热门：快消品零售营销老板
四、怎样进行自我调节
一天天早晨，汪洋面容憔悴、愁眉不展地到店铺上班。遇到店长张海英，她没有打招呼，因为她昨天跟男朋友吵架了，现在还沉浸其中无法自拔。一个汪洋的老顾客到店里来，汪洋强打精神和他攀谈，得知顾客只是来转转时，她很不耐烦，给顾客倒了杯水，让顾客自己转转，她就到一旁看男朋友的微信是否有什么变化。同事江蕙看见了她，便调侃道：“干什么呢？玩陌陌钓帅哥呢？约炮神器你也用上了。“汪洋气不打一处来，对着江蕙说：“你个小妖精，天天自己不正经，就以为别人和你一样了，看你那德行，不知道哪个帅哥瞎了眼会看上你。”张海英听到他们的对话，走过来训斥道：“不认真接待顾客，上班期间玩起了手机，还要不要工作了？”江蕙生气地回道：“我不知道找谁发火呢，看我好欺负，不就开个玩笑吗？一个个都是变态！”张海英非常生气：“你们都想不想干了，不想干走人，我们这里是工作的地方，不是你们闲聊扯皮的地方。”汪洋一时无法接受，情绪失控大哭起来。店铺外的行人纷纷侧目绕道而行。旁白：人的情绪是千变万化的，今天吵架，明天丢东西，后天被客户训斥，这类事情哪天也不会断啊，像汪洋和江蕙这样的新人该如何是好啊！汪洋：熊老师，我虽然尽力失控，但是我真的是无法控制，该怎么办呢？熊老师：你是尽力控制了，但还没有尽心，要知道这样的行为是很不对的，对店铺的影响相当恶劣。其一，情绪失控影响正常店面销售工作，太不应该了。其二，应该主动找店长说明你的情况，而自己擅自不接待顾客，又与同事发生口角导致矛盾激化，对日后与同事关系、店铺关系都会影响很坏。汪洋：那么，应该如何促进员工情绪的自我调节，而不影响店铺的销售工作呢？熊老师：任何人都应该会进行自我情绪调节，不然，所有的压力都放在自己身上，这样是不能干好工作的。作为导购，更要具有自我“疗伤”的能力，具体推荐以下三种方法：首先，自我释放情绪。因生活或工作的问题，情绪压抑太久得不到释放，肯定会影响人际关系，我们可以参加释放压力与情绪的活动。比如：K歌等。情绪不好，释放是核心，下面我提供给大家一些自我情绪释放的小妙招，如表6-1所示。表6-1自我情绪释放小妙招表小妙招说明备注打扫卫生当有情绪不好时就打扫卫生，把店面里的每样物品都擦拭一遍，擦完后情绪还没有好就再擦一遍，直到好了为止这些方法可以根据店员的实际情况安排使用，这都是经过无数人验证的很好的小方法数钱可以向店长借10000元，不停地数，随着金钱的气息，手的颤抖，毛主席头像的翻滚，脑海里不断地想象挣钱的快感及拥有的幸福，烦恼会随风而去撕纸拿来一份报纸或宣传页（非本品牌），随意撕，撕成一条条的小块，随着报纸被撕裂的声音，看着自己一块块、一条条的成果，也把自己的烦恼弄得七零八落，不复存在了聊天不找本店的人聊天，找竞争品牌的导购聊天，最好是男的就找女的，女的就找男的，这样会有奇效跑客户到客户的家里看看情况、帮帮忙，当然是客户正在施工的家里，看看工人是不是把我们的瓷砖安装得很好，装修进度怎么样等。路途的颠簸以及施工现场工人辛勤劳作的身影，应该会让你感受到自己还是很幸福的其次，找人倾诉。寻找周围有爱的人，他们的安慰与鼓励，会使你快速走出阴影、重振士气。学会向他人倾诉，让自己压抑已久的情绪或心结宣泄出来。再次，运动缓解。比如，在每天营业之前，可以做体操，跑步等，这样不但可以缓解情绪压力，还能构建和谐工作气氛。当然，作为店长，张海英没有发现你们情绪的变化也是不对的，如果未来你做了店长，一定不要犯这样的错误，店长应该是店铺负面情绪的“调节者”，店长工作时应注意以下几个方面。第一，留意观察店铺人员情绪与团队的情绪变化，一旦发现员工因个人的问题有负面情绪，要及时地疏导。第二，凝聚店面的正面情绪。作为一线管理者，店铺人员情绪好坏将直接影响店铺销量，所以要随时保持微笑与激情，同时以赞美、鼓励的方式，带动团队成员的积极性，通过正面的情绪感染员工，而不是训斥与对立。第三，形成情绪互动，可以定期组织店员参加集体的活动，消除员工之间的隔阂，比如户外旅游、唱歌、聚餐、团队交流分享会等，帮助大家建立友谊，增进互信。汪洋：好的，感谢熊老师的开导，我相信我会摆脱情绪的控制，成为一个优秀合格的导购，并积极的地向优秀的管理者迈进的。
五、文化
我经常说小团队靠个人，中团队靠管理，大团队靠文化。一个没有文化的团队如同聚集了一群没有灵魂的人。如果没有让客户看到我们的文化体系，就等于呈现了一个不完整、没有血肉的团队。我们可以讲公司文化，也可以讲团队文化，结合一些故事来讲，给予客户最真实、最直观的感受。比如我们的团队文化是坚持，树立的一些标杆人物做一些仪式感强的举动，坚持每天上午8点语音打卡，每天跑步5公里，或者坚持每周做一次工作总结等，截图到招商群里，别人就会感到我们的团队很温馨，很有爱，很上进，他们才会愿意了解更多有关我们团队和品牌的事情。人都是感性的，一些人在生活中磨灭了激情，而我们能重新激起他的创业热情，还担心失去这个客户吗？
