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9.因税罹难的税官思想家顾准先生
税务专管员制度已经伴随着1994年的新税制改革成为中国税制发展史中的一个历史名词，但哪怕是从事了一辈子税务工作的老同志，有几个清楚它的来历，明白它对新中国财税事业的贡献，以及其发明人的个人遭遇呢？这个人就是被誉为20世纪中国杰出的思想家、经济学家的顾准。他是我国市场经济第一人，是最早思考和研究在中国建立市场经济体制的经济学家。《顾准全传》的作者高建国先生这样评价他——“顾准的一生，绝大多数时间在苦难的重压中度过。苦难使它的生活充满激情，也显示了极致的悲剧美感。他时刻面临着生与死，正义与不义等大问题。他热爱与奋发，他思索与创造，他追求与坚持……当生活于‘虚浮琐屑文化’的那一部分人类，正为激情永失而迷茫，顾准为了民族苦难、人类命运，焕发出来的无穷力量与充沛激情，使他成为一个巨人，一块丰碑，一座高耸入云的巍巍山峰。在这个世界上，普通人可以不做巨人，但是不能不拥有巨人。人们应该了解顾准的人生之路，理解他的思想，学习他的精神。没有巨人的历史之河是容干枯的。”“他是一个负重而贴近大地的人，天天都生活得真切和实在。”“正是他对真理的执著，为一代知识分子洗刷了身上的耻辱，为中国知识分子恢复了应有的光彩！他是中国知识分子的优秀代表。”他罕见的悲惨遭遇——国内唯一的两次戴帽“右派”，大半生的苦难命运，特别是最后十年炼狱般的煎熬，会让任何一个有一丁点儿同情怜悯心的人为之落泪为之哭泣。1952年，37岁的顾准风华正茂，是上海解放后的首任财政局长和税务局长，而他的悲惨命运也就是从此开始。因为他坚持了从上海市税务实际出发治税思路，不采纳当时解放区长期实行的“民主评议”税收方法，在上海自行建立了”自报实缴，轻税重罚”，以及”专管，查账，店员协税”的税收方法，被上级部门严厉指责为向”资产阶级知识分子”交权，是一种阶级投降行为，对此，固执的顾准竟然据理以争，与上级部门发生了重大意见分歧，也开启了个人悲惨命运之门，从此至死未关闭，苦难伴他一生。而导致他悲惨命运的原因是如此的简单，就是因为在工作思路上与上级机关不一致。就是因为他自己和上海的绝大多数税务干部认为，对上海这样一个现代化大城市，要征收营业税和所得税，如果按照工商业不很发达的中小城市的“民主评议”方法，不可能评议到每个纳税户。他在当时上海市税务局办的《税务通讯》上强调：“要做到依率计征，必须控制计算”，加强核算之后，提出控制计算，必须注意依靠群众。”因为如果以为税务人员懂得这一行的内情，会查账，就能克服逃税，那是不可能的。逃税的人，他会想尽方法抵抗查税，查税的人克服逃税最好办法，只能是依靠职工、依靠群众。从逃税的厂商内部去了解逃税的情况，从与纳税人日常生活在一起的群众那里去了解逃税的情况，逃税才制止得了。”尽管1994年开始我们基于税务人员廉正建设等考虑取消了税务专管员制度，但其中蕴涵的合理思想一定会有一天再被发现和继承的。也许正是基于这种认识，在加上他固执的性格，他才在上海率先实行，也就是一直沿用至1994年的“财政、税务专管员查账制度。”但谁又能料到，这意味着顾准苦难之门的开启。这当然令人百思不得其解，一方面是上海市委和市政府采纳了这一建议，而且取得了骄人的成绩：仅1952年3月，上海入库的税收达3亿万人民币（旧制），较1950年增加10倍。另一方面，却是顾准的被撤职。一次工作方法思路上的争议就导致一个人一生的悲惨命运，对从哪个年代过来的人来说这是再寻常不过的案例，但对今天的青年来说，实在是太荒唐了，最令人尴尬的是，这样的事情竟然发生在刚刚解放没几年的时候，如此看，以后中华民族历受的一切苦难与煎熬，似乎都早已命定，在劫难逃了。当然，也有人以为，顾准个人的苦难完全是个人性格导致。据熟悉顾准的老干部讲，顾准是一个典型的才子型知识分子干部，城府不深，自尊心极强，有时与人说话，显得得理不饶人，又耿有倔，争辩时甚至言语尖刻，容易伤人。但他们也认为，因此而把他上纲为“反党”，却匪夷所思！”顾准的确没有半点私心的考虑，更从未反过党。”令人惊异的是，直到1979年三中全会后给顾准平反时，仍然没有公布他1952年受处分的事实依据。滑稽的是1985年上海市委在为顾准恢复政治名誉的批复竟然使用的是，“撤消1952年2月29日市委负责同志在全市负责干部大会上宣布的撤消顾准同志市委财政经济委员会委员职务的决定”的措辞。面对历史，今天的我们也许震惊，也许麻木，也许要发问——假如一个民族无法宽容坚持真理的性格，始终以权力中心替代真理中心，那这个民族还会有什么前途。站在21世纪的黎明，我们多么渴望历史的苦难不要重演，多么渴望公正、平等、自由、人道等等普世价值的光辉能更多地照耀在中华民族的上空。我们已经错过得太多，失去得太多。奉顾准为恩师的当代富有良知的经济学家吴敬琏先生在回忆顾准最后的日子时说：”这是我有生以来，第一次亲眼目睹一个活生生的生命悄然而逝。而消逝的，竟然是这样一个嫉恶如仇却又充满爱心、才华横溢、光彩照人的生命，不能不是人黯然神伤。”关于顾准实在有太多的话要说，但我们更多的时候是失语，在他伟大的人格面前，我们只能又一次引用戏剧家沃尔波尔（HoraceWalpole）名言“这个世界，凭感情来理解，是个悲剧；凭理智来理解，是个喜剧。”对于顾准，我们又能说些什么呢？作为一个税务官，我们对作为思想家的税官顾准先生，无疑有着职业上特别亲近的感情，对顾准个人悲惨的命运深感同情和愤慨，但更为有意义的可能是——思考和探寻，避免我们民族重蹈历史覆辙的理想之路，在我们的岗位中弘扬顾准“独立之精神、自由之思想”，这是我们民族最最稀缺的精神营养。顾准虽然离去了，税务专管员制度虽然已经成为一个历史名词，但顾准实事求是，坚持真理，勇于创新的治税精神并未过时，恰恰是我们在新时期税收事业中最需要继承和发扬的精神。泰戈尔有言，拆下自己的肋骨，当作火把，点燃它，照亮黑暗中的路。顾准不正是这个拆下自己肋骨当火把，照亮我们鼓舞我们激励我们前行的人吗？
三、有限理性对决策的影响
