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第一节展业与服务流程
我的展业流程主要为：信息收集—需求分析—产品选择—方案制作—方案讲解—协助投保—保单送达—长期服务—异议处理。
四、 团队管控
为什么要进行团队管控？这里有一个假设的前提，那就是每个人对工作安排的认知水平是有差异的，所有的员工并不一定能够完全理解和执行店面的决策，有可能会产生偏差，这就需要过程的跟踪和督导。（一）管控内容（1）把握工作方向。管控首先是把握工作的方向，工作的方向发生了偏差，甚至南辕北辙，那就根本达不到事情预期的结果。（2）了解工作状态。领导需要对店员的工作状态进行了解，看是否有消极怠工的行为出现，或者理解偏差，工作陷入困境而不知道如何继续开展的，随时抽查店员的工作状态，可以对店员形成威慑，有利于其进入较好的工作状态，结果按预期完成。（3）清晰主要流程。主要是对过程的管理，作为领导，应该清楚了解每一件事情的步骤和关键点，并帮扶和监督店员也要按照这些主要步骤去完成。对于那些只看中结果而不注重过程的管理者，我们认为是不称职的，因为只有对每个过程清楚的了解，出现了问题，才可能找到应对的方法，否则会永远“蒙在鼓里”。（4）掌控关键节点。每件事情的顺利完成，都可以分为多个关键节点，只要把握各个关键节点与预期一致，就能很好地保障事情的进展。（二）管控形式团队管控的形式包括表单管理、调研检查、工作述职及工作例会等。1.日报表对于日报表，多数员工都会有抵制情绪，结果日报表成了走过场，员工应付而填，领导也不去看。其实，这是对日报表很错误的对待。作为员工，日报表能够总结一天的工作，找出问题的所在，可以帮助自己不断地提升，是一个很好的自我总结的工具。对于领导来说，由于时间和精力有限，日报表也便于对员工过程的了解，能够及时发现问题，找出应对措施。日报表绝不能看成是领导监督员工的手段，它其实是一个员工和团队共同提升的工具。日报表内容包括：（1）主要工作内容及动向的描述。（2）市场信息的收集。（3）竞争者情报的收集。（4）目标达成程度的反馈。（5）遇到问题的反馈及解决思路。（6）销售统计等。2.调研抽查为了了解真实的工作状况，领导需要对店员的工作进行抽查跟踪，以保证对工作进展真实情况的了解，对于店员遇到的工作问题进行指导和及时解决，同时也可以督促后进店员转变工作状态，努力赶上。抽查调研要保证必要的调研频率，团队领导可以根据自身工作进行合理安排。另外，对店员的调研抽查要有一定的覆盖性和代表性，保证每个店员都具有同等的机会。3.工作例会（1）例会的目的。工作例会主要是为了表彰先进、团队激励、收集/传递信息、解决问题以及培训研讨。不能为了开例会而开会，成了走过场，每次例会一定要有明确的目的。现在企业被各种各样的会议充斥着，很多都是无效的会议，令员工不厌其烦，关键问题就是会议目的性不强。（2）例会的形式。例会的形式种类也较多，对于一个店面来说，包括晨会、夕会、周例会、月度会议、季度会议、半年度会议以及年度会议。这些都是有固定时间的会议，另外还有一些时间不定的专项会议，为了某件重要的事项而专门研讨和召开的。例会的要点。盲目的开会，是对时间的最大浪费，所以要把握几个例会的要点：²       会前要准备，越重要的会议，准备应该越充分。²       会议上尽量避免批评个体，最好是几个员工出现的共性问题进行及时批评、提醒，而不是批评哪一个人。²       要注意控制时间，注重效率。²       每次会议一定要形成会议纪要，与会人员都发送，对于会上的关键事项也会再次提醒相关人员。²       会议事项有跟进，保证会上的事项有落实，对于重大事项，后期可专项沟通跟进。²       记住例会的三个公式：开会+不落实=零布置工作+不检查=零抓住不落实的事+追究不落实的人=落实 案例：三星的高效会议三星的成功，在消费者看来是其产品的吸引力；对于内部来说，高效的“会议文化”体系，也是成功因素之一。我们来看三星公司如何高效开会的1、凡是会议，必有准备 在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。2、凡是会议，必有主题没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。