2.​ 贵细药材顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
桂花是K药店的店员，那天，一位穿着华丽的女士进店就大声说道：“有野山参吗？”这种在我们药店人都认为是“陈列品”的商品居然被点名了，太好了，桂花小跑步迎上前去。经过问询之后，得知这个顾客以前也买过这类商品，压根就不在乎价格，只问产地等，最后拿了两支野山参，这对于桂花来说，是首次做这么大的生意，无法不激动。正准备带顾客去收银台付钱，顾客问了一句：“你们没有外包装袋吗？”“有的!”说完，桂花从下面柜子里拿出了配套的礼袋，但是，可能因为好长时间都没有用过，上面落了些灰尘，而且边上破了一些，显得有些旧了，顾客看了之后说：“换一个新的吧？我这可是送人的。”桂花一边点头，一边着急了，因为店里面就两个配套的袋子，没有多余的，找来找去没有找着，最后用另外一个品牌的袋子，顾客看了说：“这也不太配呀？”桂花说：“其实，都是红色的，而且也看不太出来，大小倒正好，送人也不会有问题的，要不这样，两个袋子都换成这种的，这样的话，就是一样的了……”那位女士看了看手机，可能也没有时间去别的地方了，就说：“好吧好吧，快点吧，早知道这样，我就去别的地方买了。”桂花听明白了这句话的意思，接着说到：“产品您放心，另外，正好今天也有活动，送您一份礼品……”顾客也没再说什么，付完钱走了。顾客走后，桂花这才松了口气，心里尚且有“余悸”，差点就做不成了。看来，这个高档产品的生意，也真不是那么好做的。在桂花的这笔单中，我们看到了贵细药材顾客什么样的心理呢?一、高端背后的细节苛求。这类顾客，购买贵细商品，送礼的占一部分，所以，对于包装的要求会更严苛。与我们贵细商品陈列的形象柜一样，显得高端大气上档次，对应的心理需求是追求完美，希望被重视，显得尊贵等。这些需求，或许我们都可以纳入到高端消费层级。二、追求中药饮片的正宗“味道”。与购买成品中成药的顾客不同，购买贵细药材的顾客似乎有些独特的“天然药材”情结，觉得还是自己来煲汤或是泡中药喝更是在用中药，吃药片，即使是中成药，那似乎也有点儿不正宗。背后的心理，还与对成药经加工过，有效成分是否会打折等思考相关。三、买的是贵细药材令人心动的“效果”。一般来说，在我们门店销售的贵细药材，都有着神秘的元素，不论是冬虫夏草，还是人参、鹿茸、燕窝等，都会让人产生有着独特的作用，会起到“妙手回春”效果的感觉。顾客买这些产品，其实，也充满了期待。既然如此，那么，我们在销售的时候该怎样让这些令人心动的产品更容易成交呢？一、说明产品的不一般。贵细药材的不同之处，便是在于其“贵”，当我们在销售时，对产品的级别与产地要有清晰的勾勒，同时，对于贵细药材本身的独特之处也要再次说明，不论是从其功效，还是其生长过程的特别等，这些不同，都会赋予产品更高价值，让顾客对于价格不那么在意。二、对比法让顾客看见。好药材看得见，可以直接将产品对比的特点告诉顾客，比如野山参的“珍珠须”等。冬虫夏草也有级别的不同，可以直接让顾客对比分辨出来。三、强调中药饮片的真正“地道”。与滋补类中成药比，使用时，中成药确实更方便，但是中药饮片的魅力正在于其“麻烦”之处，自己来选择怎样使用，当然，其实也不麻烦，比如说，人参切片泡水喝，也很简单等。更重要的是，用中药饮片，才是真正用中药。来看看门店现场话术：1、“您也知道，这些都是贵细药材，很不一样的，从古到今，都有人在用，效果也是被公认的。”2、“您可以看一下，这里有好几种冬虫夏草，价格不一样，您也是在行的，您一看就可以看得出差别来。”3、“自己用中药，更放心，有效成份也更多，花这个钱也是值得的。”买贵细药材，言谈举止间也要透出一些不同凡响来，这样，也会令顾客觉得与传统的中医精髓博大精深有着千丝万缕的联系，或许更能打动顾客。当然，可要记住桂花例子中的教训，莫因一个纸袋而丢了一笔大单。
一、戒
“戒”，戒贪、戒色、戒骄、戒傲。你戒得越多，你的根就扎得越深。由于现在社会信息很灵通，人们很少划出自己的生存边界。这个“戒”的另一个词就是“界”。这两个词是同音同意的，你有“戒”就有“边界”。企业的规章制度就是边界，这都是非常通俗的道理。当企业成功了，当企业的事业做大了，当企业功成名就的时候，一定要“戒”字当头。如果不戒，就会全军覆没。