我们不妨暂时放下纯粹的理论分析，讲两个有趣的故事。故事1：大英图书馆建了一栋漂亮的新楼，准备整体搬迁过去。但你知道，书多重啊，还这么多，搬家是非常大的工作量。有人估算，做这件事要花350万美元，好大一笔钱。请问，如果你是馆长，怎样才能用尽量少的钱，把海量的书搬到新馆去？雇更便宜的人吗？发动所有员工及其家属？要求新馆建设者承担这个义务？在“搬书”这个固有的思维模式下，可能很难找到更好的方案了。有位年轻人对馆长说：我来帮你搬，只要150万。年轻人在报纸上登了一则消息：“从即日起，大英图书馆免费、无限量向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去......”48故事2：美国有一个著名的植物园，里面种着各种珍奇名贵的花卉，每天都有大批游客前来观赏，但时有花卉不翼而飞的事发生。为此，管理人员在植物园门上方竖起了一块告示牌：“凡检举偷窃花卉者奖励200美元”。打这以后植物园再未出现过丢失花卉的现象。有好奇的游客问管理人员为何不写成“凡偷窃花卉者罚款200美元”。管理人员若有所思地回答道，如果这样写的话，只能靠我们有限的几个人去看管，而现在这样写，就能充分调动游客的积极性，使几百、几千甚至更多的人参与我们的管理。而且，还会让动机不纯的人产生一种“四处都有监督目光”的畏惧心理。49在故事1中，馆长和那位年轻人所要实现的预期目标是一样的，都是想把藏书从旧的图书馆大楼搬到新建成的大楼，但他们用完全不同的方式在大脑中再现所面临的问题，于是他们所能想到的解决方案完全不同。这说明，在不同的理性支配下，人们会用不同的问题再现方式来定义决策问题，而不同的定义就会导致不同的方案选择。似乎方案就在那里，可是你就看不到！“一叶障目，不见泰山”这个成语，似乎说的就是这个意思。故事2中，植物园管理人员采取的非常具有创造性问题再现模式来定义花卉被盗的问题，更为奇妙的是，这种不同于常规的问题再现方式竟然发生了完全不同的结果：它改变了别人们的注意力方向。实际上周围并没有人监督，可那些心怀不轨的人好像“看见”了周围的人都在监督自己！这说明，用不同的方式解读事实，实际上还会给人一些潜在的暗示，而这些暗示不知不觉地诱导了人们的思考的方向。“皇帝的新衣”这则故事，则从另一个方面揭开了国王一步一步被愚弄的真相。我们试图用这两个故事来突出强调问题再现模式和注意力在决策中的重要性。笔者也曾经以决策中的盲点、误区和局限为重点对此加以阐述50，西蒙对这两个问题给予极大的关注，他在本书中不止一次地论述这两个问题。除了在第5章的讨论，在第8章“评论与延伸”部分分析信息时代对组织管理的影响时，他非常郑重地强调了注意力对决策的影响。他说：“限制不是来自信息，而是来自我们注意信息的能力。……信息一直都存在着，直到几百年前人类才知道，我们缺少的只是选择其中一小部分来建立有效概括的依据。51”这句话极具震撼力！他是想告诉我们：注意力及其对注意力的管理永远是管理者在决策中面临的重要问题。注意力就是你有限理性的实际表现，你的注意力被什么牵引，决策的方向就往哪里偏移。再进一步，决策过程中的目标应当如何理解？说白了，目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！希望这种说法没有惊着你。如果你非常熟悉线性规划的目标函数和约束条件的严格定义，在这里，西蒙这个“顽童”又把它粉碎啦！当你把销售收入选为目标的时候，产品单价和销售量就是约束条件，但当你把销售利润定义为目标的时候，销售收入却是约束条件。一切都取决于人的注意和选择！接着，他在评论组织学习时，把组织对问题再现模式的管理分成了两类：一类是“给学习者提供恰当的问题再现模式”，让成员接受组织特有的问题再现模式；另一类是“组织面临全新的形势，必须创造一种新的问题再现模式来处理，然后让组织成员能够获得使用这种模式的技能”。其实，用我们现在熟悉的管理语汇来说，就是组织文化的传承与创新的主要内容。显然，如果从组织层面考察，组织成员理性的有限性与组织文化有极其密切的关系，不同的文化造就了不同的问题再现模式。所以他强调：“注意到人类理性的限度，有助于我们理解再现模式重要的原因，以及政策可能蕴含一种再现模式的方式。……再现方式的变更蕴含着组织知识和技能的根本变化。……在关于组织记忆的内容中，最重要的恐怕是组织本身和组织目标的再现模式，因为这种模式（如果组织内部模式并不一致）为界定组织成员的角色奠定了基础。52”可见，从一定意义上讲，组织本身，特别是组织目标，既是其成员赖以决策的前提，也是限制他们理性的重要因素。它们之所以可以理解为决策前提，是因为人们一旦接受了组织中的角色，他就获得了与这个角色相联系的决策权力；之所以又可以理解为理性的限制因素，是因为此时他的注意力就会与角色的要求联系起来，他就会从角色要求的角度对决策问题进行选择性定义。从中我们也可以看到，西蒙的理论框架很好地涵盖了组织文化的相关内容。
2.单体药店要解放封闭式货架
F店是Y城的一家单体药店，笔者进到F店时感觉员工的服务态度还不错，专业知识也还行，但是该店的客流却很少。再到另一家单体药店S店，情况几乎是相似的。笔者再到其他单体药店，发现共同的问题是客流不多，而货架也几乎清一色的是玻璃柜台，顾客要买药必须是由工作人员拿出来。这种闭柜式销售模式是很多单体药店的经营模式，但是这样的模式真的好吗？让我们一起来分析一下，为什么单体药店要采取闭柜式销售模式。(1)人员少。单体药店有的是夫妻店或者是老板一人上班，有的是自己家亲戚朋友帮忙，一般人员都比较少，这样可以节省成本。因为人员少，看场的人少，如果采取开放式货架销售，顾客一多就看不过来。(2)防盗。对于医药零售人员来说，最头疼的就是药品丢失，因为商品小，很容易被盗。而采取封闭式货架即玻璃柜台，就可以减少或避免这种情况发生。(3)减轻打扫卫生的工作量。笔者刚进入医药零售行业时，曾在一家小连锁药店工作。这家药店也都是封闭式的玻璃柜台，员工上班很少打扫卫生，为避免落灰，员工都养成了拿好药之后赶紧把柜门关上的习惯。的确封闭式的货架相对而言卫生工作量会小一些。当然，还有其他的原因。比如，单体药店本身商品库存量就小，这样可以减少库存资金，因此也不适合做开放式陈列等。