3、凡是会议，必有纪律在三星，会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。4、凡是会议，会前必有议程会前将会议议程书面发给各参会人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。5、凡是会议，必有结果开会的目的就是解决问题，会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。6、凡是开会，必有训练三星把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提升技能，本质是提高了时间价值。7、凡是开会，必须守时设定时间，准时开始、准时结束，这就是尊重别人的时间。对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。8、凡是开会，必有记录一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。9、凡是散会，必有事后追踪 “散会不追踪，开会一场空”。要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。（以上案例资料根据网络信息整理，感谢分享者。）（三）团队执行力打造团队执行力，可以从以下几个方面进行提升：（1）目标数字化。对于所涉及的目标、要求等，尽可能的量化，少用“大约、差不多”等词语，尽量数字化。（2）行动措施具体化。对于每一项行动，要把采取的措施和步骤与店员沟通清楚，尽可能具体，不要告知了事。（3）执行步骤定时化。每个步骤都要有一定的时间要求，有了时间限定，就多了执行的保障。（4）责任明确化。事项谁负责，有什么样的责任必须要明确，让责任人减少推诿、敷衍。（5）结果考核化。每一项结果都需要考核，没有考核的事项就很难有很好的重视和执行，团队全靠自觉的方式，需要强有力的文化推动才行。（7）策略方案流程化。确定相关工作流程，减少走弯路，便于对关键节点的把握和控制。（8）工具手册傻瓜化。要编制店面相关接待、服务、沟通话术等工具手册，而且内容尽可能简单易操作。（9）过程管理精细化。我们反对只追求结果，不重视过程的管理；不从过程上去思考和优化，就很难找到问题的解决方法，提升作业效果。
（四）公司因素
综合公司因素是一个统称，主要包括诚信与保障、公司交易、橱窗、金牌供应商（金牌供应商2015年下线，现在是深度验厂）等。1.诚信与保障诚信一直以来是阿里巴巴所倡导的，真实、有效的资料更容易获得买家的信任。目前阿里巴巴或由第三方认证公司提供一些认证服务，比如说，企业实名认证（诚信通）、个人实名认证、实地认证等。是否使用了这些认证服务，在排序中予以了考虑。当用户搜索热门关键词的时候，如“毛巾”，前三页的产品大多都是诚信通会员提供的，这是因为诚信通会员经企业实名认证，信息更为透明可靠。建议使用相关认证服务，如企业实名认证（诚信通的参考路径为：1688服务中心—常见问题—会员认证—实地认证。实地认证因1688升级，已退出历史舞台）、实地认证（现在已经取消，改为深度验厂，但可以自己选择且应尽量选择工厂）。建议加入买家保障（买家保障可以给卖家增加权重，金额为3000元），具体请参考官网信息（1688服务中心—常见问题—在线交易—买家保障）。2.公司交易除了单个产品的交易因素外，公司的旺铺整体交易情况也会在排序里面考虑，整个旺铺的交易人数、回头客等特征均会计算出公司的交易情况，并影响搜索排名。3.橱窗橱窗主要用于帮助卖家打造自己的人气宝贝和方便卖家营销，因此橱窗产品会被认为比一般的产品信息质量更优，并且在抽取中会被优先抽取。所以，建议供应商把自己的热卖产品或者想要重点经营的产品设置成橱窗。阿里会根据一家店铺的交易情况进行奖励，橱窗里的宝贝需要自己在阿里后台进行手动设置。如果某一星期的交易额比上一个星期多，那么阿里会自动增加橱窗给店主。备注：橱窗一定要利用好，放到橱窗里的宝贝一定要选择主打款、爆款或者是想要推的款式。4.金牌供应商（2015年已取消，现在为实力商家）金牌供应商是供应商综合实力的体现。实力商家是阿里2015年推出的一项新活动，推出以后绝大部分的资源向这些参加了实力商家的倾斜。是否参加了实力商家，我们在店铺中可以看到，如图2-9所示：图2-9实力商家的位置实力商家分为三种情况：源头厂家、官方旗舰店、品牌代理店，如图2-10所示。图2-10实力商家的三种情况具体哪些行业能参加实力商家，或者说所需费用是多少？是否能开票？怎么开？有什么保障？有什么权力与义务有什么权利与义务，我们可以通过实力商家（https://shili.1688.com/）了解。