五、护城河：建立自己的客户群体和市场渠道
从事美业，开一家店赚钱是最简单的，先专注做好这一件事。以服务为主，建立自己的客户群体，这是店铺的立身之本。如果你是专注做店，一定要先把店做得很赚钱，盈利很稳定，再考虑其他的。在店铺盈利还不稳固，人员还不够的情况下，心太大，去做市场、微商、社交新零售，可能两头都做不好。做店有做店的一套运作体系，做市场有做市场的一套运作体系，都是需要花精力，下功夫才能有所成果。如果你是专注做市场，就成为美业区域代理商，招商加盟，发展加盟店和合作伙伴。美业区域代理商，在专业线领域，如何建立稳固的市场渠道？核心要点：一、拥有几个技术过硬的导师，下店和店家合作产后骨盆、脊柱康养、徒手整形、干细胞抗衰、溶脂减肥等项目，五五分成，长期保持合作关系；二、教育培训和产品供应链的支持，能够为合作店家、加盟店提供有效的培训，店家想要什么产品，我们都能够提供，并且更有优势；三、市场分销模式，转介绍奖励制度，利益捆绑，长久合作，市场自然裂变。区域代理商要做好这几点，必须依托总部和平台的力量。什么是渠道？能够源源不断带来业绩和利润的，水不停流的才是渠道。做一锤子买卖，靠忽悠破坏人际关系所带来的利益，都是短暂的。要建立商业系统，建立品牌，从而建立稳固的渠道，形成收费站式的商业模式。在美业，对于一般的店家来说，建立自己的客户群体和市场渠道才值钱。这才是我们的护城河。两个方向，选择一个。
第一节电商的“看不见的手”
有一个场景相信各位再熟悉不过了：当我们走进一家运动品牌店的时候，店员走上前来说：“国昊，你是想买双跑步鞋吗，我记得你很喜欢椰子元素的，这里有新来的几款要不要试一下？这里还有几款你的朋友喜欢的，你要不要也看下。另外，你挑的这双鞋子跟这套橘黄色的运动服很搭哦，要不一起试一下？”这个时候我们一般的选择是什么呢？试一下推荐的款式合不合适，合适的话看下价格买单走人。不合适的话，再看看其他的。真实的线下场景交易就是这样发生的。所以在线上电商平台我们也期待有类似的体验。相信聪明的你也明白了，这种体验就是智能推荐。在电商平台上，运营人员一直在做的事：将不同品类的商品放在不同的区域，再把商品按照不同的规则进行排序，今年的新款上架在更明显的位置上。事实上在做的是什么呢：分门别类地让用户更方便地找到他想找到的东西。就好像在图书馆里一样，而这种方式似乎还不如线下门店导购员推销更为人性化。智能推荐则打破或者说融合了已有的商品展示规则，商品的展示因人而异“千人千面”了。
第二章 筑基功法 太极之重
1.2 发达国家企业产品研发管理的现状
240年前的18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家在产品研发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的产品研发主要集中于发明上，如电灯的发明用于照明，或者发明新型的生产设备用于提高生产效率。真正面向消费者的产品研发当推福特开发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T形小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模流水线生产的新技术，T形车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T形车累计销售了1 500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车抓住了消费者需求多样化的趋势，开发了很多款式新颖、更能满足消费者需求的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T形车不得不在1927年停产。此后几十年来，消费者的需求和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；日本企业凭借价廉物美的汽车、电器等产品在全球迅速崛起；企业在激烈的市场竞争中潮起潮落。到今天，西方企业乃至全球企业都进入了一个市场多元化、产品多样化、技术不断革命的纷繁复杂的世界。