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五、流程中的内控原则
安全与效率是任何一个组织都必须面对的基本矛盾，企业整体风险管理与内部控制常也被视为一个专有的体系来对待。现实中，企业需要面对自外部意外、专业性意外、人为性意外等诸多方面的风险。因此，在流程设计时，必须考虑必要的内部控制措施。这里，我们主要探讨应对人为性意外的内控，也就是应对个人、部门、公司直接博弈意义层面的内控，针对的是工作中的利益冲突与工作懈怠。流程活动常被分为增值性的活动与不增值的活动。其中，出于内控考虑的活动就包含在在不增值的活动中。虽然那些必要的内控活动不能再产品意义增值，但对组织有很大价值。很多时候，因为内控过度导致人们对流程活动中过繁的控制环节多有抱怨，但是，现实中企业疏于内控的情况同样也很多。企业整体层对安全与效率矛盾的定位是内控具体措施设置的引领性原则。然而，很多企业在安全与效率关系上并没有清晰的定位，同时也不能全面系统地掌握方方面面可能存在的风险，在内控上只是依靠感觉，或是模仿其他企业做法，这就不免出现随意性强、执行效果差的内控措施。针对这类情况，我总结了如下几条指导原则：1.最小必要性原则着眼于内控的流程活动虽对组织安全有价值，但它毕竟有成本，且不能直接为产品或服务创造增值。因此，在满足组织风险偏好基础上，内控活动应该是越少越好。从外在看，各行业市场竞争越来越激烈，客户诉求的响应也越来越高，这要求企业必须尽量多地将资源投入到创造增值的“刀刃”上。当谈及内控活动最小必要性原则时，多层审批容易首先被联想到的。其实，多层审批本身无所谓好坏，问题往往出在“形式主义”和“拖下水主义”上。最典型的表“形式主义”，就是在多层审批中，把相关部门层级尽数纳入，此时考虑的已经不是流程本身，而是组织伦理与象征性。若把某个层级节点的管理者排除在外，仿佛有犯政治错误的嫌疑，所以还是尽数纳入吧！“拉下水主义”则是把尽量多的相关岗位拉入审批，名义上是求稳妥，实则是为了万一出现问题好让大家一块抗，另外还可防止这些人如果身在事外而可能的抨击。组织本身的层级与不合理多层审批有非常大的关系，因为它影响的不仅仅是某个流程，而是几乎所有流程。所以，组织应该尽量控制纵向层级数量。换个角度看，层级问题实质是授权问题。要层级减少，授权就要尽量下移。但授权是有条件的，就是组织基础管理机制与人员匹配度。当基础管理机制缺失、全员归属感很弱时，往下授权不仅实施困难，而且是风险很大。相反，如果企业基础管理扎实、人心归属感强，向下授权就变得相对容易，比如OPPO这个公司。当前，OPPO的部长级的管理者，普遍都是80后、85后，他们大多是一毕业生就进入公司，管理经验不一定特别丰富，但他们归属感很强，所以在很多方面，企业授权都是下放到了部长层级。2.内控离线化凡事有事前、事中、事后三个阶段，在任何一个阶段都有设置内控措施的空间。也就是说，内控措施在三个阶段内都具有可运筹性。在现实中，在没有经过全面运筹以“自然态”运行的流程中，人们总是把内控措施内置到“事中”。这是最直接的方式。但无数经验告诉我们，内置方式对事情本身的效率影响很大。所以，应该把目光从事中扩展到事前与事后，以更全局性的视野来寻找最优方案。如果把事中措施就看作是在线措施，那么事前与事后的内控措施就是离线措施了。相对在线措施，离线措施具有不占用事中时间，且时间相对充裕的优势。标准对企业业务既能起到指导的作用，也能起到约束的作用，而且企业中的很多业务是有标准可循的。要做好内控，关键是标准要具有相对的可分离性。就是说，在具体事件前来临之前，可以先定好标准。比如一次招标活动，可以事先花些功夫分析招标可能面临的风险，如邀标时应先有标准来保证竞标供应商的资质底线及他们之间是否真正形成了竞争关系。这些标准就像是一个筛子，能提前消除一些风险。事后控制的主旨是保持“秋后算账”的可能性，形成一种威慑机制。统计分析、举报、审计等手段都可以算做事后内控措施。