热门：快消品零售营销老板
四、资源
融资融什么？只是资金吗？当然不是。与资金同样（甚至更）重要的是资源。有些创业者在融资时，只盯着估值。在有两家以上投资人都有意向时，谁给的估值高就接受谁的投资。这样做当然不能说不对，但肯定是不周全的。除了估值，还应该看他们各自拥有的资源（条款也很重要）。因为资金与资金是一样的，但资源与资源却差别很大。有时候，资源的价值比资金的价值大。有眼光的创始人，在融资时并没有选择估值最高的投资人，而是选择了另外一个。
薪酬管理系统
通过薪酬系统建设推动管理升级在对经销商企业研究的过程中笔者发现一个有趣的现象，提到薪酬系统的建设，老板们都很敏感。更有意思的事情是很多经销商公司的薪酬结构更改很频繁，长的一年半载变一回，短的3个月就调整一次，这样就导致了公司员工团队的阶段性波动。从笔者对众多经销商公司的薪资系统设立情况分析来看：大型的经销商公司基本已经导入带有绩效考核的薪酬体系，但是中小型经销商公司仍然沿袭底薪加提成的薪酬体系，还有部分经销商公司仍然使用固定工资的薪酬体系。其实，员工之所以跳槽，归根结底就两个因素，要么是职业上升通道堵塞，员工觉得自己可以承担更大的责任，却得不到机会；要么是在横向对比中员工觉得付出与回报不成正比。销售型的企业，只有给予员工绝对的挑战，才能唤起员工的工作激情。这里推荐一个原则：作为企业经营管理者，每个年度根据企业的实际经营情况进行一次到两次薪酬调整，本质是对的。但如果3个月调整一次未免过于频繁、草率。薪酬体系设置的四管法则（常见的薪资体系设置参考）：1.管吃饱——岗位工资​ 纯粹的基本生活保障，只要员工按时出勤上班，不要打这部分工资的任何主意。​ 换言之，基本工资是对员工存在价值的基本认同，如果公司连这个都保证不了，老板别指望公司员工对公司有任何的忠诚、奉献保障，他们随时都会为了明天有饭吃而离开。2.管干好——绩效考核工资​ 绩效工资考核是对不同工作投入和不同业绩贡献员工收益平衡的一种方式，是对员工日常工作完成的一总评价和监管系统，按照考评结果在同一起点（指同样的岗位同样的考核工资基数）上给予员工不一样的价值认同表现。​ 那些努力程度够高、结果表现够好的员工拿到的就多；那些认真程度低下、结果表现低下的员工拿到的就少。3.管过好——业绩提成​ 任何一个员工都有改善生活品质的需求，如果说岗位工资保障了基本生活、绩效工资保证了工作积极性，那么提成工资的设置就保证了员工的主动性。​ 因为要想改善自己的生活品质，必须通过提高工资收入来实现，业绩提成恰恰体现了员工多劳多得工作主动性带来的回报。​ 每个员工内心深处都有积极向上的基因，当主动和不主动、积极和不积极、业绩好和业绩不好的回报都一样的时候，结果是负面影响多正面影响少，大家都放弃主动工作。4.管不跑——年终奖励​ 从对经销商公司的实际经营状况分析来看，能够给员工上社会保险的公司不多，据保守估计大概不会超过40%。而能够给员工全员在年终的时候发年终奖进行激励的公司更少，据保守估计大概也不超过40%（部分公司经营不景气不做计算）。​ 这里给经销商老板一个建议：不要觉得给员工上保险是优待，那只不过是你在履行合法义务。如果因某些经营上的考虑没有给员工上保险，就可以换一种方式，以年终奖的方式给劳碌一年的员工以肯定、激励。虽然本来就是你义务该花的钱，但是换一种方式出现的时候，员工一样会觉得是恩泽雨露，铭记在心。​ 常规是一种文化：有些经销商老板已经开始付诸行动，每年的恩泽雨露后换来的是员工的加倍忠诚，效果甚好。​ 意外也是一种文化：如果以前没有过这种恩泽行为，以后可以有。对于员工不稳定的公司而言，老板意外的恩泽厚待会增强凝聚力。正如蒙牛集团老总牛根生的那句话：“财聚人散，财散人聚”。
第三节HRIT平台建设的路径
通过搭建IT平台，系统智能化从而实现信息的集成、新技术引入、大数据分析等支撑高质高效低成本运营，并为决策提供依据。图11-4HRIT平台建设的路径
三、利用第三者的影响力
这个第三者往往“人”“事”“物”。人：多指“名人”——企业的形象代言人或者产品代言人，包括本地的名人。事：在我们这买珠宝首饰的客户，满意度都特别高。昨天还有老客户带朋友来买。物：钻石的4C牌、热导仪，以及产品在知名媒体相关报导、产品宣传画册。
六、计划执行的奖惩
实践表明，企业管理必须奖罚并举，而且奖罚有度。我们主张多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满正能量。让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就严格执行。
（一）了解客户的决策标准
高中快毕业的时候，好几所军校提前来学校招生，我和同学去报名，军校的招生军官都集中在学校的篮球馆里，一个学校一个展位，就像一个大型招聘现场，学生自由选择，愿意报哪个学校就在哪个展位前面排队。排队的时候，我前面的是一个大个子，将近一米九，长得挺结实，我心里想：“这大个子！要是上阵拼刺刀绝对厉害。”正在我胡思乱想的时候，就听到招生的军官在喊这个“大个”同学：“大个子，你在这干什么？”“报名……排队……啊”大个子同学的回答充满了疑惑。“我们这是坦克学院，你这么大个子，进去了盖都盖不上了，去别的地方排队！后面的同学，超过一米七的就不要排了啊！”这一嗓子喊下去就只剩我一个人了……显然，我的这些同学没有搞清楚这家军校的选择标准。作为销售人员，一定要想办法搞清楚客户决策的标准是什么，而且绝对不能臆想这些标准，很多销售人员认为客户一定会在乎价格，或者一定会在乎交付时效，而去拼命地强调自己在这方面的优势，殊不知一开始就错了，到后面说得越多、做得越多，偏得越厉害。如果我们是去招投标，客户的决策标准可能会相对明确，但很多情况下客户是不会告诉你他的决策标准的，这就需要我们通过经验来判断，然后积极地验证，不行就直接张嘴问，也要弄清楚。总之，客户的决策标准才是我们努力的方向，这一点丝毫含糊不得。当我们知道了客户的决策标准之后，影响客户决策有两种方式：一是增强客户的决策标准，让他更愿意选择我们；二是改变客户的选择标准，让他转变为选择我们。但作为一个大客户销售，仅做到这些还是不够的，我们要从售前、售中、售后三个阶段影响客户的决策。