第六章 流程执行
一、企业类课程
企业文化与企业介绍类课程的开发，除了要注意课程编撰的目标和作用以外，还要讲策略和方法，利用好策略和方法，有助于企业内部培训师开发课程。企业介绍类课程是公司的基础课程之一，开发起来也相对容易。主题：公司介绍、企业概况、企业介绍。目的：宣传公司，让员工认同公司的文化。框架：一般应用时间顺序或是模块结构。素材：从高层访谈收集，文件查询，网络新闻素材整理。PPT：排版要精美，图片要高清。对象：主要为新员工。要强调的是开发的过程一定要从高层访谈，能直接访谈最好，这样可以获得第一手的资料信息。还有公司公开的文件也是非常好的媒介，最后还要跟部门领导讨论确定，以免出现不应该说的，或是不相称的传达。
8管理为什么要以现场为中心？
一、何谓“组织的浪费”精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。　如果进一步问，在研发、生产和销售这三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员、直接加工或装配产品的作业者、直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者，另一部分是那些在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人工作如何努力，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。这样说，并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。二、以现场为中心的重要意义关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这样两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。首先，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒挣钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，可能对公司收益也没有太大影响，说不定公司还会因此受益。所以，作为管理者和间接部门员工所要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。其次，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，而且还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在创造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就会越高，解决问题所耗费的时间就会越长；而且解决问题的地点离现场越远，答案越容易偏离实际。所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己学问比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，并以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。比如，员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。
3.人口需求变化