让事后内控措施发挥作用，流程本身的透明度、可返溯性（即保留事情的证据链）很重要。实现流程透明化、全程可返溯性，IT支持是不可忽视的基础。3.成本意识成本意识，即投入产出比意识。内控措施本身是要有成本付出的，它与减少被控事件的可能损失形成投入产出比关系。投入产出比是判断某种内控活动是否值得去做的核心指标。从这个角度往往可以找到突破传统认知以优化业务流程的机会。华为早年的因质量问题被客户退货的设备，要先退到各地代表处，然后再运到深圳总部进行处理。后来经过计算分析，华为发现退货成本高于最后退货处置收益，于是修改了流程，由各地代表处就地处理退货设备，这样节省了以物流成本为主的大量退货成本。这种改变其实就是砍掉了基于内控的活动而节约了成本。4.组织制衡组织制衡是指在组织分工与流程设计中，有意识地分割不同部门之间的权责，从而使他们形成互相监督、互相制约的关系。企业内最众所周知的组织制约关系是会计与出纳之间的关系。对于组织制衡，前文已有论述，此处简略。5.系统化围剿控制风险、保证安全是一个系统性的工作，任何一个单一的内控手段都做不到一劳永逸，只有系统化、多维度、多点的“围剿”才能形成“1+1>2”的内控环境。大体而言，只有通过企业治理结构、组织分工、体系建构、资源匹配度、个体裁量空间控制、责任强化、过程透明化、审计等等立体型“围剿”，才能形成一个真正系统化的、稳定的内控体系。
一、为什么要成立流程治理试点项目小组
对于流程管理基础薄弱的企业，我建议要缓慢推行流程治理工作，允许有试错的过程，这也是为了更好的保护好流程治理团队。所以，我建议一开始不要大张旗鼓的开始流程治理建设，需要缓慢推进。先在小范围内试点，取得一定成果后再逐步推广到全公司。如果没有试点直接开始大张旗鼓的干会有什么后果呢？我认为除非是像华为那样的企业，流程管理成熟度比较高的企业，可以大张旗鼓，大刀阔斧的导入流程治理，否则要么沦为形式主义的流程治理，要么承担流程治理的失败结果。分享一个案例：某公司新聘请了一位流程总监，该总监为了尽快做出成绩，大张旗鼓的开始导入流程管理机制以及开展流程变革项目。为了快速出成果，该总监快速成立了流程管理团队，并选择了几个大的流程变革项目，由于准备不充分，不论是流程管理机制建设，还是流程变革项目，都没有取得预想中的成果，最后年终汇报的时候，只有一大堆流程文件作为成果汇报，业务部门的评价都很差，该总监最后不得已离职了。以上案例中，我们感受到了流程治理工作的困难与风险，在准备不充分的时候，千万不要贸然跨越，因此我建议先从成立流程治理试点项目小组开始，慢慢推进流程治理体系建设。
加多宝与广药的同门之争
最早的饮料市场是整个凉茶品类与碳酸饮料品类、茶饮料品类、果汁饮料品类之争。后来，局面逐渐演变成各个新加入的凉茶品牌与红罐凉茶王老吉之争。而如今，市场则变成王老吉与加多宝这对孪生兄弟的自相残杀。自2003年以来，红罐凉茶王老吉开始风靡全国，在经历地震捐款事件之后，更当仁不让的成为中国饮料第一罐，也顺理成章地被看作是新一代中国民族饮料品牌的扛大旗者。但是，枪打出头鸟，王老吉的成长过程也绝非一帆风顺。其中，充满着中国式潜规则的羁绊！当备受关注的“王老吉”商标之争落下帷幕，这起“中国第一商标案”的最后结果是把“王老吉”商标判给了“二妈”广药集团——真正意义上王老吉的“亲妈”是王泽邦家族——而“三妈”兼“养母”的加多宝集团则两手空空而归。在之后的媒体见面会上，面对300余家全国各地的媒体，加多宝表示“深感失望与遗憾”，但对于销售情况，加多宝表示有信心，“对于快消品来说，口味是消费者选择的决定性因素。”加多宝集团品质管理总经理庞振国称：“加多宝自始至终真正拥有‘凉茶创始人’王泽邦先生祖传秘方。”而此前，广药方面在接受媒体采访时却称“凉茶配方没什么专利，不存在秘方问题”。秘方真的存在吗？它能令凉茶有多大的不同？商标之争后，神秘的“秘方”之争又浮出水面。与此同时，又有传闻称广药高薪挖加多宝的销售团队，在网上公开宣称招募3000人的销售团队。