三、如何提高顾客忠诚度
（一）从基本层面去思考在微利时代，回答“我们怎么从这项生意中赚钱”比任何时候都更加迫切。然而，能够为企业带来盈利的“一招鲜”已不能够奏效了。许多企业学习成功企业，之所以学不来，就在于只满足于学习一些方法，仍停留在知其然而不知其所以然的层面，而忽视了对本质问题的探究与能力的提升。也许你能够学到成功企业的菜式，然而，如果你不能深刻理解他们的产品理念，纵然再高的厨艺水平也难以产生效果。也许你能够学到成功企业的服务范式，然而，如果你不能理解建立在中国服务体系之上创造顾客价值的服务设计理念，纵然再高的服务标准也难以成功。我们看一看经典的可口可乐“新瓶装旧酒”与麦当劳的儿童娱乐案例。 麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童怕凑不齐，会多消费几次，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，而是给儿童提供快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出逗乐孩子的娱乐项目。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变，可是我们却从来没有厌倦过可口可乐的味道。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，而是赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品市场关键要素的认识。这种清新、愉悦的感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒，而在空间坐标中，可口可乐公司认为能够实现顾客价值的恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装，这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，是可口可乐公司常胜的法宝。 从案例我们都知道，企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。然而，在理解消费者方面，我们真正了解消费者吗？研究美国17家行业领先企业的时候，笔者发现他们最为关心的是：顾客是谁？对顾客的价值贡献，自己所占的比例是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。一家企业如果在理解消费者方面不能深刻而独到，那么我们可以相信这家企业没有办法真正进入市场。实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普•科特勒的4P理论开始，在中国市场，人们便开始打价格战、服务战、促销战和广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接影响是什么，相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。笔者相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在市场上的混战和无奈。请永远记住：顾客要的还是产品本身。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。因此，我们还是要回到基本层面来做所有的努力，只有这样，我们才可以让企业处在持续稳定的发展中。（二）让环境成为彰显特色的利器餐厅的装修布置是死的，但装饰布置所营造出来的气氛却是可以充满感染力的。一个气氛不好的场所，心情再好的人走进去也会变得烦躁不愉快；一个气氛舒适的地方，则能让各种心情的客人眉开眼笑，乐而忘返。消费者选择用餐场所，气氛是个重要指标，气氛对了，菜肴、服务稍差人们也愿意接受，因而熟知经营之道的人都懂得利用气氛为自己的餐厅加分。气氛来自于环境，美化环境才能制造出好的气氛。不同消费等级的餐厅，顾客对环境的期望相差很大，低消费水平的餐厅也许桌面、地板清理得够干净就能得到顾客的赞赏，但高消费水平的餐厅连洗手间的烘手机发生故障这种小事也会引起顾客的抱怨连连。这说明顾客付出一笔金钱时，环境也是他的消费项目之一，能够提供恰当环境的餐厅，顾客会觉得在这儿花钱没有吃亏；若是环境好的超乎预期，顾客更会有赚到的感觉，乐于经常登门。一间餐厅在开始营业之后，所有的装潢布置已经完成，无法再做变动。换句话说，要改变整个环境已经是不可能的事，只容许做些细节上的调整。细节调整以灯光最重要，灯光运用妥当可以改变室内整体的感觉。原本风格较冷的设计换几盏灯便可营造温馨的氛围，原本比较简单的装修利用立体投射光线也能提升现场视觉效果。年轻人聚会的餐厅用些彩色灯光可以带动青春奔放的情绪；商务应酬的餐厅用多重光源强化食物的照明可以显现邀约者的诚意；家庭用餐型的餐厅冷暖光并用，在明亮中酿造温情；情侣约会型的餐厅要强调侧硅和远距离的光源，避免座椅上方有灯光直射。总之，灯光设置的巧妙不仅可以烘托出应有的气氛，也能隐藏装修布置上存在的一些缺点，使顾客用餐心情愉快，对餐厅有更好的评价。成功的企业都很注重灯光的应用。例如，普通酒店用的灯泡亮度是36度，这种灯泡不但能照亮桌子上的菜和餐盘，而且会在客人的头顶上，头顶上像顶着个大太阳，令人非常不舒服；而有一家餐饮企业专门采用24度的的德国欧斯朗灯泡，这种灯泡的光刚好会照到苏菲碟边上和转盘上的菜品，不会照到客人的脸上或头顶，让客人觉得非常舒服。专家企业还引进了澳大利亚邦奇的调光系统，按迎客、用餐、休闲和生日等不同场景设立了四种灯光模式，取得了非常好的效果。