中国零售市场是五年一小变，十年一大变，中国市场越发达，消费者就越来越成熟、越来越淡定。世界各地的市场都不一样，有的市场追求精细，有的市场追求优雅，有的市场追求实用，有的市场追求豪华等。中国市场有一个特点，就是购买力和消费者的文化认知能力是匹配发展的。庞大的市场催生出多样化的需求，当供给不能够为需求提供便利的购买通道的时候，互联网扮演了十分重要的角色。这种供需双方的对接方式越来越受到供需双方的重视。或许，在许多人眼里中国市场是一个没有文化的市场，少部分现象给人以中国消费者缺乏智慧，中国人没有文化鉴赏能力，中国人的审美能力普遍低下等错误观念，具有这样思想的人并不完全了解中国市场的广度和细节，也是做不好零售品牌的。我有一言，诸君试听。语言是文化的切实载体，也是人的思想方式。汉语言无疑是表现力至大至微的精深语种之一。以个人的浅薄观察，即便是再偏远的角落，也有许多未正经上过学堂却有一身做人处事好学问的老人家，老神在在，受人尊敬，哪里像是没有文化的样子。大概深明熟用汉语言，便是有文化的中国人，其道德、审美、智力都有坚实的根源和自信，绝非无本无源。今时今日，凡做零售的企业，不妨高看中国消费者一眼。于人的角度，一分能力即是一分需求，当谨慎揣摩。到底，中华传统文化从未曾远人一小步，回头还是要花一点时间沉浸进去，文理本一体，方得大滋养。研究中国市场，需要钻研汉语言，读一点经史原典。​​​​若开口便是传统必腐朽之论，且不说慌了门路无益，单自负浅陋一条，也足是可惜了。资源型经济的市场普遍存在的文化和科技落后现象在中国整体市场中不存在普遍性，中国市场是一个购买力和消费者文化认知能力匹配发展的市场。如果将中国内部市场进行细分，地区之间也会有所差异，但这种差异正在不断趋向弥合统一。市场成熟，意味着消费者的选择权被放大，消费者见多识广，消费者富有经验，消费选择的效率有保障。需要注意的是，消费者喜欢开业时什么都准备好了的零售产品和零售场景，他们没有任何意愿和耐心去等待一个品牌变得成熟，他们的眼里只有两个选择：成熟的老品牌和惊艳的新品牌。许多品质低劣、价格低微的商品会逐渐被市场唾弃，因为这是伤害买卖双方尊严的事情。创业这条道路越来越无法“试试看”，也越来越无法“缓慢提升”，市场的期待是新品牌一开始就要具备竞争力，竞争力就是吸引力，吸引力就是品牌。消费者的成熟和绝情是成正比的。创业的门槛从粗糙往精细方向变化。成熟的消费者向来都是市场的主体，对于创业者来说，好消息是成熟的消费者往往比较宽容，不容易产生交易纠纷；坏消息是他们也非常绝情，因为他们的内心很少会真正原谅糟糕的细节。当牛排和海鲜的销量在持续增长的时候，方便面、麻辣烫的销量下滑并不能说明市场发展出了问题。健身卡的销量增长的时候，所谓的保健品的销量下滑也不能说明市场发展出了问题。市场发展的方向，必定是往更好和更有尊严的方向发展。至少在感性消费的层面，是会给人以更确切的尊严。
5.1.1技术路线图定义分析
对于技术路线图的定义，已有研究多从战略目标制定的视角进行界定。1998年，GalvinR在《Science》期刊上最早提出对“Scienceroadmaps”的概念，其认为技术路线图是基于先驱者的集体智慧对某领域未来发展的延伸展望。Prober对上述内容进一步具象化，强调技术路线图本质是制定组织发展目标，需要在利益相关者达成一致的前提下有效规划目标实现路径。Phaal等对目标制定、计划、执行的整体过程进行拆解，指出技术路线图需要回答“目标是什么”、“目前状况怎样”、“如何完成目标”3个问题。总的来看，技术路线图是针对某一特定领域制定未来发展战略目标，从不同层面制定发展路径的过程管理工具。
四、中东和平进程的第三阶段
这是中东和平进程停滞不前的阶段（2000年9月至今）。2000年9月，以色列利库德集团领袖沙龙强行“参观”耶城阿克萨清真寺，引发了巴勒斯坦第二次起义，即阿克萨起义。这一事件有着深刻的背景，即工党“以土地换和平”的计划并未带来预期的和平、从而引起了以色列人的不满，而巴勒斯坦人民从几年的自治中也未享受到自由和生活的改善。起义的爆发意味着和平进程事实上陷于停顿。到2003年5月，冲突已造成3100多人丧生。2001年初，共和党人小布什出任美国总统，他明显偏向以色列，而“9.11”事件后更将反恐作为美国外交的核心，在中东和谈问题上奉行“超脱”政策，默认以色列的强硬政策。同年3月上台的沙龙政府随即将巴民族权力机构列为恐怖主义的支持者，对巴激进组织人员进行“定点清除”，巴以和谈完全中止，美国提出的旨在恢复和谈的《米切尔报告》和《特尼特计划》等两个文件都未获执行。