加多宝为了防止被人挖墙角，拼命给销售团队加薪。如果不出所料，接下来，广药和加多宝还会就人才、渠道、营销方式等导致纷争不断。实际上，广药也知道要在短期内接手100多亿的盘子，难度是非常大的。企业经营不是管理学书本上1+1>2那么简单，也不只是很多营销理论派吹嘘的有个好的品牌定位就包打天下这么容易。100多亿的营业额，广药必须建立分布在全国各地的数个工厂及数十条生产线，新招上千名工厂员工，拥有遍布全国的数千人甚至上万人的销售队伍，有效掌控数十万的销售终端，有一个能合理花掉数亿品牌费用的市场部……以上这些，广药都没有经验，甚至也没有多少时间来系统思考如何解决问题，就被逼上梁山。但是，从另一个角度而言，由于有了广药收回全国第一品牌“王老吉”的这一大利好消息，加上之前就传出的广药和白云山的合并，在资本市场上，广药和白云山的股票纷纷大涨，从几元涨到几十元，庄家就已经轻松获利过百亿。之后，股票筹码在高位换手，追高的散户们则纷纷被套牢在高位。而随着广药在商标之争中的胜出，加多宝与广药在终端又展开了一场生死相搏！不时有消息传出，广药与加多宝的一线销售人员，为了抢陈列、贴海报，在终端大打出手，甚至发生群殴流血事件。而不甘坐以待毙的加多宝，其奋起反击第一战便是《中国好声音》。无疑，加多宝和陈鸿道幸运地打赢了。从市场调查的数据来看，加多宝一跃而成为了凉茶的新领导品牌。
第五节需要什么样的流程文化：流程四问
在前面的章节中，关于企业文化及其影响已经介绍了很多，对于一家以打造流程型组织为目标的企业来说，应该营造什么样的企业文化来推动流程型组织转型仍是一个重要的课题。换句话来说，要让流程型组织这个种子在公司生根发芽，就要有适合流程型组织的文化土壤，就要有相应的流程文化。
3.互联网重构，线上与线下融合
互联网线上与线下从博弈到融合的重构阶段，新零售诞生，即线上与线下一体化，商业生态从线上和线下的博弈发展成为融合，我们把这一时期称为线上和线下共生价值时代。2018年，移动互联网进入“下半场”阶段，垂直电商平台崛起，尤其是以拼多多为代表，平台电商进入瓶颈期。流量时代结束，存量和客单量成为企业角逐的焦点。接下来就是用户资源拼抢的“私域流量”时代，以增值服务为核心的“跨界打劫”让传统平台电商的零和游戏规则被识别，平台电商“打劫”式的收取平台服务费用让很多企业苦不堪言，每年的“双十一”更是让参与活动的企业忧心忡忡。2020年春节“新冠”疫情暴发，席卷全球，以社区团购为代表的“赔钱赚流量”的金融零和游戏愈演愈烈，更是让电商零和游戏的规则暴露无遗，同时，网络商家利用人性弱点，数据采集没有底线，互联网平台杀熟行为被社会大众所诟病。电商利用网络资源破坏商业生态系统，利用金融思维“投机”形成社会问题，2021年，国家政府部门重拳出击，大力整顿蚂蚁金服、花呗、借呗等网络金融服务平台，此举意味着互联网开始进入价值回归的阶段。互联网消费模式下，一些违背商业本质，破坏商业生态系统，不讲规则的盈利模式，尤其是通过烧钱取得规模优势、利用人性的弱点设计产品、数据采集没有底线、互联网杀熟等行为，必将被时代抛弃。
一、社群运营SOP制定步骤
社群运营SOP的制定，大致上可以分为三个步骤：（一）明确社群目标制定社群SOP的第一步，需要结合企业业务逻辑和运营目标来制定，尤其是运营目标。不同的运营目的，社群SOP的框架也不同。（二）根据目标打造实现路径当明确社群运营目的之后，我们需要根据这个目标设计具体的实现路径。这个路径其实代表了SOP的整体框架。在设计过程中需要把握一个原则，必须要追求每一个动作、节点等，都能有明确的数据统计和预期效果评估。例如某个社群的核心目的是产品销售，其基本的运营路径是：引流入群-入群欢迎-咨询解答-内容输出-转化变现。我们可以根据这个路径设计合适的执行流程方案。这个方案内容至少包括用户话术、剧本、活动资料包、执行人、监督人、整体的进度完成表等，甚至可以更进一步进行细则上的补充，如用户话术的使用表、执行日报、周报等。