许多客人觉得舒服，但又说不上来，这就是一个原因。何为美境？顾名思义，一要美感，二要有“境界”与“心境”。所谓“境界”，需要一种独特的文化氛围和文化风格；所谓“心境”，古语中说人们对同一种事物，“忧者见之而忧，喜者见之而喜”，心境如山涧之亭，强调的是酒店氛围给顾客带来的一种体验。经常能听到某个酒店有味道这种评价，所谓酒店味道，就是气息、氛围，就是文化的体现。当下，餐饮业正面临着激烈竞争，企业需要清醒认识自己的优势和不足。有些酒店在菜式定价上“降低身份”，随行就市定价，并且运用优惠、特价菜等多种营销措施，仍然收效甚微。决策者要跳出“为饮食而饮食”的观念，人们来酒店用餐，不仅仅是为了填饱肚子，而是为了享受。管理者经营菜式，要像经营时装那样，摸时代脉搏，甚至引导饮食潮流，才能使自己立于不败之地。餐饮业要赢得持久的竞争优势，持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意能力，因为餐饮业的核心竞争力集中表现在文化与创意竞争力上，一个成功的环境氛围有助于创造顾客的价值。（1）引发注意力市场竞争日趋激烈，面对同质化的餐饮市场，要让人选择你，首先需要吸引人的眼球。这其实是吸引注意力，吸引“头回客”。餐饮业常说，要把“头回客”转变成“回头客”，试问，如果连“头回客”都吸引不了，转变从何谈起？消费者选择一家餐厅的时候，第一眼看的是什么？自然是门店外观。对于餐饮企业尤其是连锁餐饮企业而言，门店的重要性不言而喻。门店就如同一个人的脸，消费者对你第一印象的好坏与否，能不能将眼光投向你，首先就看你的门店是否有足够的吸引力。（2）深化记忆力引发注意力，是在吸引“头回客”，深化记忆力则等于培育“回头客”，有了“头回客”又能成功地实现从“头回客”到“回头客”的转变。饭店的经营就能立于不败之地。我们常常去过很多酒店消费过，但是能记住几个？别说酒店，连城市都记不住几个。因为中国处于工业化发展的阶段，城市没有特点、没有文化，千城一面的状况越来越突出。现在交通发达，可以一口气跑十个城市，没有感觉便是最常见的感觉。同样，在这十个城市里去了十个酒店，看了二十个酒店，能让人记住的没有几个。很多酒店当时感觉不错，过后印象全无，因为都差不多，没有特色、没有文化。但如果一个地方有了特色文化，形成主题，就一定能让人记住。（3）创造文化力好的环境能创造一种文化力，因为主题意味着特色。文化和科学技术一样，也是一种生产力，社会的不断进步，客观上要求文化和经济不断融合，经济中有文化，文化中有经济，两者密不可分。必须指出的是，餐饮主题的塑造和体现，既要注重环境的营造，也要主题具备独特的风格。但是，“主题餐饮”不是哗众取宠或玩噱头，而是实实在在地为特定消费群进行“主题”的设计和服务，同时在菜肴质量上狠下功夫，这样才能树立品牌。用心营造环境氛围，给顾客创造惊喜与感动，是企业决胜市场、赢得顾客的制胜之道！（三）用服务预期引领顾客除了产品与环境氛围，餐饮业的服务也十分重要。当下，由于市场环境的变化，许多企业都面临一个令人头痛的问题：顾客去哪了？中高端餐饮企业的难题是：“三公”消费没了，生意难做了；传统“搞惦”式关系营销失灵了；做团购，赚了人气却赔了财气，团购一停恢复原样……企业如何找回失去的顾客？大众化特色餐厅的难题是：同质化越趋严重，市场竞争白热化。顾客都要吃饭不假，但为什么选择你？如何留住顾客，如何转化顾客？都知道20％的顾客带来80％的业绩，但20％的顾客在哪里？其实，正如北京宴杨秀龙总经理所说：“不管高端中端低端，都得盯着市场变；不管中餐洋餐快餐，都得围着顾客转，而酒店行业服务则是让顾客回头的根本！”在餐厅用餐和在家里用餐最大的不同是餐厅可以提供服务。不同等级的餐厅提供不同等级的服务，消费者自有认定的尺度。不称值的服务必定会导致顾客不满，而过于殷勤的服务也会使顾客不自在，能够让顾客在消费等级内感到很舒适，对服务有120分的满意度，乃是最高明的服务。使顾客对服务的满意度高达120分，是不是增加人手或强调服务的细致化就可达到？其实，这两个方法都可行，但因为会增加人事支出，所以并不是最好的选择。理想的方法是提高现有服务人员的素质，使他们的服务水平迈向更高层次，用更专业的表现来赢得顾客的赞赏。提高服务的价值有很多技巧可以运用，但万变不离其宗，都要以提高服务人员的专业性做基础。有时候服务人员只是指导客人如何添加调味料，如何方便快速地去除海鲜的外壳，如何防止食物的汁液残渣弄脏衣服，就能让客人觉得获益不浅，提高对餐厅服务的满意度。首先，提高服务人员的素质须从外表做起。穿着打扮、仪容仪态不够专业的服务人员，再尽心尽力为客人服务也无法带给客人舒适的感觉，所以外表的专业化永远是服务专业化的第一步。 上海新天地的鼎泰丰是卖小笼包的店铺，那里面的男女服务员上身穿得都是白色的衣服，下身是黑色的长裤，都非常干净，我问他们为什么在餐厅还能保持这么干净？他们说后面还挂了十几套干净的衣服，衣服脏了就到后面去换，这是规定。一般在鼎泰丰吃饭的人都是老外，因为老外比较挑剔，对卫生要求比较严，所以他们就尽可能挑干净的地方吃饭。如果有个老外吃完后拉肚子，他相信一定不是鼎泰丰的小笼包子有问题，一定是吃了别的东西；如果他想来想去一天之中只吃过鼎泰丰的食物，真的什么地方都没去，也没有喝过任何东西，那么他便会认为是自己肠胃的抵抗力不好，而不会怪鼎泰丰的食物不干净，因为他认可鼎泰丰的卫生条件，就这么简单。 相信他的衣着就会相信他的产品，这是一个很简单的道理。其次，要具备帮客户“买”东西的能力，并且帮客人“买”东西时，要能给客人一些指导性的建议，而不是一味地教条式讲解。这就需要服务人员要比客人知道得多，他知道的你要比他知道得更清楚，他不知道的你要知道。如果客户知道的比我们知道的还多，甚至比我们知道得更清楚、更正确，我们还算专业吗？如果不能当人家的顾问，那么我们还能很好地把菜品推销出去吗？一位餐饮知识比客人更丰富的服务人员，才能在工作中更容易得到顾客的信任与肯定。经常一问三不知或传达错误信息的服务人员，再怎么认真工作，只会为餐厅带来麻烦，不可能给顾客提供满意的服务。