不过，正是因为采用了封闭式货架，所以在一定程度上也制约了店里面的来客数。采用开放式货架有以下几个好处：(1)增加顾客的自行选购量。很多时候，一些OTC产品顾客会自行判断、自己选购，而且有的顾客也不喜欢有人导购，再加上有些产品本身就不适合由店员拿给顾客，如避孕套等。如果采用封闭式货架，也就意味着不少顾客会被自动分流掉，那些喜欢自行选购的顾客就不会到封闭式货架药店来。换句话说，想要来客数多一些，就要采用开放式货架销售。(2)商品看上去更多。封闭式货架能放的药品少，而且看上去也显得稀少；但是开放式货架，即使并不增加品项，只要有良好的陈列技巧则会丰富丰满。比如，突出首层、空盒陈列等。(3)门店形象更好。在开放式货架中有端架，可以根据季节不同陈列相应的商品。而这些商品，比如，堆头与端架的特殊陈列商品，自然会吸引路过的顾客，同样能增加客流量，改善业绩。开放式货架打破自我设限，让顾客有了更多接触商品的机会，也让工作人员与顾客走得更近，而不是总隔着玻璃柜台，让人感觉有距离。这些都能增加顾客的好感与认可度，进而更愿意到门店来。当然，有的同仁会认为那样工作量加大了，笔者想说：“开店不就是想多赚点钱吗？工作量大也就意味着有机会赚更多钱，这不正是开店的初衷吗？再者，时代在变，观念也要变，越来越多的药店开放接纳顾客，单体药店也要迎头赶上！”
（三）理顺与厂家的关系
既然是买断品牌、是子品牌，归根结底还是要仰仗厂家的支持。先不说旺季来临时货物的优先足额供应、质量保证等基本要求，新品的换代开发，是否是厂家重点支持的品牌等都足以让这些买断商头疼。最要命的是，当你的货物越买越好时，厂家一声令下——产品全线涨价！经销商就只能眼睁睁地看着本属于自己的利润变成了厂家的额外利润，你说心疼不心疼？所以，理顺与厂家的关系对子品牌经销商来说是至关重要的。理顺与厂家的关系，有些广告资源、渠道网络资源还可以很好地借用，这些都是不需要花钱就能为自己挣到钱的门路。我认识的一位经销商，经销的某款买断品牌因为营销失误，市场陷入了绝境，即使不再要求厂家生产，库房里已经生产出来堆积如山的产品还是要处理掉，这些都是付过钱的产品，堆在库房里就意味着白花花的银子不见了。好在这个经销商平时跟厂家的关系处理得不错，把本应属于他销售的产品通过厂里自己的业务团队和经销渠道借助年前的旺销季节，以边缘产品促销的形式帮助他分销了出去，让经销商的那一堆“死钱”变成了“活钱”。
自序
新医改的持续推进让国内的医药企业面临着前所未有的挑战。在这个过程中，有的医药企业选择观望、有的医药企业选择被控股或被收购、有的医药企业选择垂死挣扎，理智的企业、有理想的企业则选择从逆境中突围。在做医药管理咨询项目或者给医药企业做管理培训的过程中，经常有医药企业的老板或者管理者问我：“在这种环境下，企业怎样获得未来生存和发展的能力？”这是一个需要系统思考的问题，不同的企业情况不一样，没有固定的成功模式，只能根据不同企业的特点思考。比如，一家销售额4亿元的医药企业，存在以下问题。（1）产品结构老化；（2）营销体系残缺不全；（3）营销系统效率低下；（4）销售区域管理粗放；（5）几乎没有划分市场结构，造成严重的人员和资源浪费；（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。（1）如何确定营销变革的内容？（2）从哪些方面入手？（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？（4）如何缩短营销变革的调整周期？（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？（7）如何保证营销变革成功？目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。目前，中国医药企业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。本书并不是教导管理者和领导者怎样提升营销管理水平和变革营销体系，而是通过实战分析和案例进一步引导医药企业管理者和领导者思考，为自身企业的发展提供可供思考和借鉴的内容和模式。中国的医药市场即将成为全球第二大医药市场，医药企业将面临激烈的竞争，所以，提升医药企业自身的能力和水平迫在眉睫。我衷心希望本书能对中国医药企业的管理者和领导者的经营能力尤其是营销能力的提升有所裨益。史立臣2013年1月
第四章做SaaS必须要做PaaS吗
一、通过“微营销”接触客户
正如微信公众号平台的⼴告语所说：“再小的个体，也有自己的品牌。”作为一个销售人员，最大的悲哀莫过于客户不知道你的存在，不认可你的“品牌”。在这里先转述一下“微营销”的概念：微营销是传统营销与现代网络营销的结合体，是以移动互联网作为主要沟通平台，通过微博、微信等应用配合传统网络媒体和大众媒体，通过可管理的、线上线下的沟通，以此建立和强化与顾客间的关系，实现顾客价值的一系列过程。当今的社交媒体为销售人员提供了许多“微营销”的途径，让他们能够迅速成长为受买方信任的专家。特别是随着抖音、快手等短视频平台的迅速兴起，“微营销”的渠道和方式更是层出不穷。
李志华：理解德国隐形冠军的“隐秘”优势
