本节降本增效切入点

“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效管理有一定难度，实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应。

降本增效管理的难点之一是关注成本的人太少，需推动降本增效关注人员的“平民化”。

如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之不容易达成。

降本增效管理的难点之二是降本增效管控缺乏持续性，需推动降本增效管理日常化、持续性。

降本增效管理的难点之三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施，需将成本和费用数据转变为可落地的有效管理活动。

降本增效本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。

提问：降本增效是企业生存发展的法则，许多管理人员围绕降本增效采取了诸多措施，但经常事倍功半，甚至无济于事。作为降本增效领域专业的咨询老师，您认为制造业降本增效的难点在哪里？如何突破这些难点？

答：“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效的实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应，由于降本增效管理系统性强，难度也大。笔者深入研究企业降本增效问题多年，总结了实践中普遍存在的极具代表性的三大难点问题。

一是关注成本的人太少。企业经营管理关注的核心是交期（它是效率的一种表现形式）、品质、士气、成本。在交期上，客户采购方、公司业务部门都会紧密跟进交期，有的企业还设立了专门的PMC部或计划部督促交期，交期严重滞后相关责任人得接受上级部门批评与考核。“为了交货不惜一切代价”，这是企业普遍奉行的准则，如果交期达不成，许多人会高度关注并专门处理解决直至交期好转，因此，关注交期的人特别多。在品质上，品质部门、业务部门、决策层、客户都非常关注。如果企业出现质量事故、重大客诉、批量退货等问题，品质部门会主导解决，如果品质部门自身有责任也得接受上级部门批评与考核，业务部门会同步提出品质问题对客户的负面影响，相关责任人可能会被追责。针对客户投诉，企业一般须分析原因、给出对策，至少形成一份8D报告，有些客户甚至会坚持到企业实地检查客诉对策的执行情况，直问题解决。在士气上，员工流失率是企业观测士气的晴雨表。如果员工流失率高，表明士气低，会严重影响企业效率和产品品质的稳定性，也反映企业的薪酬福利、工作环境、管理方式、企业文化等存在一定问题，人力资源部、生产部、品管部均会关注并作出改善；如果员工流失严重影响到企业日常工作，决策层必然会出台政策或投入资源予以解决。

注意力在哪里，成果就在哪里。如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之就不容易达成。

二是降本增效管控缺乏持续性。通常，企业在参加投标或是给大客户、大订单报价时，如果发现报价远高于行业竞争对手，难以在价格层面形成优势，进而推论公司成本偏高，那么老板或高管会要求降成本，财务部对某个或某部分产品核算后，管理人员会列出改善方案。但经常是将产品的成本和相关费用像“一阵风”一样抓上一阵子，过段时间就置之不理了。或今年大环境不好，企业实现经营业绩有难度，便重点抓降本增效；明年大环境变好，有了新的重点工作，降本增效工作就放下了。因此，企业管理中降本增效管控易缺乏持续性。而在品质管理中，产品在首件制作并确认合格后才能批量生产，零部件每道工序在检验合格后才能进入下一道工序，这是企业必须遵守的规则，也是企业的日常工作。降本增效管理却不同，经常是不得已而为之或是时有时无、一阵松一阵紧，无法自然地普及为企业的日常行为。

三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施。表现之一是财务人员有财务知识却缺少系统性的落地方法。一位知名会计师曾告诉笔者，仅有财务知识只能在成本产生后作事后呈现，无法降低成本，他可以将企业的财务报表核算得非常清楚明白，但对成本高企问题无能为力。表现之二是懂前端管理活动的人员如供应链管理人员、生产管理人员等通常不懂财务报表，经常对财务报表的定义、算法、结果提出质疑，面对大量的财务和成本数据无从下手，甚至怀疑这些数据的真实性。由于普遍缺乏对财务数据、成本数据的“解码”能力，不能将财务数据、成本数据“翻译”成前端的日常活动和控制对象，难以实现前端与后端的良性结合与互动。