在做日常训练时，要把加强餐饮专业知识放在第一位。比如，不仅要知道食品的营养，还要知道烹调的常用技法，知道一些营养常识。例如，人体需要的营养构成有五大类：蛋白质、脂肪、糖类（碳水化合物）及必需的维生素与矿物质。其中，蛋白质每日需60~70克、脂肪不超过60克，糖类应有250~300克，维生素为13类，矿物质约二十多种……。 几年前在上海，我常去一家香港人开的烧鹅店。一天，刚巧碰到老板在，一见面寒喧了一会儿，老板就说：“吴先生，你今天应该吃两盘。”我说：“为什么？”“你很辛苦，容易生病啊!”他说，“世界上有两种动物是不得癌症的，一种是海里面游的鲨鱼，另一种是陆上跑的鹅。即使医学家把癌细胞注入它们体内，也不会得癌，虽然到现在还没有研究出为什么，但是至少我们知道，鹅与鲨鱼身上一定具有某些抗癌的物质或者抗体，反正你吃下去就对了。”结果那天我吃了两份，而且决心以后周一、周三、周五吃烧鹅。我经常去这家店，但是头一次听到这些话，这就是指导性建议。因此，好的推销人员一定是“顾问式销售”，给客人以专业的建议。 最后，要树立“你是永远的客户”观念，也就是所谓“用户思维”。我们要使客户成为永远的客户，销售中应多些换位思考，站在对方的立场上考虑其真正的需求，说些他们想听的建议而不是一厢情愿地硬向顾客塞东西，正如一位营销专家所说：“我很喜欢钓鱼，我也很喜欢吃冰激凌。可是，我在钓鱼的时候，绝对不会用冰激凌做鱼饵。” 1927年，美国发明大王爱迪生参观日本御木本珍珠坊说：“我的试验室里面有两样东西是做不出来的，一是钻石，二就是珍珠。”英国皇室和日本皇室的皇后或者公主们戴的珍珠都是御木本的，你在参观的时候，会发现养殖场的竹架子编织的非常整齐，从海中捞完珍珠上来的海女穿的衣服也都是非常洁白的，而且工作坊非常干净，所以，我们相信它的珍珠品质。到御木本买珍珠的时候，销售人员会讲很多有关珍珠的故事，他们的目的不是要你买，而是让你了解珍珠，因为一旦了解了就会爱上珍珠，这叫做Marketing，而不是Sales。恨不得今天卖一串珍珠给你，以后不来了有什么用？所以我们是帮助客户买“珍珠”，而不是把“珍珠”卖给客户。 因此，我们不要把自己当作卖菜品的，而要把自己当作帮顾客买菜品的，从这个角度重视专业服务，为顾客提供购买产品前的亲身体验，从而通过服务为顾客创造价值，并且容易建立顾客的忠诚感。（四）提高顾客忠诚度相对这样一个不断变化的环境而言，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度。研究表明，顾客保持忠诚的时间越长，为公司带来的利润就越多。然而，当下的行业困境，根本上是因为“顾客思维”的缺失。那么，该如何提高顾客的忠诚度？ 以优质服务创造企业业绩的北京宴2013年初，国八条颁布之后，北京宴一落千丈，业绩从一天60万元，曾经下滑到一天的生意只有两千块钱。但以“中国服务”理念打造顾客价值的策略，针对不同消费群体，北京宴开发了不同的市场，如婚宴市场、旅行社市场，推出企业会等，三个月便扭亏为盈，走出困境。探寻北京宴的转型成功背后，正是对顾客价值的深刻理解与成功实践！忠诚不是天生的，它需要靠后天的努力培养。顾客就像是酒店的情人，每个情人都有自己选择的权利，“此处不留人，自有留人处”，但是对酒店来说，酒店不仅需要留住情人的身，更重要的是留住他们的心。北京宴把“家人”和“亲情”作为服务的基本内涵，在服务中注入情感元素，集中体现为“把客人当亲人，客人永远是对的”经营理念，坚持“以顾客为导向”，并为实现优质服务，建立了以顾客为导向的服务体系。以下略举北京宴服务体系中的五大服务原理与5W2H服务准则以说明。1.五大服务原理北京宴的五大服务原理包括：一是情感——亲情服务文化；二是态度——不说“不”字的文化；三是利益——不让客人吃亏的文化；四是方向——追寻顾客需求的文化；五是目标——追求顾客赞誉的文化。（1）情感——亲情服务文化所谓亲情服务，一是“亲”字，即视顾客为亲人；二是“情”字，即用心用情，让顾客有“家的感觉”。因此，北京宴要求员工走出刻板的服务方式，转换角色，根据客人的年龄或特征和自己的亲人做以类比，把客人当成自己的亲人；用对待亲人的情绪、情感体验客人的需求，用心、用情关照客人，提供最优服务；让客人感到比在自己家里更舒适、更方便、更富有人情味儿，是充满亲情的“家外之家”。（2）态度——不说“不”字的文化顾客到一家酒店最讨厌员工说：“我不知道”、“这是酒店的规定”……，因此，北京宴认为，从态度上说，我们的文化应该是对客人不说“不”字的文化。因为，服务就是为他人做事情，做他人需要的事情。如果我们说不，就等于我们拒绝提供产品，而且，帮助顾客是我们的义务，对满足顾客需求强调“最大限度的”满足，而不是“一般的”满足，时时处处动之以情。想顾客所想，急顾客所急，帮顾客所需，用亲情交换亲情，就能取得客人的信任。正是坚持了不对顾客说“不”的文化，北京宴抓住了更多服务机会，创造和留住了越来越多的顾客！因此，想要顾客喜欢你、信任你，就请从不说“不”字开始！这也是北京宴驱动顾客的关键要素！（3）利益——不让客人吃亏的文化由于服务的无形性、同步性及异质性等特征，顾客在消费之前很难评估服务质量，顾客认为购买服务产品面临着很大程度的消费风险。因此，让顾客感觉放心，不让客人吃亏就成为问题的关键！因此，北京宴的中国服务要求首先保障顾客利益最大化。作为酒店代表，你就是卖方，讲的是诚信，卖的是信誉。作为顾客代表，你就由卖方变成了买方，是和顾客一起挑东西,买满意。这意味着，你要反映顾客的愿望和要求，帮助顾客做出合适的消费选择,让顾客买得物有所值，甚至是超值。同时，北京宴认为，客人是用来被感动的，而不是用来搞定的！顾客所提的意见、抱怨都是正确的；顾客的感受都是真实的；顾客的要求都是合理的；在顾客不满意和抱怨前，不偏听偏信员工的解释，不找任何借口。当你看到或听说顾客有错时，你要告诉自己：“不是自己看错了就是听错了。如果没有看错、听错，那一定是因为我们先犯了错，才使顾客出了错。