有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，企业对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品研发被看做一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品研发没有被作为一个过程来进行管理或教导，企业的领导者认为，“研发是不可管理的，管理会阻碍研发人员的创新行为”。1990年前，许多关于产品研发方面的文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品研发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，事实上，结构化和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责、过程为基础，更加注重创造力和授权。20世纪80年代，除罗伯特·库珀提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，其他学者在研发管理的理论和方法方面的建树都很少。而且，在今天看来，门径管理流程及后来在此基础上提出的新产品开发（NewProductDevelopment，NPD）模式在系统性和操作性方面都有很大的局限性。例如，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素，如市场分析、产品规划、技术规划与研究、研发绩效管理等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理各个要素却没有整体模型和具体的方法，在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。直到迈克尔·E·麦克哥拉斯提出了PACE研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1995年左右又在PACE的基础上提出了集成产品研发（IntegratedProductDevelopment，IPD）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升了一个新的水平。以门径管理、PACE、IPD为代表的研发管理模式在西方企业尤其是美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升，但由于企业实践的滞后，西方企业在研发管理方面也不尽如人意。根据美国产品开发与管理协会（PDMA）和Booz-Allen&HamiltonSurveys在1998年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：（1）七个概念只有一个成功；（2）50%的新产品上市后失败；（3）66%的CEO对他们的公司在新产品研发上的表现感到失望。即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。例如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12%，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25%损失掉了，而业界最佳的损失比例是12%。IBM的产品上市时间也远远落后于主要竞争对手。在此背景下，前IBMCEO郭士纳大刀阔斧地进行IPD变革，20世纪末让IBM这头大象重新跳起舞来。
第一节 七大市场营销策略
企业要想在当前日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，TPS活动有七大市场营销策略，都是对其目标市场所有营销活动的营销策略进行实践验证后做出的科学选择，只要灵活运用这些策略，就能收到预期效果。
五、团队管控
三、质量成本导入实施步骤
第一步，建立质量成本管理组织。建立以企业经营决策者领导的多功能管理小组：●​ 企业经营决策者为质量成本组织最高负责人，负责资源提供及管理决策。●​ 财务部为质量成本的总控及会计核算单位。●​ 质量部为质量成本的推动主导及统计核算单位。●​ 设计开发、工程技术、生产、质量、采购等职能为质量成本主力改善单位。第二步，制定质量成本管理制度。如质量成本的导入、运行要求及激励措施等。第三步，识别质量成本发生源。全面、正确地识别质量成本发生源，是质量成本科目建立和质量成本控制的坚实基础。●​ 从质量策划的角度看，“管理工程图”中为防止不良品产出、流出的所有管理活动及相应资源投入是一般制造型企业预防成本、鉴定成本的构成主体。