任何一个定义都要基于特定的历史与环境中去理解，西蒙教授作为德国营销学者，20世纪80年代提出了隐形冠军的概念：第一是在细分市场占据世界前三，或者是在所在大洲排名第一；第二是年收入少于50亿欧元，在全球企业看50亿欧元是一个中型的企业；第三是隐形冠军企业不为大众所知。按照这样标准，世界共有2734家，其中德国1307家，加德语系的奥地利和瑞士共1499家，第二是美国，第三是日本，第四是中国，共68家。近30多年来，中国的隐形冠军企业发展迅速，2019年10月，西蒙教授专门到中国考察隐形冠军企业现状。我也长期关注隐形冠军，并于今年10月度底去德国考察。今天就中国企业如何成为隐形冠军话题，我想先谈一下德国“隐形冠军”产生的背景、特征及保障，以便中国企业借鉴。一、理解德国隐形冠军产生的三大背景理解德国，首先了解德国教育。众所周知，现代德国制造业比较发达，代表先进水平。但是在1900年以前，德国制造非常差，德国被认为是英国的模仿和抄袭者，英国人为了区分德国产品，规定凡是出口到英国的产品，必须标签“德国制造”，以代表是次品或者模仿的意思。作为自尊的日耳曼民族，为了改变这一状况，德国政府下定决心进行改革，在制造人员培训端，德国在全国范围内推广职业教育、学术教育双轨并行，在中学时代就分流一部分学生成为技术工人，吸引有才华的人在基层工作，并提高产品创新力。另外国家大力补助基础教育，一直到现在，德国的基础研究都很强。理解德国，需要理解德国人。有两个特点值得关注，一是傲慢、严谨。一个在德国生活了42年的土耳其司机告诉我，德国给他的印象是干净、安全和傲慢，他在德国生活了大半辈子，却没有交到一个交心的德国朋友。真正的德国人表面客气，但骨子里很傲慢，严谨，喜欢按照程序流程去工作，颠覆性创新少，喜欢钻研，具有很强的工匠精神。二是诚信，讲信誉。在德国坐地铁不验票，但如果被查到逃票行为，第一次严重警告，第二次永远失信；如果在大学里相互抄作业，一经发现，抄与被抄者都开除；杀一个人可以判5年放出来，但诚信出现问题，就永无翻身机会；即便是一个国家的部长，假如发现论文有剽窃，立马下台，这样的例子有很多。这反映了德国人讲究诚信，也说明他们在尊重知识方面是非常认真严格的。理解德国，还需要了解德国文化。德国缺乏殖民地，很难从其他地区榨取资源，这也练就了德国企业以平等方式寻找上下游合作伙伴，形成共赢的价值链，保持供应链质量的稳定，同时也只能练好内功，降低自己成本，所以精益生产在德国比较普遍。另外德国讲究规则和流程，从条顿骑士团到普鲁士王国，德国的军事传统讲究整齐划一、激励士气。而现代的制造业流程管理正需要这种严格管理的方式，通过将准军事传统融入生产流程，德国企业也提高了生产效率，在保持高品质的同时降低了次品率和成本。基于德国这样的环境，才产生了众多的隐形冠军。隐形冠军既有ToB企业，也有ToC企业，也有服务业。比如，ToB方面，德国是以汽车为核心的制造业大国，很多隐形冠军是汽车配套产业；ToC方面，辉柏嘉铅笔有270多年历史，9代传承人，每年生产25亿支，最便宜的几欧元，最贵的8000多欧元；服务业方面，SAP的几个创始人来自于IBM，一开始是无名公司，如今SAP是全球领先的ERP企业管理软件供应商，SAP在全球188个国家拥有超过232,000家客户。二、德国隐形冠军的六个特征一是远大目标。公司目标一定要远大，有追求。第一、公司要有宏伟的愿景目标和长期的价值主义追求，比如“Rosen-Group”公司的目标就是成为世界上最具有竞争力的管道检测服务商。百果园在一开始创立的过程中，创始人就是想做到百亿产值，世界第一，在容易腐烂、保质期短的水果行业里提出这样的目标是谈何容易，但是2018年百果园收入突破100亿，成为世界第一。第二、公司要遵循长期价值主义，要耐得住寂寞，不能是短期行为，要不断投入。这个可能需要一代人甚至几代人来完成，很多隐性冠军企业是家族企业，家族不断传承，德国和日本的家族传承企业很多，所以隐性冠军的数量也比较多。第三、隐形冠军要保证按照自己既定的路线去实施，企业很少融资或者IPO，类似于中国的老干妈、华为等企业，因为一方面良好的业绩能够保证公司充足的现金流，另外也担心受到资本方的影响，左右公司的战略。二是聚焦专注。企业要聚焦细分市场，也就是利基市场，通过专业化经营而获取更多的利润。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基市场是对客户进行细分，企业集中力量针对某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务创造出产品或服务优势。利基市场在细分市场上围绕着客户的需求，满足客户需要。利基市场要求专注、聚焦，专注于自己的竞争力，要成为小市场中的主导者，在小市场中的做成大成果，要成为细分市场的领导者。作为专注于铅笔的200多年的历史的德国企业辉柏嘉，到1978年，安顿伯爵接掌家族企业，成为第八代掌门人，调整了经营思路：专注设计和工艺，把日常用品铅笔变成奢侈品。于是，他拓展了高端产品线，包括面向艺术家的彩色铅笔、售价达数千美元的钢笔等。在铅笔的生产方式逐渐从手工过渡到机器时，辉柏嘉在1993年开设了全手工打造的辉柏嘉伯爵系列，包括铅笔和奢华手工钢笔。2019年辉柏嘉全球销售铅笔25亿支，遍布世界各地，成为行业隐形冠军。三是掌握客户。做企业就是要洞察客户需求，包括隐性需求（还没有显性化），满足客户需求，为客户创造价值。对隐形冠军来讲，它对客户的需求研究深入，成为客户的好朋友，为客户提供解决方案（包括解决客户遇到的疑难问题），实现对客户需求的掌握。在中国服装行业，大家都可能知道雅戈尔、杉杉等品牌服饰，有一家公司，大家并不一定了解，但确是行业的隐形冠军。这个企业就是申洲国际，2018年销售收入209.5亿元，净利润是45.4亿，利润率22%，市值1700多亿元，在香港服装类股市中排名第一。作为公司的领导者——马建荣，从小就在父亲的工厂搞技术，专心钻研，公司通过技术改造，大大提高生产效率，实现在针织领域形成了面料生产与成衣制造的垂直生产能力，在接手申洲国际之初，洞察优衣库对效率的需求，带领所有员工加班加点，在20天完成优衣库35万件衣服订单，后来赢得耐克、阿迪达斯的订单。市场逐步由中国做到东亚和欧美，成为全球细分市场的隐形冠军。四是全球市场。全球化是隐形冠军最重要的增长动力，任何公司想成为隐形冠军都必须把握这个机会。因为利基市场是细小狭窄的市场，客户的容量有限，因此隐形冠军要着眼于全球，全球一体化的市场使得再小的行业企业也有机会实现规模效应。企业根据全球布局、产业特点进行设计。互联网促进了全球化，特别是对中小企业，促进作用更加明显。全球化的前提和结果都是文化和思维方式的延伸，瓶颈是人。德国伍尔特公司，从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。这家只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点，超过400家公司，逾7.7万名员工，其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域。