因为只有帮助顾客赢，我们才能赢！因此，对利益的理解也成了能否驱动顾客放心前来的关键因素！如果你的企业缺乏常客，就要检讨，你是否令客人觉得“吃亏了”。（4）方向——追寻顾客需求服务如果不能满足顾客的需求，纵有亲情、不说“不”的态度及不让顾客吃亏，顾客仍然不买你的帐！因为，服务就是为他人做事情，做他人需要的事情！顾客到餐厅就是来吃饭的，而且，现今社会，顾客的需求变化已成常态，呈现出需求多重性、体验性与复杂性，但凡成功的企业，是能够真正满足顾客需求的企业，是能够与顾客在一起并解决顾客所面临问题的企业。北京宴的成功之道正是高度重视顾客的需求，并把满足顾客受欢迎、受尊重、被理解及享受舒适的四大需求作为构筑中国服务体系的立足点，所有的服务设计都紧紧围绕顾客的需求展开。因为，追寻顾客需求是服务的方向！（5）目标——追求顾客赞誉追求顾客赞誉，简单地说就是让顾客感动！北京宴认为，没有给顾客留下美好回忆和流传故事的服务是零服务。为此，北京宴描绘了追求顾客的赞誉路线图：l        以体现细微、个性和亲情的优质服务给客人留下美好的第一印象，顾客就会喜欢我们。l        诚心待客，对顾客开口的需求竭诚给予满足,对顾客交办的事情一诺千金，用心做好，让顾客放心，顾客就会相信我们。l        处处主动为顾客着想，主动用心地发现顾客的个性化需求和困难，并及时给予解决，让顾客感到惊喜和感动，顾客就会信任我们。l        用心记住顾客的姓氏、职务和个性化需求，建立顾客档案，在顾客下次来消费时主动识别顾客并提供个性化服务，使顾客的感动再次升华，顾客就会依赖我们。2.5W2H服务体系第一个W：Why，即为什么做。北京宴认为优质服务是为了满足顾客的四个基本需求：受欢迎的需求、受重视的需求、享受舒适的需求与被理解的需求。顾客的四个基本需求以顾客为根本出发点，其中：l        受欢迎的需求就是要让顾客感到你十分乐意见到他，并且他的到来对你来说很重要。对于有业务往来的顾客，如果顾客感到自己像一个局外人的话，那么这位顾客就不会成为回头客。l        受重视的需求就是要让顾客感到对于你来说，他自己始终是一个特殊的人物，在享受别人享受不到的特殊关照。l        享受舒适的需求就是要让顾客得到物质上和心理上的舒适，让顾客完全得到他期望的服务后,再享受到超出他期望值的服务时，顾客才会感受到舒适。l        被理解的需求就是要让顾客感到在与你有效的交流过程中，你始终关注他发出的信息，而且能够在感情上分享或分担顾客的喜悦和忧愁。是否理解与抓住顾客的四个基本需求，是奠定服务基调的根本！一切离开顾客需求的服务都是无效的！第二个个W：What，即做什么。做什么决定了工作的方向，即优质服务“三个境界”：让顾客满意、让顾客惊喜和让顾客感动。所谓让顾客满意就是，顾客认为必须做到的，我们按规范、规定、标准向顾客提供服务，通常就可以让顾客满意。让顾客惊喜就是，顾客认为可以不做，但我们做到了，了解并使用了客人的喜好、忌讳等信息，就可以给顾客以惊喜。让顾客感动就是，顾客想都没想，或认为酒店不可能做的事情。特别是在顾客有困难需要帮助，同时认为这与酒店毫无关系时，我们帮助了他，就能让顾客感动。第三个W：When，即什么时候做。为了保证给顾客满意和惊喜，预判顾客需求并及时提供服务是关健，于是，他们提出了两个“四个之前”：l        优质服务的“四个之前”：预测顾客需求，要在顾客到来之前；满足顾客需求，要在顾客开口之前；化解顾客抱怨，要在顾客不悦之前；给顾客一个惊喜，在顾客离店之前。l        处理顾客抱怨“四个之前”：要在顾客不悦之前，消费结束之前，顾客离店之前，离店24小时之前。第四个个W：Where，即从哪入手。为此,北京宴规定服务当中的三个机会：当你准备向客人说“不”时，用心做事的机会就到了；当客人有个性需求时，让客人惊喜的机会就到了；当客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了。第五个W：Who，即谁去做。服务过程中，因为不同层级的人员掌握资源不同，往往服务的结果差别也很大。为此，针对不同的服务场景，北京宴提出了“三个最好”，即：l        为顾客用心做事，员工去做最好——让客人体会到每一位员工的亲情。要记住，越是级别低的员工去做，越能感动客人。l        满足顾客开口需求，主管去做最好——让客人感到受尊重。l        帮助顾客解决困难，化解顾客抱怨，经理去做最好——让客人感到受重视。第一个H：How，即如何做。北京宴提出了让顾客满悥优质服务的四个步骤、给顾客惊喜的“五字方针”与优质服务的“六”不原则：l        四个步骤：向顾客显示积极热情的态度；识别顾客的需求；满足顾客的需求；让客人成为我们的回头客。l        五字方针:即查、问、听、看、用。其中:查——查看顾客历史消费档案；问——询问客人要求；听——倾听客人谈话；看——观察客人行色；用——用是关键。第二个H：Howmuch，即做到什么程度。北京宴提出了四个快速反馈:l        凡是客人有开口需求（合法）或员工为顾客的事情向其他部门员工提出的要求，任何人不得说“不”，尽了最大努力确定不能给予满足的，必须立即向上级反馈，直至总经理。l        凡是向顾客承诺没有兑现（包括没有按照酒店的规定程序去做）的，必须立即向上级反馈，直至总经理。l        凡是客人有抱怨或投诉，任何人不得置之不理，必须立即向上级反馈，直至总经理，有关部门或领导必须在客人离店前给予满意的回复。l        凡是对客服务中，遇到自己无权或无能力解决的事情，必须立即向上级反馈，直至总经理。在培训中，许多朋友常问：“回到顾客身边才能生存，具体该如何做？”我的回答是：“两句话加两个字，两句话是：目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。两个字是：回和到。