12月，以军更将阿拉法特围困在拉姆安拉的总统府内，禁止其出外。为了缓和巴以冲突，2002年3月，第14次阿拉伯国家首脑会议通过了以沙特王储阿卜杜拉的建议为基础的“阿拉伯和平倡议”，要求以色列撤出所有阿拉伯领土，接受享有主权、以东耶路撒冷为首都的巴勒斯坦国，公正解决巴难民问题；阿拉伯国家将相应承认以色列的存在，确保其安全并实现关系正常化。6月，布什也宣布了一项中东和平新计划，即后来的“路线图”。12月，美、俄、欧盟和联合国在华盛顿召开中东问题国际会议，计划在3年内分三阶段实施“路线图”，于2005年完成最终地位谈判并建立巴勒斯坦国。主张“以安全换和平”的沙龙准备实施自己的单边主义政策。2002年6月中旬，以色列开始修建隔离墙（这一想法最早是工党提出的），以便将本土和西岸巴自治区隔离。根据计划，以色列将沿1967年停火线建造一条长360多公里的隔离墙，设置铁丝网及附属电子监控设备。以宣称其目的是预防自杀性袭击，但事实上它还带有吞并巴领土、自行划定未来边界等意图。因此，该计划遭到巴方的强烈反对。同时，沙龙政府于12月宣布允许巴勒斯坦建国，其范围包括加沙的75%和西岸的40%。在美国的压力下，2003年3月，阿拉法特任命阿巴斯为自治政府首任总理。同年4月，“路线图”计划正式公布。5月，阿拉伯国家对该计划表示支持。6月，美、巴、以三国首脑在亚喀巴会晤后，正式启动“路线图”计划。沙龙宣布承认巴建国权利，承诺拆除西岸未经许可建立的犹太定居点。阿巴斯宣布停止武装起义，并呼吁人民以和平手段结束以色列占领。但好景不长，此后巴以间发生多起严重流血冲突，双边关系陷入僵局。同时，巴民族权力机构内部的矛盾也表面化，阿巴斯于9月辞去总理职务。以色列随即加快了单边行动。2003年12月，沙龙宣布了撤出加沙17个定居点和西岸3个定居点的计划。该计划立即引起利库德内强硬派和宗教党派的激烈反对。2004年6月和10月，以色列内阁和议会分别通过了单边撤离计划。但是，以巴之间的暴力冲突却愈演愈烈，隔离墙成为双方矛盾的新焦点。同年3、4月，哈马斯的两任领袖亚辛和兰提斯均在以色列的定点清除中丧命。被以色列认为是“中东和平障碍”的巴民族权力机构主席阿拉法特则于11月在巴黎不幸病逝，一些巴勒斯坦高官和许多普通民众认为是以色列下毒所致。2005年1月，阿巴斯平稳当选巴勒斯坦民族权力机构主席，为以巴改善关系打开了一扇门。2月，巴激进组织就暂停袭击以色列、接受1967年边界等内容达成协议，巴以领导人实现了会唔；布什则在国情咨文中宣布将向巴勒斯坦提供3.5亿美元援助。在叙以关系上，2000年6月阿萨德去世后继承权力的巴沙尔立场强硬。以色列一度提出从戈兰高地全面撤军，换取叙对以拥有加利利湖东北岸主权的认可，但叙未予同意，双边谈判始终没有恢复。同时，叙利亚还多次抱怨美国和国际社会重视巴以和谈，而将叙以和黎以问题进行边缘化。2000年以色列从南黎巴嫩撤军后，当地得到伊朗支持的什叶派真主党武装仍经常袭击以色列，而伊拉克战争后叙黎关系也逐步趋于紧张。美国开始将伊朗及其盟友叙利亚视为其在中东的主要对手和伊拉克问题的根源，努力推进“大中东民主计划”。2005年2月，贝鲁特发生炸弹爆炸事件，反叙的黎前总理哈里里遇难。美国等西方国家立即通过联合国向叙施压，要求其撤军。3月26日，叙利亚宣布完成从黎撤出1.4万军队的任务。叙军的撤出在黎巴嫩造成了某种真空，加剧了当地局势的不稳定，暗杀事件和反叙利亚的游行示威层出不穷。2005年8—9月，以色列撤出加沙地区及西岸的部分定居点。但哈马斯等武装派别此后不断向以境内发射火箭，以色列并未从单边行动中获益。同时，利库德内部的矛盾因此激化。11月，工党宣布退出联合政府；沙龙随后也退出利库德集团，另组前进党，并提前大选。然而，沙龙于12月突然中风，副总理奥尔默特领导前进党，该党在2006年3月的大选中胜出。前进党的胜利证明了温和党派的民意支持上升，而左翼和右翼的影响下降。2006年1月，哈马斯在巴勒斯坦立法委选举中首次历史性地胜出。这一事件表明，激进反以的伊斯兰主义在美国倡导的“民主”选举中战胜了在巴以和谈中一直担当和平使命的温和的法塔赫，从而在根本上改变了巴以关系格局。3月，哈马斯组建的巴自治政府宣誓就职，从而在巴领导层中形成了事实上的“双轨制”：法塔赫的阿巴斯领导民族权力机构，哈马斯主持政府工作和立法委。