由此可见，高水平的企业管理是突破降本增效三大难点的必然要求，降本增效管理通常也是企业的一把手工程。笔者和一些资深咨询师在降本增效项目复盘时，不约而同得出了一个结论：企业一把手降本增效的决心有多大，降本增效的效果就有多大！降本增效远比提高交期、提升品质复杂得多，它不单是一些表单数据、流程制度、降本增效方案的组合，更是各种实实在在的经济利益、权力、人性的博弈。如果企业一把手的决心和魄力不够，降本增效推行起来会困难重重，即使有些数据暂时变好了，也只是一时的效果。基于上述原因和判断，笔者曾婉拒了一些有意向合作但一把手决心不够的企业咨询。

降本增效既是经营也是管理，以董事长的角色要求经营，以总经理的角色要求管理，有助于实现降本增效。突破降本增效的三大难点，需开创三种新局面。

一是降本增效关注的“平民化”。打破成本问题“高高在上”的旧局面，让企业的普通员工、普通的班组长、普通管理人员，人人时时、处处注意降本增效，实现降本增效关注的“平民化”。这可以通过合理化建议推动，也可以通过流程规范，还可以通过评比、激励、考核等方式促进基层人员关注。以一家实现了降本增效关注“平民化”的企业为例，运输队的司机要求生产车间当天多产出1.5吨成品，并且愿意加班等待产品装车，从而降低整体运输成本（运输总费用是对销售人员和运输队长的考核内容之一）。该司机以前无论产品是否装满，到时间就开走运输车辆，并不愿加班等待产品装车，经过成本评比考核后，他表示：运输费用要力求节约，如果当天不多运走1.5吨成品，就会导致第2天增加一车的运输量，相应多产生2000元的运费。这一观念已在企业普及并转化成了员工的自觉行动，这就是降本增效关注的“平民化”。

二是打破降本增效管控“一阵风”的局面，开创日常化、持续性降本增效的新局面。通过目标、流程、表单、数据等，将降本增效管理加入从销售线索到售后服务所有日常管理活动中去。以某贸易型企业为例，营销方面会关注：每天产生了多少条销售线索？每位业务人员每天接触了多少客户？每个接触点上的反馈如何？业务部每天有多少次报价？每天的报价转化率是多少？每天接到的订单金额有多少？每天出货金额有多少？接单金额、发货金额分别完成当月指标、当年指标的多少？企业会根据产生的数据和反馈作出快速调整。

再以某生产型企业为例，生产车间的车间主任、组长每天会查看每班用的原材料和辅料是否超支，每个班组是节约还是浪费，原材料和辅料节约或浪费的数量、金额分别是多少。如果成本数据显示浪费，车间主任或组长会及时去现场，当场要求一线员工进行调整与管控，而不是等到下个月在财务报表上事后检视。生产经理会在每天召开的生产协调会上，将当天的成本数据列为一项正式议程进行通报和检视。将成本数据同生产数据、品质数据一起展示出来并及时加以管控，是实现降本增效管控日常化的内容之一。

有些专业水平高的财务人员可以核算到企业每小时甚至每分钟的利润，这些都建立在降本增效管控日常化的基础上。没有基础的管理数据、没有前端日常管理数据的支持，后端的财务数据便无法正确展示动态数据，而只能是推算出的静态数据。

三是将后端成本数据和费用数据，转变为前端可落地的有效管理活动。这要求企业有详细的财务、成本数据，有懂前端、后端数据的“翻译”人才，找到降本增效方法和措施，还需要有强大的执行力保证降本动作落地。总体而言，企业需要一整套系统化的落地方法，具体思路和操作可以参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，结合实际使用即可。

如果企业自身管理水平良好，可以组织月度降本增效分析会议，对有问题的成本、费用数据，用责任部门提出改善对策的方式降本增效，会议的关键点有：财务数据的准确性、降本增效改善对策的系统性和有效性及执行力、降本增效资源的合理调配。

总之，降本增效的难点在于全员持续改善，本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。本节总结的降本增效难点、解决思路、解决方法，都是通过事的改变去改变人。首先改变人员的工作行为，使之符合降本增效逻辑，并促使该行为频繁发生，进而产生降本增效成果，再反作用于人员的观念和意识，持续不断地形成正确的降本增效观念，推动降本增效难点的解决，最终实现企业根本性的降本增效。