回，即导向，导回以顾客为中心的正确方向上；到，即走到顾客身边去……”北京宴的中国服务五大原理就是你要“回”的地方是目标！至于“到”就是5W2H体系的十大准则。其实，经营服务，就是经营顾客的心！俗话说：“金杯银杯不如顾客的口碑，金奖银奖不如顾客的夸奖。”贝恩（Bain&Company）咨询公司研究表明，被服务感动的顾客有较低的价格敏感度、较高的重复购买率，对于企业或品牌的评价80%~90%都是赞美之词。没有这种客户关注，所有的一切不过是一场交易！交易性的服务无法给客户留下持久而积极的印象，更无法带来客户忠诚度！ 紧紧围绕顾客忠诚的服务设计，创造了顾客价值，收获了顾客的感动，进而赢得了顾客忠诚。例如，员工张进在包间服务时，听到客人崔总说要急着赶飞机到北京，立即想到北京今天下雪了，要提示一下崔总，如果再送崔总两个苹果，祝他平平安安岂不是更好？于是张进立即把这一想法反馈给助理刘飞扬，刘助理打电话给传菜部胡助理帮忙准备两个苹果，同时，张进为客人准备了爱心卡片“尊敬的崔总您好，知道您今天要赶飞机，北京今天下雪了，天气寒冷，您要多加衣物防寒，我们特意为您送上‘平安’果，祝您一路平安，好人一生平安！爱您的北京宴人。”当客人接过张进的“爱心礼物”时，被感动了，当即跟酒店领导提出表扬，表示“这两个苹果会让自己温暖一冬天”。很多时候，企业经常幻想留住所有顾客，这不现实。但是像北京宴这样的服务，真的可以留住顾客。服务来自于对每一个顾客体验的认识，来自于对每一个顾客价值的理解，能够站在顾客的角度来看待问题，同时又超越顾客的想象，给顾客带来惊喜，这样的服务不是单纯的承诺，而是创造性的承诺，是用心和创意带给顾客超值的体验。 （五）让顾客“上瘾”要客户忠诚，先让他“上瘾”，请管理好顾客“黏性”。什么是顾客黏性？顾客黏性是指一家公司保持并吸引顾客经常光顾的能力。任何营销活动，无非要达到两个目的：一是增加客户数量，消费群体的增加意味着销售量的增加；二是增加消费频次，在消费群体无法增加的情况下，让消费者增加消费频次，形成重复性消费。重复消费的关键是让消费者对品牌或对产品产生一种“黏性”依赖，形成“成瘾性”消费，从而变成品牌的忠诚型顾客。例如，张三一直喝20元的茶，但每次去新开的茶店买茶叶时，老板都送他半两好茶，张三将好茶攒着待客。一天闲来无事泡壶好茶，竟喝上瘾，从此便不愿喝20元的茶了。不管他买多贵的茶叶，老板总送他半两更好的，半年下来，张三花在茶叶上的钱是原来的十倍！顾客黏性来自于顾客满意度。菲利普·科特勒认为顾客满意度：“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”了解了顾客黏性与顾客满意度飞定义，我们便很容易明白顾客是一家企业或公司最重要的财富。因为顾客是企业得以生存下去的关键所在，所以我们必须千方百计地获得他们的青睐，对顾客黏性管理的强弱或高低则决定了企业发展的未来。那么如何管理好顾客黏性？以下几点思考或许对你会有所启发。（1）高回报，造依赖海底捞无疑造就了餐饮业的神话，在过去的两年里，海底捞异军突起，以其独一无二的优质服务，完全俘获了“见多食广”的食客。从停车场开始，客人就感受到了海底捞的气场，着装规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人停车。为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待时免费提供小零食、水果、擦皮鞋、美甲和上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，再到就餐期间，服务员不时递上热毛巾，添加茶水，对戴眼镜的客户送上眼镜布等，这些细致入微的服务让你获得在其他店没有的附加值。海底捞用给予顾客的高附加值让顾客形成“成瘾性消费”，虽然高附加值会给企业带来高的成本，但顾客的“成瘾性消费”却让商家赢得了长期利益。满足并超越顾客的期望。一个顾客购买你的产品，一定是你的产品符合他的需求，正如顾客买麦当劳的一个汉堡、星巴克的一杯咖啡。汉堡和咖啡仅仅满足了顾客的期望，即使这样，企业也不见得就能尽善尽美地做到。假如汉堡和咖啡的质量、口感不被顾客认同或喜欢，顾客也一定会不再光顾。假设满足顾客期望的同时，麦当劳不能给儿童顾客提供一个欢乐游戏的场所，星巴克不能给顾客提供一个心灵放松和憩息的氛围，也就是顾客如果不能获得超越产品本身期望的价值，那么麦当劳和星巴克也就很难赢得那么多的回头客。让顾客感觉你珍惜与他们的关系。珍惜与顾客的关系，决不是停留在嘴上说说而已，关键是你要把它做出来，比如航空公司的里程积分奖励、电信公司的话费积分奖励等。奖励表面上看来只是一种营销手段，但实质上它揭示的是这些公司对客户的一种珍惜与重视，唯恐顾客落入竞争对手的怀抱。用这种温情脉脉的形式将顾客“套牢”，让顾客时时感觉到他们的存在，在获得珍惜的同时，顾客也必定会投桃报李，与企业的关系也会变得更加坚固且持久。（2）创享受，设诱惑以会员制为营销模式，这种模式带动了“成瘾性消费”。首先，会员享有特殊待遇：项目和产品的优惠、各种非营利性活动、更多尊贵的待遇、礼品反馈等。其次，即使顾客不是会员，但只要体验过了，那么他成为会员的可能性会大大增加。无论从生理上还是心理上，消费者都会得到格外的享受。他们真真切切体会了，“成瘾”也就顺理成章了。（3）扎圈子，搞崇拜每个品牌都有自己独特的人格化个性和气质，归属于这一品牌消费者阵营的人，一定和该品牌“志趣相投”。或许从对方的座驾便能将身份、个性剖析得一清二楚：如果他是奔驰的主人，可能风格务实、家庭观念很重，是企业老总和政府机关领导人；开Volvo的人一定生性稳重，理性而低调；Jeep的追随者会冒死硬把Jeep开上欧洲最高的阿尔卑斯山……。品牌将各消费群体在心理层面区分开来，也能表明各个群体分属于哪个经济阶层，用个性鲜明的品牌文化及花样翻新的会员活动，形成一个有共同生活方式人的圈子，圈子里的人因为共同的消费更容易找到话题，更容易沟通。这个圈子也许象征着某种身份，也许代表着某种共同的价值观，这种认同感也会推动这个圈子越来越大，让其消费者形成一种强烈归属感，从而形成“成瘾性”消费。总而言之，顾客黏性管理虽然有方法，但一切方法都逊色于顾客在你心中所占的分量。其实作为企业的决策者只要记住：顾客是你最优秀的推销员，那么接下来你将怎么做，也就不言自明。