2018年，伍尔特集团的全球销售额达136亿欧元。五是持续创新。唯有依靠创新才能够获得并保持市场的领导地位，纯粹的模仿是走不远的。创新必须是提高客户效益或者降低成本。创新不仅仅局限产品与技术，商业活动的各个方面都可以作为改善的切入点。据研究发现隐形冠军对研发的投入达到了7%以上，这个比率远远高于很多行业的平均数据，而且隐形冠军企业的专利数非常高，有统计显示隐形冠军的创新效率是大企业的25倍，人均的专利数是30个，像西门子、宝马，奔驰这种大公司的人均专利是6个，它的人均专利高于领袖企业的5倍。顾客是创新理念的源泉，现在是数字化互联网时代，德国是以汽车产业为核心的机械制造业，但随着新能源汽车、数字化互联网影响，德国企业也在转型升级，因此创新不只是技术创新、管理创新，也包括与时俱进的创新。创新不是翻天覆地的改变，它是持续的不断地实施的小的产业创新，通过每段时间的小创新，最后就变成大创新，最终形成顶级的产品和优势。第六点有独特竞争优势。隐形冠军基本上都有自己独特的竞争优势，不然他无法跻身世界一流企业行列。竞争优势必须满足三个条件：（1）对客户来说是重要的；（2）客户能够切实感受到的；（3）保持不易模仿的。“重要的”、“被感知的”及“持久的”这三个条件对企业来讲是一个重大挑战。按照西蒙的研究，隐形冠军的竞争优势非常明显，作为市场的领导者，产品质量、与客户的紧密关系、准时交货、咨询服务和经济效益这五项尤为关键，这个也是客户认为非常重要的产品属性。很多隐形冠军企业都处于行业的寡头垄断的角色，竞争主要集中在产品服务质量和创新层面，而非价格。竞争对手平均数在6个左右，最多不超过20个，如果你竞争对手多，那就说明你还不是隐形冠军，或者在这个细分市场还不具强势，隐形冠军一般不是靠一项优势，而且在很多方面都要比别人好，他们可以将自己的竞争优势发挥到极致。三、德国隐形冠军的四条保障1.超强领导力隐形冠军的企业领导都具有很强的领导力，领导力就是说企业的核心班子成员具有强势的领导力，他们雷厉风行，做得多，说的少，一旦决策下来就要实施，要快捷的执行，领导者心中燃着一把火，其中有5个重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒及强感召力，年轻者还有开放的世界观和较好的教育背景。正是这股干劲成就隐形冠军成为全球翘楚，隐形冠军家族企业占到60%以上，而现在却减少到不足50%。中国有很多军人出身的企业家的企业都做得不错，像华为任正非、万达王健林都是军人出身，这些领导具有超强的领导力和执行力。2.敏捷组织战略决定组织，而组织反过来影响战略的实施、执行力、速度与客户的紧密关系和成本等各个方面。隐形冠军企业分工并没有那么细致，员工能力是多元化的，组织的活力和张力是决定组织未来发展的核心，现在比较有名的是平台赋能型自主经营体，平台化组织是组织未来张力的基础。再者领导不是为了管理做管理，领导未来一定要赋能，平台性的组织要扮演赋能的角色，各经营单元是一个自主经营体，它要有活力，就要有充分的自主决策，快速地响应市场需求。3.激活人才人才如何激活，人才如何由被动工作变成主动工作都是企业思考的问题。在德国隐形冠军在招聘时候，首先让应聘人员了解和认同公司的核心价值观，认同公司核心价值观的员工离职率非常低，隐形冠军企业员工离职率大约是2.7%，而行业在7%-8%，中国10%-15%。1990年开始从事汽车轮毂模具制造，今天的奔达模具是名副其实的制造业全国“隐形冠军”企业。“奔达模具的企业文化逻辑并不复杂——要把员工的潜能发挥出来，永远考虑员工需要什么。”4.双元教育“双元制”意指学生既在企业里接受职业技能和相应知识的培训，又在职业学校里接受职业专业理论和普通文化知识教育。双元制教学组织过程最显著的特征就是学院内的理论教学与培训企业的实践教学交替进行，以实现其既定的培养目标。就是理论培训与工厂实践相结合，在这个过程中，非常注重员工的实践操作能力，这样的人才保障才能够形成工匠精神，能够形成永续经营，能够形成蓝领工人也获得社会的认可。另外双元教育出来的学生社会地位高：在德国最高为八级的社会福利体系中，专业人才位列第六，仅次于政府高级官员；收入丰厚稳定工作后的平均收入在3000-4000欧元之间，且逐年递增，社会福利和保障制度完善；能力提升快：大部分双元制大学毕业生得以在实习企业直接就业。所以双元制的大学毕业生，与其他类型高校毕业生相比较，他们无论是在工作能力、管理能力还是领导能力等方面都表现得更加优秀。在5G时代，面对未来的不确定性，作为隐形冠军的德国，如何在数字化时代实现成功转型是西蒙教授正在研究的课题，并在2020年陆续发表相关研究成果。
三、价值共创
（一）价值共创的含义价值共创的理论来源与战略文献中的“价值创造理论”有关。在工业经济时代，按照美国组织理论学家詹姆斯·汤普森(Thompson,1967)834长期连接、密集、中介技术的分类(typologyoflong-linked,intensive,andmediatingtechnologies)的价值配置分析理论(thevalueconfigurationanalysis)，价值创造主要有三种模式：美国战略理论家波特(Porter,1985)的价值链(valuechain)经营模式；挪威管理学家斯塔贝尔和菲耶尔斯塔(StabellandFjeldstad,1998)的价值商店(valueshop)经营模式；与价值网(valuenetwork)经营模式。美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Porter,1985)835的“价值创造理论”认为，厂商是顾客价值(customer’svalue)的主要创造者，厂商通过一连串价值活动组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客。因此，波特(Porter,1985)836提出了考察厂商竞争优势并寻求改善厂商组织素质的基本工具——价值链(valuechain)。