●​ 从客户需求及标准化角度看，任何依据“SIP”评定的不良品及相应的纠正和处置是一般制造型企业失败成本的构成主体。●​ 其他各职能、过程、活动中涉及的鉴定成本、预防成本和失败成本一般只是质量成本的较小构成本部分，企业依前面所述定义识别各成本的发生源。第四步，建立质量成本管理科目。企业实施质量成本的前提作业是在遵守会计准则的基础上建立科学、全面的质量成本科目，这是收集、统计、分析质量成本的基础，也直接关系质量成本的精准性和改进策略。依据质量成本发生源的识别结果，将质量成本从传统会计科目中分离（从会计科目中分离，不是也不能取消会计科目既定的设置），并建立质量成本的二级、三级科目（质量成本为默认一级科目），其重点在于建立质量成本科目与会计科目分离数据对应表，具体参见表3.17。表3.17质量成本科目与会计科目分离数据对应表二级科目三级科目明细归集内容费用开发范围责任部门对应会计科目预防成本质量培训费用为达到质量要求或改进产品质量的目的，提高职工的质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用(包括上岗培训、专业技术培训、委外培训等)内培：书籍、资料、文具费、授课补助费外培：差旅费、培训费人力资源部损益·管理费用质量管理活动费为推行质量管理所支付的费用质量管理咨询费、交流活动费、质量情报信息费、差旅费、资料印刷费质量部损益·管理费用为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关文件等一系列活动所支付的费用质量改进措施费用为控制、保证或改进产品质量所支付的费用新产品试制、技术研发、检测手段及生产技术改进等过程所发生的费用工程技术部损益·管理费用建立质量体系所需的费用质量部损益·管理费用质量评审费对本企业质量审核（过程、产品、体系）的费用资料费、差旅费及其他可能产生的费质量部成本·制造费用对原材料供应厂家进行质量评审的费用差旅费质量部成本·制造费用新产品投产前进行质量评审所支付的费用新品评审鉴定工程技术部损益·管理费用工资及福利基金从事质量管理人员工资总额及提取的职工福利基金工资及提取的职工福利基金人力资源部成本·制造费用鉴定成本试验检验费对外购原材料、外协件及生产过程中的半成品、产成品按质量要求进行试验、检验所支付的费用进料检验、产品检验与测试过程所产生的费用、耗用材料质量部成本·制造费用委托外部检验和鉴定支付的费用、送检人员差旅费鉴定成本检测设折旧费检测设备的维护、校准、修理和折旧费折旧费、维护、校准及修理财务部成本·制造费用工资及福利基金从事质量试验、检验工作人员的工资总额及提取的职工福利基金工资及提取的职工福利人力资源部成本·制造费用内部失败成本报废损失费因产成品、半成品达不到质量要求且无法修复造成报废的损失。原材料、外协件在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所造成的损失费用废品损失费生产部成本·生产成本原材料损失费PMC部外协件损失费PMC部人工费、装卸费等生产部成本·制造费用返工费为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用人工费、补领材料生产部成本·生产成本停工损失费因发生质量问题造成停工的损失停工期间损失的净产值价生产部成本·生产成本降级损失费因产品质量达不到规定的质量等级而降级所损失的费用合格品价格与降级品价格之间的差额损失财务部损益·销售折让与折扣产品质量事故处理费因处理内部产品质量事故所支付的费用重复检验费用、重新筛选费用生产部成本·制造费用外部失败成本索赔金因产品质量未达到标准，对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用因产品责任所支付顾客的赔偿金、索赔处理费、差旅费市场部损益·销售费用退换货费用因产品责任所支付顾客的赔偿金、索赔处理费、差旅费运输费、退回产品净损失市场部损益·销售费用包装损失、复检费折价损失费因产品质量未达到标准，折价销售所损失的费用销售价格与折价后的差价损失市场部损益·销售折让与折扣售后服务费用因产品在厂外出现质量问题，为用户提供服务所支付的费用差旅费、运输费市场部损益·销售费用第五步，确定质量成本控制目标。在世界一流企业里，失败成本是可以追求“零”目标的（尽管当下还没有企业能够100%做到），但鉴定成本与预防成本之和应当保持在与企业整体能力相适应的水平。