一、企业与顾客的九大不同视角
我们先来谈一谈顾客，这应该是所有企业最关心的问题。“顾客就是上帝”“顾客永远是对的”，相信无数企业都在践行这样的理念。现实却是顾客往往对你视而不见、不关注，这导致企业做了大量工作、花费了大量成本，却并未产生应有的绩效。企业感到身心俱疲，而顾客却浑然不知。每一家企业都想了解自己的顾客，都想理解自己的顾客。那顾客是怎么接受信息的？怎么处理信息的？怎么储存信息的？对于同样一个问题，企业与顾客又是如何看待的？下面，我们从九个维度去探讨这些内容。
第三篇｜模式与策略
【导读】运营策略：体验→做透→打爆→滚动立体连接运营策略总结为三句话：体验是起手式，线下做透一个店，线上打爆一个县。场景体验，这是立体连接的招牌动作。因为体验是最强认知。体验的核心是KOC体验，因为KOC有强关系。KOC体验，强关系+强认知，这就是线下店的做透动作。越是想做好线上，就越要做透线下。KOC形成密度，比如一个县100个KOC，自然就会形成C端密度。线下做透，就自然转化为线上打爆。打爆，就是C端交叉覆盖。一旦C端交叉覆盖，市场就不受B端和KOC左右。从而形成C端倒逼B端。C端倒逼B端，就会有更多的B端和KOC参与，一个区域市场就迅速启动了。区域市场启动后，可以按照上述模式滚动发展。如果资源雄厚，线下组织力强，也可以全国市场一起启动。
​ 开盘前风险排查
为了避免项目在销售前出现潜在的法律风险，同时加强项目团队成员的法律意识，一般在项目开盘前会进行全套的风险排查。排查内容主要包括以下几点：(1)​ 售楼处硬件设施：导识功能完整；接待功能完整，布局合理；证件公示齐全；标准化展示内容齐全，摆放合理(2)​ 背景音乐及播放设备准备完毕(3)​ 办公设施功能完整，摆放合理(4)​ 完成公证：销售现场（售楼处、沙盘、模型、示范单位）经过现场公证(5)​ 示范单位：设置风险提示标牌，内容准确，符合风险控制要求(6)​ 服务设施功能完整(7)​ 示范区：参观通道流畅、参观通道干净整洁，路线合理；通道包装合理，示范区域的指示牌、展板、画框、景观绿植等(8)​ 服务团队名单明确，人员到位(9)​ 销售团队组建：销售团队名单确认，人员到位，销售代理公司进场(10)​ 服务人员上岗培训与考核：完成东线、流程、说辞、礼仪、技巧等的培训与考核(11)​ 明源销售系统操作培训(12)​ 销售人员上岗培训与考核：完成制度、动线、流程、说辞、礼仪、技巧等的培训考核(13)​ 网上房地产签约系统操作培训
第五章 经销商打造超级销售团队
二、企业降本增效管理的难点在哪里？
本节降本增效切入点“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效管理有一定难度，实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应。降本增效管理的难点之一是关注成本的人太少，需推动降本增效关注人员的“平民化”。如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之不容易达成。降本增效管理的难点之二是降本增效管控缺乏持续性，需推动降本增效管理日常化、持续性。降本增效管理的难点之三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施，需将成本和费用数据转变为可落地的有效管理活动。降本增效本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。提问：降本增效是企业生存发展的法则，许多管理人员围绕降本增效采取了诸多措施，但经常事倍功半，甚至无济于事。作为降本增效领域专业的咨询老师，您认为制造业降本增效的难点在哪里？如何突破这些难点？答：“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效的实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应，由于降本增效管理系统性强，难度也大。笔者深入研究企业降本增效问题多年，总结了实践中普遍存在的极具代表性的三大难点问题。一是关注成本的人太少。企业经营管理关注的核心是交期（它是效率的一种表现形式）、品质、士气、成本。在交期上，客户采购方、公司业务部门都会紧密跟进交期，有的企业还设立了专门的PMC部或计划部督促交期，交期严重滞后相关责任人得接受上级部门批评与考核。“为了交货不惜一切代价”，这是企业普遍奉行的准则，如果交期达不成，许多人会高度关注并专门处理解决直至交期好转，因此，关注交期的人特别多。在品质上，品质部门、业务部门、决策层、客户都非常关注。如果企业出现质量事故、重大客诉、批量退货等问题，品质部门会主导解决，如果品质部门自身有责任也得接受上级部门批评与考核，业务部门会同步提出品质问题对客户的负面影响，相关责任人可能会被追责。针对客户投诉，企业一般须分析原因、给出对策，至少形成一份8D报告，有些客户甚至会坚持到企业实地检查客诉对策的执行情况，直问题解决。在士气上，员工流失率是企业观测士气的晴雨表。如果员工流失率高，表明士气低，会严重影响企业效率和产品品质的稳定性，也反映企业的薪酬福利、工作环境、管理方式、企业文化等存在一定问题，人力资源部、生产部、品管部均会关注并作出改善；如果员工流失严重影响到企业日常工作，决策层必然会出台政策或投入资源予以解决。注意力在哪里，成果就在哪里。如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之就不容易达成。