的有价值吗？谁的价值大？总经理很迷惑，只好拍脑袋，缺乏规则、标准与数据，唯上的文化就越来越浓，企业就越来越官僚。