通过薪酬系统建设推动管理升级

在对经销商企业研究的过程中笔者发现一个有趣的现象，提到薪酬系统的建设，老板们都很敏感。更有意思的事情是很多经销商公司的薪酬结构更改很频繁，长的一年半载变一回，短的3个月就调整一次，这样就导致了公司员工团队的阶段性波动。

从笔者对众多经销商公司的薪资系统设立情况分析来看：大型的经销商公司基本已经导入带有绩效考核的薪酬体系，但是中小型经销商公司仍然沿袭底薪加提成的薪酬体系，还有部分经销商公司仍然使用固定工资的薪酬体系。其实，员工之所以跳槽，归根结底就两个因素，要么是职业上升通道堵塞，员工觉得自己可以承担更大的责任，却得不到机会；要么是在横向对比中员工觉得付出与回报不成正比。

销售型的企业，只有给予员工绝对的挑战，才能唤起员工的工作激情。

这里推荐一个原则：作为企业经营管理者，每个年度根据企业的实际经营情况进行一次到两次薪酬调整，本质是对的。但如果3个月调整一次未免过于频繁、草率。

薪酬体系设置的四管法则（常见的薪资体系设置参考）：

1.管吃饱——岗位工资

​ 纯粹的基本生活保障，只要员工按时出勤上班，不要打这部分工资的任何主意。

​ 换言之，基本工资是对员工存在价值的基本认同，如果公司连这个都保证不了，老板别指望公司员工对公司有任何的忠诚、奉献保障，他们随时都会为了明天有饭吃而离开。

2.管干好——绩效考核工资

​ 绩效工资考核是对不同工作投入和不同业绩贡献员工收益平衡的一种方式，是对员工日常工作完成的一总评价和监管系统，按照考评结果在同一起点（指同样的岗位同样的考核工资基数）上给予员工不一样的价值认同表现。

​ 那些努力程度够高、结果表现够好的员工拿到的就多；那些认真程度低下、结果表现低下的员工拿到的就少。

3.管过好——业绩提成

​ 任何一个员工都有改善生活品质的需求，如果说岗位工资保障了基本生活、绩效工资保证了工作积极性，那么提成工资的设置就保证了员工的主动性。

​ 因为要想改善自己的生活品质，必须通过提高工资收入来实现，业绩提成恰恰体现了员工多劳多得工作主动性带来的回报。

​ 每个员工内心深处都有积极向上的基因，当主动和不主动、积极和不积极、业绩好和业绩不好的回报都一样的时候，结果是负面影响多正面影响少，大家都放弃主动工作。

4.管不跑——年终奖励

​ 从对经销商公司的实际经营状况分析来看，能够给员工上社会保险的公司不多，据保守估计大概不会超过40%。而能够给员工全员在年终的时候发年终奖进行激励的公司更少，据保守估计大概也不超过40%（部分公司经营不景气不做计算）。

​ 这里给经销商老板一个建议：不要觉得给员工上保险是优待，那只不过是你在履行合法义务。如果因某些经营上的考虑没有给员工上保险，就可以换一种方式，以年终奖的方式给劳碌一年的员工以肯定、激励。虽然本来就是你义务该花的钱，但是换一种方式出现的时候，员工一样会觉得是恩泽雨露，铭记在心。

​ 常规是一种文化：有些经销商老板已经开始付诸行动，每年的恩泽雨露后换来的是员工的加倍忠诚，效果甚好。

​ 意外也是一种文化：如果以前没有过这种恩泽行为，以后可以有。对于员工不稳定的公司而言，老板意外的恩泽厚待会增强凝聚力。正如蒙牛集团老总牛根生的那句话：“财聚人散，财散人聚”。