举个例子，美妆类产品社群运营SOP至少需要包括产品使用说明文档、截单形式、活动优惠方案、一对一追销、具体社群引流措施，以及社群后期是否需要解散社群、什么时候解散等。另外，如果有线下实体店的，还需要包含客户到店核销情况、售后跟进服务等。具体示例：（1）​ 营销策略及链路概述表12-1营销策略及链路概述（2）​ 活动准备阶段表12-2活动准备阶段（3）​ 任务裂变预热阶段表12-3任务裂变预热阶段（4）​ 裂变增长及新客引导表12-4裂变增长及新客引导（5）​ 大促预热+促销+返场表12-5大促预热+促销+返场（三）持续优化社群SOP优秀的社群运营不仅要有能力设计SOP，还需要有能力根据实际业务和各种反馈，来不断迭代、优化SOP。具体的方式就是首先梳理整个SOP的流程，然后统计每个环节节点的实际运营数据、效果反馈等，和预期效果评估目标进行比对，如果存在差距，那么就进一步找出其中的关键数据，我们可以先把能够影响这个关键数据的因素进行罗列，然后分析可能的原因，接着通过测试来不断优化，最后找到一种合适的解决方案。例如社群新增用户SOP，根据这个标准化流程去执行，结果发现用户新增效果不佳。那么通过流程梳理，在用户引流环节最有可能影响指标的因素可能包括渠道选择、文案曝光曝光，以及具体的引流文案、话术等。然后我们可以尝试改变具体的内容，比如修改具体的引流话术，看是否可以有效提升社群新增用户数。另外，对于社群运营而言，我们也务必要重视群内用户的反馈，毕竟社群运营的核心是“人”，社群营销的关键因素必然是用户关系，群内成员的信任和认可是我们社群运营的主要目标。因此，当社群内有成员对我们的流程产生质疑或反馈某些信息时，我们必须要重视起来，以此为依据来优化我们的社群SOP。在这个过程中，用户反馈的重视度是要大于数据指标的。
企业要招的人招不到，要留的人留不住
虽然2013年中国各类学校毕业生近1000万人，截至2013年8月，仍然有很多学生还没有找到工作，表面看好像企业人才过剩，实际上是很多企业招不到合适的人。很多企业想留的人留不住，不想留的人又请不走，企业内部人力资源沉淀不足，核心人才留不住，这主要是因为企业的招聘和辞退机制不清晰，企业内部评价体系不明确，造成企业冗员和短缺并存。
2.大团队与普通联盟的区别
第一章 什么是内功太极拳
易经，中国文化的起源，其博大精深的理论，深刻影响了中国文化的发展。太极拳这门古老的拳术，就是在其影响下，创建发展起来的。它传承的历史悠久，它即是一种拳术，又是一门精湛的艺术。它是中华民族宝贵的文化遗产，是国之瑰宝，中华武术的一枝奇葩。
第6章成品物流改善方法
学习目标：1掌握如何进行成品物流规划2掌握成品仓库作业改善方法3掌握成品运输管理优化方法4掌握物流服务商管理方法5掌握制造企业物流部职责与绩效案例：北京某三甲医院对医药配送商的考核医药商业业务分为分销和纯销，其中纯销是指针对医院的销售，目前国内三甲医院处于强势地位，表6-1是一家医院对药品配送服务商的考评细则。表6-1一家医院对药品配送服务商的考评细则其中，考核项1、6与缺断货相关；2、3、9与物流配送服务相关；4、5、7、8与配送质量相关；10与退货相关。1药品缺货情况：商业企业给一家医院提供上千种规格，医院会每天下订单，如果按每种规格每周订货2次计算，会超过10000个订单行，这个指标要求很高。2物流发货及时率：当前的标准交付周期是12小时，上午下达的订单下午送达；下午下达的订单转日上午送达。相对来说，上午下达的订单下午送达难度较高。3物流交货准确性：医药商业企业都有严格的复核流程，错误率较低。4药品外包装质量：医药商业对外包装管理比较严格，一般外包装破损的都控制在内部。5询货信息的准确性：北上广的医药商业企业基本都实施了ERP和WMS系统，信息化控制较好。6缺货、补货信息反馈及时性：对于医药商业企业，供应商可能是其他医药商业企业或者厂家。很多时候，一些挂靠的小的商业企业管理水平较低，无法及时反馈信息。会导致纯销的商业企业也无法及时反馈给医院信息。7药品包装变更是否与货同行。