他将厂商价值活动区分为“基本活动”与“支援活动”两部分，其中基本活动是指对最终商品有贡献的部分，如厂商组织的原材料进货、制造、产成品出货、物流、营销、售后服务等“产供销”环节；支援活动则是间接性的辅助活动，对于厂商组织的价值创造有很大的帮助，如厂商组织的基本设施、人力资源管理、技术发展、财务活动等。应当指出的是，迈克尔·波特的“价值创造理论”是一种经典的价值链线性思维模式。斯塔贝尔和菲耶尔斯塔(StabellandFjeldstad,1998)837进一步发展了“价值创造理论”，他们提出了价值商店(valueshop)与价值网(valuenetwork)两种价值创造的经营模式。相对于价值链通过生产端(供给端)一连串投入来创造价值，价值商店指的是经由解决特定顾客问题来为顾客创造价值，因而这种价值创造模式也称为“顾客解决方案”商业模式；而价值网的经营战略则是靠中介技术来连结上下游厂商和顾客，促进顾客的交换为顾客创造价值。近年来，越来越多的学者强调价值共创(valueco-creation)观点与价值界面或价值互动(valueinteraction)观点来发展“价值创造理论”。所谓价值共创观点，强调价值是由厂商与消费者共同创造，而非从厂商单方面创造产品与服务的价值给顾客(Lepaketal.2007;838Pitelis,2009;839Priem,2007)840；而价值界面或价值互动观点则认为，价值创造必须通过厂商之间相互合作来创造各项生产资源才能够实现(Hammervoll,2005;841Hammervoll&Tofen,2010)842。这种价值界面或价值互动关系，关注的重点是厂商组织之间的相互学习、相互合作和发展能力，即如何与交易伙伴分享具有价值的战略性资产和如何与交易伙伴一起组合互补性战略资源(Wang&Wei,2007)843。由此看来，价值创造与组织资源的关系密不可分。价值共创(valueco-creation)的核心概念是，通过互动而提升相关利益者(Stakeholder)的“认知价值”(cognitivevalue)；而认知价值具有“实用的价值、个人的价值、整体的价值”三种特性：(1)实用的价值：指价值是一种使用价值(value-in-use)，不同于交换的价值(value-by-exchange)(Kohtamäki&Rajala,2016)844。(2)个人的价值：价值乃具有交互主观(subjective)的特性，故其使用价值会因人而异。(3)整体的价值：指价值包括实体产品与服务的价值，例如经济价值，加上无形的情绪与感觉的价值，例如社会价值与心理价值等(Kohtamäki&Rajala,2016;845Ramaswamy&Gouillart,2010)846。因此，“相关利益者”通过彼此的互动形成共同的目标(sharedgoal)，达成共同目标的历程中，个人的问题也因此被解决，不仅提升个人化的认知价值外，整个社群的认知价值也一起提升且扩大，即通过相关利益者个别的努力，一起把饼做大(Bosse&Coughlan,2016;847Bridoux&Stoelhorst,2016;848Kohtamäki&Rajala,2016;849Marcos-Cuevasetal.2016)850。价值共创的特点是“认知价值”的提升，在共创价值的过程中参与的个人或消费者社群切身的问题被解决而提升个人化的认知价值。认知价值的特性是个人化、情绪化。例如，e洗网，串连洗衣店的产能、消费者的洗衣需求盲点与消费痛点、大妈可以运送衣服的服务，让这三个相关利益者都增加经济、社会与认知价值，便是一个共创价值的实际案例。价值共创的核心概念是创造并提升相关利益者的经济、社会与个人的认知价值。换言之，将相关利益者的需求盲点与消费痛点、社会冗余资源(slackresource)，通过人的互动、信息的交流、资源的互动与移动连接起来，以解决这些需求盲点与消费痛点，可以极大地增加个人的认知价值，且整个价值网的认知价值也提升。因此，平台的桥介作用(bridging)，有助于相关利益者共创行为，而增加个别与整体的认知价值。再者，在价值共创历程(process)中，经常通过资源共享以解决问题，进而共创价值。因此，价值共创特别在意认知价值的提升。最后，价值互动让价值得以共创。（二）合作资产与大数据平台中国人民大学教授谢康等人(Xieetal.2016)851指出，合作资产(cooperativeassets)是一种基于服务主导逻辑(servicedominant,S-D)提出的新型资产，是一种在现在或将来可能对参与者(包括平台型企业和用户)带来效益的资产，是共享平台和用户，用户之间通过互动产生的数据，是价值共创的基础，是互联网共享平台与用户在价值共创中产生的特有的资产，该资产从定义上有别于有形资产和无形资产，这类资产也是互联网共享平台的核心竞争力，如何充分扩展、搜集和利用这类资产，对于互联网共享平台显得尤为重要。从本质上看，合作资产具有平台经济的典型特征，即它不直接参与价值创造，但它可以为所有的产业进行价值创造提供了一个必不可少的资产，能够为所有的产业获得未来的现金流提供服务。例如，电子支付平台、搜索引擎、通讯平台、操作系统平台就是这种具有工具性特征的合作资产，他们就可以称为平台型合作资产，这些合作资产存在的价值就是能够为所有的产业进行价值创造提供一个工具性平台。与电子商务平台、门户网站、社交平台、求职平台、媒体平台、购物平台、娱乐平台、城市经营平台等“互联网+业务”的平台不同，合作资产并不参与任何具体的价值创造过程，它们仅仅是一个为所有的产业获得未来的现金流提供服务的工具性资产。合作资产以其节省成本开支的优势吸引了大批中小型企业的使用，合作资产可以为所有产业的用户提供根据自己的业务及行业应用场景，以及内部的业务系统进行一些定制化服务，与其公司的监控系统、财务管理、资产管理系统等进行对接，方便用户自定义网络，可以为用户提供更多的增值服务。