质量成本控制目标的确定不应遗漏如下作业：●​ 回顾企业的质量策略、方针、目标。●​ 评价客户满意度、忠诚度现状。●​ 评价供应商、企业内部质量能力和水平现状。●​ 确定企业当下质量成本水平现状。●​ 设定质量成本目标（分阶段）。第六步，质量成本统计。●​ 建立质量成本原始凭证，如废品单和废品损失核算单、返修返工单及其经济损失核算单、差旅费、产品维修理赔及鉴定等费用凭证。●​ 执行两级核算，即会计、统计相结合，平行结算转账。●​ 质量成本=鉴定成本+预防成本+失败成本（内、外）。●​ 质量成本率=质量成本/营业额×100%。●​ 鉴定成本率=鉴定成本/质量成本×100%。●​ 预防成本率=预防成本/质量成本×100%。●​ 失败成本率=（内、外）失败成本/质量成本×100%。●​ 质量成本一般可按月度、年度统计，并分别形成质量成本月度统计表（见表3.18）、年度统计表（见表3.19）。表3.18月度质量成本统计表表3.19年度质量成本统计表第七步，质量成本实绩解读及报告。●​ 质量成本的各项指标是否达成目标？●​ 质量成本各科目费用占比如何？如占销售额、质量成本、制造成本的比率等。●​ 质量成本各项指标的趋势如何？●​ 质量成本所反映的质量管理能力与水平如何？●​ 质量成本结构如何？​ 一般的合理结构：预防成本率（10%）+鉴定成本率（40%）=失败成本率（50%）。​ 当失败成本率＞50%、预防成本率＜10%时，应通过追加适当的预防成本、鉴定成本改进质量成本的表现。​ 当失败成本率＜40%、鉴定成本=50%时，一般认为质量成本结构较为理想。●​ 失败成本的展开分析。●​ 失败成本的典型事件分析。●​ 失败成本与过程能力水平的分析。●​ 上期质量成本改善对策的执行情况，如进度、效果等。●​ 后续质量成本改善的建议、计划安排。第八步，改善质量成本。质量成本是将质量活动及质量经营结果以货币形式进行计算的一种质量管理手段，其要点在于通过质量改进持续降低失败成本以提升企业质量管理水平、经营能力。●​ 确定质量成本改善策略，如质量成本结构合理化、质量成本目标调整等。●​ 确定优先改善项目（针对一般制造型企业而言，失败成本往往是质量成本的最大改善空间，也是企业持继提高质量的着力点），如客户投诉的不良项目、占内部失败成本前3~5名的不良项目等。如图3.31所示。图3.31失败成本改进逻辑●​ 运用“三现主义”、五原则、八步法等工具进行质量成本改善。第九步，质量成本管理的优化与再标准化。结合最新取得的成果，不断反省并持续精进，并及时做到：●​ 质量成本管理制度的优化与再标准化。●​ 过程质量管理的优化与再标准化。质量成本涉及的相关职能、流程、作业的优化与再标准化。
（三）强化渠道网络建设，巩固分销队伍
经销商手中最值钱的是什么？就是经销商多年苦心经营的渠道网络。没有渠道网络，经销商在厂家眼里就没有价值。因此，目前的困境下，经销商更要好好梳理自己的渠道网络，将那些与自己有多年合作关系的渠道骨干选出来，逐一拜访；也可多召开几次沟通会，听取渠道客户的意见和建议，根据他们的需求来制定货物分销政策和促销政策。经销商要体现出连接厂家和分销渠道网络之间的桥梁价值，帮助厂家获得市场真实信息，并将自己下线渠道网络的需求及时反馈给厂家，使厂家制定的政策相比竞品更具竞争力。如果经销商帮助厂家渡过难关，在以后的合作中也会得到厂家更大的支持，因为在非常时期体现了你的非常价值。还有一点提醒经销商，随着全中国消费升级的快速到来，乡镇市场爆发出的潜力越来越大，借助目前生意不忙的机会，经销商不妨重点出击乡镇市场，抓牢几个重点乡镇做实验，强化乡镇的氛围营造和消费拉动，将渠道网络进一步下沉到村级市场，通过渠道网络的下延和拓展来提升市场份额。也可在县城设置重点分销网点，在乡镇、村里设置大分销商，帮助大分销商构建渠道网络。乡镇设置大分销商，关键是前期要协助大分销商进行多轮铺市和氛围营造，营造产品良好的销售氛围，不断进行消费拉动和消费者活动，只有在产品有动销，大分销商觉得有利可图时才能真正调动大分销商的后续积极性，让你下达给他的想法变成真正的执行力。有些经销商说，“我也设置了乡镇分销商，但没什么用，一年卖不了几个钱！”这不能怪分销商，要看你一年下来为分销商付出了多少？因为产品是否动销不是分销商的主要工作，而产品的强力铺市更不是分销商一开始就愿意做的事情，明白了这点你才会搞清楚差距所在。
  
    
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