8药品所附文件清晰完整性：国内很多药厂管理不规范，交付时信息不全，如果医药商业企业未及时处理，可能导致发货时出现文件不齐的事情。9送货人员的服务质量：现在医院药房的基本要求是由配送人员将药品上架。而对医药商业企业，一次配送需要去多家医院（6-8个点），既要满足准时性，又要提升效率难度很大。10破损药品及票据处理及时性：一旦医院提出退换货，纯销企业需要与厂家或分销企业进行沟通后采取处置意见。当周期超过5天时，医院就有可能提出意见。从6-1中可以看到这家医药商业企业的缺货情况，缺货信息沟通，药品信息管理和退换货都未满足医院客户需求，需要进一步改善。
第一节不同消费需求的集合
目前学术界和企业界对市场边界并没有一个清晰而准确的定义，甚至可以说，市场边界这个概念都还是全新的——尽管它已经客观存在于每家企业的经营中，这恰好印证了这样一个事实：理论总是落后于实践。在阐述什么是市场边界之前，首先必须要搞清楚什么是市场。“市场”这个概念听起来很抽象，但实际上其至关重要，正是因为其较为抽象，所以谁能够准确地理解它，谁就能够提升市场拓展的成效。笔者这里定义的“市场”，并不是通常所说的区域市场或者交易市场，而是消费需求的集合，没有需求，就没有市场，有什么样的需求，也就有什么样的市场。因此，市场边界也就是消费需求的边界，而开发市场，同时也是开发消费者。每个企业的经营活动都会在一个市场范围内开展，包括整体的，也包括局部的，包括有形的，也包括无形的，这个市场范围就可以称之为市场边界。无论企业是否意识到，或者承认与否，市场边界都是客观存在的。比如从地理区域来看，一个外贸企业可以说它的市场边界在海外市场，一个内销企业则可以说它的市场边界在国内市场；一个全国性销售的企业可以说它的市场边界在全国市场，一个在本省销售的企业可以说它的市场边界在区域。从消费群体来看，一个企业针对高收入群体进行销售，那么它的市场边界就是高端人群，而针对工薪收入群体销售的企业，它的市场边界就是中低收入人群；一个企业针对女性消费者进行销售，那么它的市场边界就是女性人群；而一个企业针对儿童进行销售，那它的市场边界就是儿童人群。从产品消费属性来看，一个企业经营的是白酒，那么它的市场边界就是含酒精类的消费市场；一个企业经营的是糖果、饼干等产品，那么它的市场边界可以界定为休闲消费市场；而一个企业经营的是酱油、醋、味精等产品，那么它的市场边界就是调味品消费市场。如果再抽象一些，还可以从消费者的生活方式或价值观来看，一个企业针对的是时尚的生活方式，那么它的市场边界可以界定为时尚消费市场；而一个企业针对的是健康生活方式，那么它的市场边界则可以界定为健康消费市场；或者一个企业针对的是休闲的生活方式，那么它的市场边界可以界定为娱乐消费市场。总之，每个企业的经营活动都在一定的市场边界中进行，而每一个市场边界中都存在相应的消费群体、消费需求、市场容量及竞争对手等，对于企业来说，这也就形成了不同的市场机会和发展空间，企业需要从中选择出最有利的市场。之所以说市场边界对企业很重要，就是因为其是企业开展经营的第一步选择，选择在企业经营中无处不在，不管是大的方向还是小的决定，经营企业都要进行不断的选择，而选择市场边界就是企业经营最初始、最重要的内容，市场边界选错了，后面做得再对也是错。一家企业成立之初，其创始人肯定要面临选择：要做什么业务？这个业务的市场在哪里？这个市场的发展潜力大不大？如果这些问题搞不清楚，这个企业一定无法运转起来。管理大师德鲁克经常对企业说的最经典的问题就是：谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪儿？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？德鲁克认为，企业首先要将这几个问题搞清楚，否则就难以有效经营。要搞清楚这几个问题，就等于搞清楚企业的市场边界应该在哪里。市场就是需求，而市场边界就是某一类需求的集合。