但哈马斯拒不接受中东问题有关四方提出的承认以色列、放弃武装斗争和承认业已达成的巴以协议的三项要求，因此西方国家和以色列立即对哈马斯进行抵制。4月初，美国和欧盟中止援助巴当局，自治区陷入经济困境。以色列不但停止向巴转交代征税款，而且逮捕哈马斯内阁成员，加强了对自治区的封锁。西方的抵制促使哈马斯成员采取极端措施。6月25日，哈马斯人员捕获以色列士兵沙利特。以军随即予以报复，于３天后入侵加沙，军事行动于11月结束。同时，法塔赫与哈马斯武装人员之间的冲突愈演愈烈，而双方于6月展开的建立联合政府的谈判最终于11月底破裂。为了巩固自身在国内的地位和声援哈马斯，黎巴嫩的真主党游击队于7月12日对以色列发动越境袭击，俘虏2名以军士兵。以色列早已在筹划对真主党的打击，以削弱伊朗的影响，确保对巴自治区和阿拉伯邻国的优势，这一计划得到美国的鼓励。以军于12日当天进入黎境内，并完成对黎的陆海空全面封锁，对大城市持续实施空袭。空袭对贝鲁特的基础设施造成重大破坏，尤其是什叶派居住区完全成为瓦砾，平民死亡人数达1110人，约百万人逃往邻国。但是，真主党武装也向以北部城市发射了近4000枚火箭弹，近30万以居民逃离家园；同时，以军在战斗中进展迟缓，伤亡惨重。8月14日，双方停火，以军于10月1日全部撤出。冲突的结果，是真主党在黎巴嫩的影响急剧扩大，加剧了黎局势的动荡。2007年2月，法塔赫与哈马斯签署麦加协议，决定成立联合政府。但双方在政见、阁员任命、安全部队指挥权等问题上依然矛盾重重，而两派的武装冲突继续升级。6月中旬，哈马斯武装击败巴解，控制了加沙地带。6月14日，阿巴斯宣布解除哈尼亚的总理职务，翌日委任独立人士法耶兹出任总理，组建紧急政府。巴勒斯坦事实上出现了两个政权。此后，美国和欧盟即宣布结束对西岸的制裁，呼吁召开新的中东问题国际会议。同时，哈马斯也发出与法塔赫对话的呼吁，要求重建联合政府。显然，上述局势对未来巴勒斯坦国家的建立是十分不利的，需要有关各方从长远的角度加以解决。同时，阿拉伯国家也加强了推动和平进程的势头。2004年5月，阿拉伯九国外长在贝鲁特举行会议，重申阿拉伯和平倡议是阿拉伯国家的战略选择。2007年3月的利雅得阿盟首脑会议通过了有关重启“阿拉伯和平倡议”的建议。7月26日，埃及外交部长和约旦外交大臣抵达以色列，代表阿盟向以色列递交“阿拉伯和平倡议”。这是一次历史性的访问。以色列总理埃胡德·奥尔默特表示，以色列愿就这一倡议展开认真讨论。然而，哈马斯与以色列的矛盾持续，激进组织在加沙不断向以色列南部发射火箭弹，造成财产损失和人员伤亡。2008年12月，以色列发动代号为“铸铅行动”的军事行动，对哈马斯武装和军事设施采取大规模的空袭和地面进攻，致使哈马斯武装受到重创。以色列的军事行动沉重打击了哈马斯，同时也进一步加深了巴以两个民族之间的仇恨。同时，它还激化了巴勒斯坦内部两大派之间的矛盾和恩怨，从而对中东和平进程设置了新的障碍。2007年11月，在美国马里兰州的安纳波利斯举行了“中东问题国际会议”。安纳波利斯会议上宣读了巴勒斯坦和以色列达成的《共同谅解文件》。会议也提出了在2008年底达成协议、实现巴勒斯坦建国的目标。但该文件没有法律约束力，会议并没有解决阿拉伯方面所关心的解决问题的具体步骤、行动方案和时间表等问题。2009年，以色列总理内塔尼亚胡在巴伊兰大学的演讲中，首次表达了支持两国方案的观点。但是，巴勒斯坦方面认为，以方试图把谈判限定在原则性问题上，比如要求巴方承认以色列的犹太国属性，而非解决边界划定、水资源使用权划分等实质性问题。加上哈马斯与巴解的分歧，以及美国、以色列外交重心他移（以色列更关心的是美国与伊朗的核谈判），此后的巴以谈判陷入僵局，以色列不断扩大定居点建设，中东和平进程事实上已经终止。2010年末的中东剧变开始后，巴解与哈马斯在埃及新政权的协调下达成了暂时和解，而和谈僵局迫使巴解采取了争取国际社会支持的战略，它先后提出加入联合国教科文组织和成为联合国正式会员国的申请。2011年10月，联合国教科文组织以压倒优势通过决议，接纳巴勒斯坦为正式成员国。2012年11月，联合国大会通过决议，决定给予巴勒斯坦观察员国地位。2014年10月，加沙重建国际会议在开罗举行，与会的阿拉伯国家和西方国家同意提供54亿美元重建资金，但各方在如何推进中东和平进程方面未提出任何具体步骤和措施，和平进程仍然处于停滞中。2017年初共和党人特朗普出任美国总统以后，其对巴以问题的立场模糊不清。不过，哈马斯于2017年月宣布将在1967年边界内建立巴勒斯坦国，这就为巴勒斯坦方面统一立场、与以色列开展谈判奠定了基础。但是，未来的和平进程仍将面临艰难的前景。从1947年联合国通过分治决议到2017年，阿以冲突已走过了70年，从1917年贝尔福宣言发表算起则有整整100年了，而至今仍然没有结束的苗头。70年的腥风血雨给人们留下了深刻的教训，值得人们深入思考。