我们认为，所谓的合作资产是由一个或数个企业开发出的平台型产品、平台型服务或平台型技术，能够为其他企业创建业务系统和数据系统，提供公共性服务、定制化服务和技术基础设施，为用户进行价值创造提供更多的增值服务的工具性产业。例如，阿里巴巴的私有云、中国联通的沃云，等等。因此，合作资产是所有产业进行价值创造的基石，它可以使众多相关、相同或不同产业的企业在其之上定义自己的业务系统及行业应用场景，研发出个性化工具、技术和服务，营造出特定的产业生态系统。从产业组织形态上看，合作资产是将信息流、知识流、资金流和物流融合一体成为综合的中间服务商，合作资产的拥有者——平台服务商通过中间环节效率提升赚取差价或者收取服务费方式盈利，而更大的市场空间来自于中间环节对货物和资金的掌控而衍生出来的很多金融和大数据的服务。从这个意义上看，合作资产的最大价值是构建中间环节一体化服务体系。从需求角度看，合作资产的出现是企业托管服务的专业化、系统化和规模化的需要，它可以有效地降低企业运营成本，帮助企业打造标准化的企业托管服务体系，使企业可以快速通过品牌价值和规模化来提升市场集中度。如果合作资产的拥有者——平台服务商能够整合供应商满足企业各方面的需要，平台产业将延伸出更多的价值。今天，合作资产与互联网的结合，使互联网出现了合作资产移动化的趋势。合作资产在为所有产业的用户提供根据自己的业务和行业应用场景，以及内部的业务系统进行一些定制化服务时，往往会与大数据技术、大数据平台进行紧密的合作，这就是人们常说的“云计算+大数据”。大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产，可以被现代先进媒体记录、采集和开发利用的数据集、数据流和数据体。大数据技术是指从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力。适用于大数据的技术，包括大规模并行处理(MPP)数据库、数据挖掘电网、分布式文件系统、分布式数据库、云计算平台、互联网和可扩展的存储系统。大数据的挖掘和处理。大数据必然无法用人脑来推算、估测，或者用单台的计算机进行处理，必须采用分布式计算架构，依托云计算的分布式处理、分布式数据库、云存储和虚拟化技术，因此，大数据的挖掘和处理必须用到云技术。（三）众包与价值共创众包(crowdsourcing)是指企业或者个人利用互联网用户的贡献来取得知识或者获取服务。众包实质上是全社会的价值共创，开放、共享、共赢和价值共创是众包的核心。众包概念最早于2005年由美国《连线》杂志记者杰夫·豪(JeffHowe)和马克·罗宾逊(MarkRobinson)提出，用来描述商业目标如何通过互联网分配给“网络用户”，并由这些互联网用户加以实现。众包与外包的区别在于完成工作的群体不再是可以指定的特定群体，而是由无法指定的，遍布互联网的“用户”加以完成。众包的优点包括可以有效降低服务成本，提升效率，以及极大的灵活性。相比企业内部员工，众包为企业提供了一种更加新颖的取得创新和获取需求的方式。众包还可以较低成本雇佣大量的用户来解决大量繁杂但比较简单的工作，AmazonMechanicalTurk就是提供这种服务的平台。从2015年至今，众筹(通过互联网用户筹集资金)作为众包的一种延伸形式风靡全球。宝洁公司负责科技创新的副总裁拉里·休斯顿(LarryHuston)曾经说道：“外包是指我们雇佣人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但是现在我们的做法是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念。”拉里·休斯顿一语道破众包和外包的区别——众包的核心包含着与用户共创价值的理念。随着大数据分析的发展，出现了基于大数据技术分析的众包平台。基于大数据的众包平台应用主要包括对众包参与者(annotators)的评估，寻找最客观的评价(goldstandard)和对影响评价的因素的研究(Raykaretal.,2009)852，通过利用每个用户在共享信息平台上的表现情况，可以在不知道最客观评价的前提下，使用有监督的机器学习分类结合EM算法853，同时得到每个用户的历史、最客观评价表现和影响评价的因素。通过这种方式，也可以研究共享信息平台的信息是否客观。严格地说，当前的互联网信息共享平台同时具备开放、平台化、共享、价值共创和众包的特征。首先，这是一个价值获取平台，参与者可以在上面实现自由的实现信息的匹配，可以在平台上发表自己的评价和获取别人的评价；其次，这个平台具有共享的特征，是用户自愿将自己掌握的信息在平台上与别人分享，从而使得双方均得到受益，信息发布人获得满足感或者其他奖励(比如积分、等级的提升、威望等)，信息接收人获得自己所需要的信息或者知识；对于平台型企业来说，创建这么一个平台又是一个众包的过程，平台型企业只需要做好平台的基础建设和维护工作，将信息搜集工作众包给互联网用户，从而取得合作资产；最后，平台与用户在互动中都各自获取了属于自己的价值，这是一个价值共创的过程。从互联网信息共享平台的分类上看，主要有：（1）以兴趣为导向的BBS社区(interestorientedBBScommunity)854。代表性平台：猫扑、天涯、百度贴吧等。BBS论坛多根据兴趣类别不同划分为许多板块，用户可在自己感兴趣的板块发表自己的观点并与他人进行讨论。BBS社区的特点是，用户从自己的兴趣出发，将自己掌握的新闻消息、自己的观点评论通过BBS平台分享给拥有着同样兴趣的陌生人，并期望得到关注与反馈。（2）以知识为导向的点评、百科社区(knowledgeorientedcommentandencyclopediacommunity)等。代表性平台：维基百科(Wikipedia)、猫途鹰(TripAdvisor)、大众点评、百度百科。知识导向平台是信息分享平台的典型案例，用户将自己所拥有的知识和体验无偿地通过在线平台分享给他人，并不要求任何回报。（3）以个人展示为导向的社交网络(socialnetworkorientedbypersonalpresentation)。代表性平台：脸书(Facebook)、微信(WeChat)、QQ空间、人人网、开心网等。以个人为导向的信息共享模式又可以称为SNS模式，即社交网络服务(socialnetworkingservices)，旨在帮助人们建立起一个网络社交服务平台。用户在SNS平台上，可以添加自己熟悉的人成为好友来创建属于自己的一个专区，并可以在里面分享自己的照片、个人兴趣及生活点滴，可以寻找、联络身边的好友并且互动。（4）以内容导向的媒体平台(contentorientedmediaplatform)。代表性平台：微博、土豆、豆瓣、博客、抖音、推特(Twitter)、视频网站Youtube等。随着互联网带宽的增加，以及移动互联网的普及，以内容为导向的信息分享平台也得到了快速的发展。以内容为导向的信息分享主要是指用户将自己撰写的文章、制作的视频，以及自己发现的新闻消息分享给他人。