二是降本增效管控缺乏持续性。通常，企业在参加投标或是给大客户、大订单报价时，如果发现报价远高于行业竞争对手，难以在价格层面形成优势，进而推论公司成本偏高，那么老板或高管会要求降成本，财务部对某个或某部分产品核算后，管理人员会列出改善方案。但经常是将产品的成本和相关费用像“一阵风”一样抓上一阵子，过段时间就置之不理了。或今年大环境不好，企业实现经营业绩有难度，便重点抓降本增效；明年大环境变好，有了新的重点工作，降本增效工作就放下了。因此，企业管理中降本增效管控易缺乏持续性。而在品质管理中，产品在首件制作并确认合格后才能批量生产，零部件每道工序在检验合格后才能进入下一道工序，这是企业必须遵守的规则，也是企业的日常工作。降本增效管理却不同，经常是不得已而为之或是时有时无、一阵松一阵紧，无法自然地普及为企业的日常行为。三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施。表现之一是财务人员有财务知识却缺少系统性的落地方法。一位知名会计师曾告诉笔者，仅有财务知识只能在成本产生后作事后呈现，无法降低成本，他可以将企业的财务报表核算得非常清楚明白，但对成本高企问题无能为力。表现之二是懂前端管理活动的人员如供应链管理人员、生产管理人员等通常不懂财务报表，经常对财务报表的定义、算法、结果提出质疑，面对大量的财务和成本数据无从下手，甚至怀疑这些数据的真实性。由于普遍缺乏对财务数据、成本数据的“解码”能力，不能将财务数据、成本数据“翻译”成前端的日常活动和控制对象，难以实现前端与后端的良性结合与互动。由此可见，高水平的企业管理是突破降本增效三大难点的必然要求，降本增效管理通常也是企业的一把手工程。笔者和一些资深咨询师在降本增效项目复盘时，不约而同得出了一个结论：企业一把手降本增效的决心有多大，降本增效的效果就有多大！降本增效远比提高交期、提升品质复杂得多，它不单是一些表单数据、流程制度、降本增效方案的组合，更是各种实实在在的经济利益、权力、人性的博弈。如果企业一把手的决心和魄力不够，降本增效推行起来会困难重重，即使有些数据暂时变好了，也只是一时的效果。基于上述原因和判断，笔者曾婉拒了一些有意向合作但一把手决心不够的企业咨询。降本增效既是经营也是管理，以董事长的角色要求经营，以总经理的角色要求管理，有助于实现降本增效。突破降本增效的三大难点，需开创三种新局面。一是降本增效关注的“平民化”。打破成本问题“高高在上”的旧局面，让企业的普通员工、普通的班组长、普通管理人员，人人时时、处处注意降本增效，实现降本增效关注的“平民化”。这可以通过合理化建议推动，也可以通过流程规范，还可以通过评比、激励、考核等方式促进基层人员关注。以一家实现了降本增效关注“平民化”的企业为例，运输队的司机要求生产车间当天多产出1.5吨成品，并且愿意加班等待产品装车，从而降低整体运输成本（运输总费用是对销售人员和运输队长的考核内容之一）。该司机以前无论产品是否装满，到时间就开走运输车辆，并不愿加班等待产品装车，经过成本评比考核后，他表示：运输费用要力求节约，如果当天不多运走1.5吨成品，就会导致第2天增加一车的运输量，相应多产生2000元的运费。这一观念已在企业普及并转化成了员工的自觉行动，这就是降本增效关注的“平民化”。二是打破降本增效管控“一阵风”的局面，开创日常化、持续性降本增效的新局面。通过目标、流程、表单、数据等，将降本增效管理加入从销售线索到售后服务所有日常管理活动中去。以某贸易型企业为例，营销方面会关注：每天产生了多少条销售线索？每位业务人员每天接触了多少客户？每个接触点上的反馈如何？业务部每天有多少次报价？每天的报价转化率是多少？每天接到的订单金额有多少？每天出货金额有多少？接单金额、发货金额分别完成当月指标、当年指标的多少？企业会根据产生的数据和反馈作出快速调整。再以某生产型企业为例，生产车间的车间主任、组长每天会查看每班用的原材料和辅料是否超支，每个班组是节约还是浪费，原材料和辅料节约或浪费的数量、金额分别是多少。如果成本数据显示浪费，车间主任或组长会及时去现场，当场要求一线员工进行调整与管控，而不是等到下个月在财务报表上事后检视。生产经理会在每天召开的生产协调会上，将当天的成本数据列为一项正式议程进行通报和检视。将成本数据同生产数据、品质数据一起展示出来并及时加以管控，是实现降本增效管控日常化的内容之一。有些专业水平高的财务人员可以核算到企业每小时甚至每分钟的利润，这些都建立在降本增效管控日常化的基础上。没有基础的管理数据、没有前端日常管理数据的支持，后端的财务数据便无法正确展示动态数据，而只能是推算出的静态数据。三是将后端成本数据和费用数据，转变为前端可落地的有效管理活动。这要求企业有详细的财务、成本数据，有懂前端、后端数据的“翻译”人才，找到降本增效方法和措施，还需要有强大的执行力保证降本动作落地。总体而言，企业需要一整套系统化的落地方法，具体思路和操作可以参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，结合实际使用即可。如果企业自身管理水平良好，可以组织月度降本增效分析会议，对有问题的成本、费用数据，用责任部门提出改善对策的方式降本增效，会议的关键点有：财务数据的准确性、降本增效改善对策的系统性和有效性及执行力、降本增效资源的合理调配。总之，降本增效的难点在于全员持续改善，本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。本节总结的降本增效难点、解决思路、解决方法，都是通过事的改变去改变人。首先改变人员的工作行为，使之符合降本增效逻辑，并促使该行为频繁发生，进而产生降本增效成果，再反作用于人员的观念和意识，持续不断地形成正确的降本增效观念，推动降本增效难点的解决，最终实现企业根本性的降本增效。
  
    
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