(1)​ 认为预算仅是一项财务职能
很多时候，企业决策者拍板定下经营目标，预算制定就变成了财务部门的工作。根据历史数据情况，将这些目标拆解为各部门、各单位经营指标，重点是对费用情况进行预算，最后汇总编报，预算就完成了。这样一来，预算就成为一连串会计数据的结合，很多管理者既不知道这些数据的定义，也不知道其中的内部联系。会计本身有一定的专业性，而许多领导者、管理者并不熟悉，因此更加不会深入到预算制定的过程，也不会按照财经逻辑与预算要求对业务计划与经营预算进行详细验证。这样一来，预算工作就得不到支持，成为财务部门的独角戏。事实上，预算是根据企业业务的发展目标与经营计划，提前做好各类资源配置的测算，寻求投入与产出的合理与平衡。它是基于未来目标的一种前置演算，显然不只是财务部门能完成的工作，而是所有经营者、管理者都要参与的工作，是各级经营负责人最重要的管理工作之一
【案例】科尔氏百货：我在全渠道建设的三个思路
美国折扣百货店科尔氏（Kohl’s）在全渠道方面有了新一步进展。其董事会主席兼CEO凯文·满塞尔表示，“科尔氏的目标就是给顾客提供一个简单、便捷的购物环境，让顾客充分享受个体化体验。为此，我们的团队正在测试各种新的想法和技术，来为顾客提供一个世界级的全渠道体验。”1.App：“店铺模式”+更多支付功能顾客在使用App的时候，可以打开其中的“店铺模式”。在其中顾客可以了解各类商品的库存情况，还能找到相关的一些优惠，比如额外的会员点数或者是兑换券。同时，从9月份开始，顾客可以进行苹果支付（ApplePay），既可以直接用手机中的苹果支付，也可以在App中使用。当然，顾客更可以扫描自己的礼品卡，将之加入App的“钱包”功能中，而这一切的服务都和其会员项目“Yes2You”连在一起，这样所有的消费也会同时变成积分、等级奖励给顾客。2.“全渠道购物袋”由于顾客会在多种设备上将不同商品加入购物车，这在结款时其实会给顾客带来麻烦，于是科尔氏百货打通了电脑端、手机端、平板电脑端的数据。这样，即使顾客是在不同端口将商品加入购物车，最后在结款时都能看到所有商品，使结算变得更容易。这项功能看起来很简单，但是作用非常大。事实上，即使在同一台电脑上使用不同的浏览器都可能会导致购买清单不准确，何况顾客通常在不同时段、环境使用不同种类设备，这在一定程度上还会降低“购物车弃置”现象的发生。 3.重置网站对于零售商来说，其官方电商网站通常都是在电脑端使用的。一旦顾客通过手机或者平板打开网站，其视觉、方便性等方面都惨不忍睹，这也解释了为什么零售商们通常会为顾客打造一款App。当然App既要有手机版（例如iOS和Android），也要有平板电脑版（例如iPad），毕竟在美国“手机看、平板买”已经成为趋势之一。从科尔氏百货的思路看，她也提升了其平板电脑版APP的功能，一方面视觉上更加美观，另一方面直接将之和会员项目以及电子钱包关联起来。由此可见，所谓的全渠道其实是所有平台数据的打通。仔细分析顾客习惯，会发现，从设备上看，顾客使用电脑、手机和平板设备，而零售商提供的是电商网站和App。将二者融合，那么顾客应该能在三种设备中查到任何他想要的信息（当然，为了吸引顾客，零售商可以在App中提供闪购、限时特卖等推送），而且所有信息都必须是随时连接、随时同步的——其实这比要求零售商提供即时的库存查询要简单的多。同时，电商网站不仅仅要适合电脑端，也要打造移动端的——如果顾客恰巧没有你的App，当他用手机打开一个烂得要死的页面，会是怎样的体验？而对于App来说，手机端和平板端也要有差别，一定要利用好平板在实践、操作方面的便利。
附件十：过程分析表
  
    
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