市场中的需求太多，企业的资源和能力都有限，不可能去满足市场中存在的所有需求，因此需要框定出某些具有相似特性的需求，使这些需求处于一个边界之中，以便企业能够整合资源和能力满足这些需求。所以，市场边界关系到一个企业能否有效挖掘出潜在的消费需求，市场边界选择错误，就意味着企业对潜在消费需求的判断错误，又怎么能获得经营上的成功呢？市场边界处于一个不断变化的动态过程，会随着经济发展和市场环境的变化而变化，这就意味着企业的市场机会和发展空间也是动态变化的。如果企业能够洞察市场变化的趋势，就能够动态地调整自己的市场边界，顺应行业和消费需求的潮流，从而抓住更多的机会实现持续发展；而企业如果没有关注市场边界的变化，很有可能随着市场的发展而边缘化，表面看起来似乎自己的经营并没有大的失误，但实际上已经与市场主流的发展方向相背离。在中国经济高速发展的过程中，始终伴随着中国企业的就是突出的“投机主义倾向”。从计划到市场，从落后到发达，从闭塞到开放，从区域化到国际化，其中的种种转型，给中国企业带来了前所未有的机会。企业一旦见到这些蜂拥而至的机会，便以一种“手足无措”的态度来匆忙应对，见到机会就抓，见到钱就挣，这时候他们没有时间也没有精力思考未来，思考这些机会与企业战略发展之间的关系，他们只知道快速行动，先下手为强，于是就形成了这种典型的“投机主义”式发展模式。有的企业，看到什么市场比较旺就想上什么产品，一会儿看中饮料，一会儿看中烘焙，一会儿又看中休闲肉制品，一会儿又要上保健品，更有甚者还要开发房地产……当这些企业不断变换经营业务的时候，其市场边界随之发生变化，而变化了往往麻烦就来了，导致从定位到商业模式、从产品到渠道、从组织到团队等内外各方面都要发生相应的变化。当这些企业在变动市场边界的时候，他们是无意识的，他们的脑子里有的只是跟风投机，却没有市场边界这个概念，所以他们并不知道市场边界究竟应该如何调整、是否应该调整，所以在抓机会的过程中往往会出现诸多错误，导致企业难以实现持续良性地发展。现在企业知道了不少营销和管理的概念，但是对于市场边界这个概念很少有人能够认知和理解，这就造成不少企业在经营中产生了战略偏差，错失了迅速发展壮大的机会。由此可见，市场边界对于企业而言是一个无法回避的重大战略问题。
三、业务团队流程治理能力
流程治理团队的能力加上流程治理机制能力的提升，还不足以提升流程治理能力，回到本源，流程治理的核心目的是提升业务管理水平，这就需要我们更多的辅导帮助业务团队提升流程治理能力。1.培训与辅导：培训是集中传授流程治理的概念、方法和工具的学习方式，大多数企业都是通过培训的方式来帮助业务团队提升流程治理能力。它通过集中，快速的学习，可以更好的普及知识。辅导是一对一的指导来理解并实践运用好流程治理的相关方法和工具，相比培训来说，辅导的效果更好。不仅当面沟通交流，可以直接解答相关疑问，并进行实际演练来完成相关工作。不过辅导需要投入的资源太多，难以覆盖到所有人。两种方式结合才能更好的产生效果，以下是我在开展培训和辅导的相关现场图片。2.实践应用：我们要通过流程治理实践工作来提升业务团队的流程治理能力，前面的培训与辅导更多的是传授知识，而只有业务团队能独立运作，通过实践应用，才能算是真正掌握了流程治理的方法与工具。实践最好的方式是直接参与流程治理项目，作为项目成员参与从业务架构设计到流程规划、流程建设、流程发布、流程测试等，这一系列操作走完，所有参与项目当中的成员都能提升流程治理方法与工具的掌握能力。因此，通过流程治理项目来培养业务团队是最好的方式。-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理能力培养的内容介绍，每个公司会有不同的流程治理问题，但是对流程治理能力的提升应该是可以通用的，希望读者朋友们能通过这一节的内容更好的通过实践操作，提升流程治理能力。
  
    
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