五、半年度控制评估（SACA）
半年度控制评估（SemiAnnualControlAssessment，SACA），由各级管理者和流程Owner在内控管理人员的协助下，每半年对所辖业务流程进行一次内控自我评估,用于检视内控的结果及自我管理机制，通常从五个维度进行评估，包括：流程内控（业务运营）、流程内控（财报）、防腐败、合规运营和自我管理机制。半年度控制评估（SACA）实施的过程主要分五步，包括：确认问题、整理文档、准备材料、集中评估和正式报告。确认问题是全面基于CT、审计、稽查、财务监控、PR等发现的问题整理TOP问题清单，这是数据基础；整理文档是根据访谈问卷整理相关文档，结合前期收集的信息进行分析；准备材料是指根据前期收集、分析的信息起草半年度控制评估所需的材料，这是半年度控制评估报告的初稿；集中评估是对前面的报告、问题进行评估讨论，采取集中评估的方式进行；正式报告是指根据集中评估阶段的结论形成正式的半年度控制评估报告，作为后面问题改善跟进的指引。半年度控制评估（SACA）的重心是评估，不是发现问题；全面分析、评估内控和业务自我发现（CT、PR等）以及第三方独立发现（审计、稽查、账务等）的问题，反思流程设计和执行的有效性，以及自我改进的有效性。总的来说，文档是基础，评估是关键；问题是核心，改进是目标。内控对于任何一个公司来说都是重要的，而随着公司规模的发展其重要性会随之提高。如何建设有效的内控管理体系？应该说好的方法工具是基础，是必要的；更重要的是从顶层设计，形成内控框架；从董事会的政策开始，到考核与问责、评估机制、控制工具与指标、控制环境，自上而下层层控制又自下而上层层支撑执行；华为公司实践总结出来的“一点两面三三制”就是基于这样的内控框架设计的，可以做参考。当然，每个公司的业务性质与管理现状不同，不能一概而论，基于业务场景设计适合自己的内控管理体系才是王道，毕竟鞋合不合脚只有自己知道。关于流程内控的问题可谓频出不穷，虽然每个公司曝出的问题各有不同，但归根到底都是内控管理措施不到位导致的，相关的案例在微信公众号“荔园管理评论”和“马掌管理咨询”都有发布，如：《【100万→1元】谁动了储户的钱》、《“奈雪的茶”食品安全，如何跳出“出问题→道歉→继续出问题”的怪圈》、《如何防止商业贿赂》等，可以作为补充阅读。
第三节胜任力助力战略和企业文化
胜任力的核心输入来源是战略和企业文化。公司规划的逻辑一般是先有使命愿景，其次是业务规划，也就是战略，最后是组织规划、人事管理。使命愿景价值观、业务规划、组织规划，这三角就是一个企业的顶层设计，三者之间彼此关联。胜任力是实现组织规划的重要牵引，把组织策略和职位联系起来。胜任力也是业务规划落地的重要保证，为实现业务模式提供人员能力的保障。
1.​ 湿疹5句引导金话术
湿疹，又是门店一个常见的疾病，可是，我们难道只能动不动就给顾客一支曲安奈德益康唑乳膏吗？难道没有别的可以跟顾客说的？抑或者我们对这一疾病了解不多，也不知道该跟顾客说些除了产品之外的其他话了？来看一下这些落地金话术“1、是的，湿疹是容易反复发作的······引起的原因有很多，比如慢性胆囊炎、扁桃体炎等也会引发这一皮肤问题，有时是接触到的或吃到的东西引起的，比如鱼虾等。这句话一是理解这一疾病的反复发作，二是帮着顾客找寻可能的原因，并积极预防。如果顾客正好有这些方面的问题，那么就会打开顾客的“话闸子“，而这些，其实从沟通的角度来看，都是在拉近顾客心理距离。2、家里面最好不要养宠物，动物皮毛也会诱发这一问题。这句话是延续上面那句话的，目的是提醒顾客避免这一问题。有些同事，跟顾客只会说产品，除了产品还是产品，怎么不会令人生厌呢？咱还有很多可以跟顾客聊的话题，而且还是真的能帮上忙。3、您这皮疹上有抓过的痕迹，是痒得很厉害，对吗？但是还是建议您不要抓，以防止感染。导购的时候，不止是问，也要多观察，可以说是“望”，看看顾客皮肤表现，站在顾客的角度体贴地问一句，“是痒得很厉害，对吗？”如果您是一位痒得很厉害的湿疹患者，听了之后会不会有反应，相信也是会被触动的。之后，我们要说出我们的专业建议，并告诉顾客为什么。事实上，抓了之后，对皮肤的损伤会加重，严重者可能会引发感染。说了这么多，都没有说产品，顾客当然会听下去。4、慢性湿疹确实很让人头疼，不过，正确合理使用药物，还是能缓解的。接下来，要说产品了，但是，要遵循人的思维逻辑，那就是先说问题，再摆出产品，问题就是慢性湿疹确实很让人头疼，那么该怎么办？合理用药，用什么药？顾客心里就会自然被引出这个问题，而我们接下来就是要去拿相关的产品了。5、经常用激素类的药膏会带来一些问题······这句话是针对那些进门点购的顾客来说的，或者是我们要推荐其他的产品时，我们要先说明的一个问题点，先说出经常用激素类的药膏会带来问题点如色素沉着，皮肤萎缩等，之后，顾客自然会想，那该怎么办呢？好，接下来就是你要说的产品了，你可以说到中成药的软膏，也可以说其他的产品等等，要应和顾客的心中疑问。这便是导购，一步一步走下去，但是，我们发现在门店，同事们导购时常常没有这种顺序，一会说这，一会说那，说得顾客都找不到北了，乱了，那自然无法做出决定。
  
    
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