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52.《大并购时代：超级并购带来超级增长与超常回报》
有哲学家曾经说过，“这个世界唯一不变的就是变。”对于已经存在了百余年的并购交易来说也是如此。事物每经历一个时代就会留下那个时代的烙印，那么我们这个时代的并购烙印是什么？如何制订作战方针才能保证自己在并购战场上稳操胜券呢？如果您对此感兴趣的话，那么请您翻开这本书一探究竟。本书的作者诺曼·W.霍夫曼不仅从业经验丰富，并且专业功底扎实。其有着30年并购经验，有参与超过100项并购交易实战的辉煌战绩。对如何制订并购战略从而获得成功这一问题，他也有着自己独到的见解。总体而言，本书特点可以概括为以下几个方面。第一，本书主要针对的是通过不断整合甚至业务转型来实现本身规模扩张的收购小规模潜力型企业的并购。实际上，比起小规模的、具有成长潜力的企业而言，大型企业与超大并购并不像表面上看起来那样风光，“赢家的诅咒”时常出现在这些交易当中。并且并购绝非天马行空便能成就的易事，最安全的路径无疑是小型企业逐步转型并实现创新转型，而不是盲目地追求交易的巨大规模。但大多数的投资者显然没有领悟到这个道理，就连股神巴菲特都曾指出“人们宁愿得到一张下周可能会赢得大奖的抽奖券，也不愿抓住一个可以慢慢致富的机会。”第二，作者分析和总结出了一种不被人关注的方法。更重要的是，事实证明，这种方法已经给很多企业带来了令人称叹的巨大成功。简单来说，这种成功的战略主要涵盖三个部分的内容：第一部分是整合，即通过收购与自身本质相近的企业，来强化对某个特定市场或产品类别的服务，从而在强化竞争力的同时促进自身规模与利润的增长，提高业务运营及集中化管理的效率；第二部分为扩展，即将原有的业务模式复制于新的地域或市场区位中，利用基础业务的杠杆放大作用，实现规模经济；第三部分为创新，即通过对流程的不断更新来开发出更加具有特征的产品和服务，积极维系与老客户之前的关系并且提升自己的声誉，以良好的口碑来吸引新的顾客从而推动企业在竞争激烈的市场环境下长期成功。第三，作者始终强调对于企业家应与投资人一样，时时刻刻对自己的交易保持理智与清醒。银湖投资公司的创始人之一戴夫·鲁曾言：“并购这件事之中隐藏着人性动机。如同性爱，并购过程也充满快感，它是稍有的几种即便过程令人难以启齿，但结果依旧令人愉悦的事情之一。”每一个选择并购方式的企业其终极目的都如出一辙——盈利。但事实上，绝大多数的并购交易并不能创造价值，与此相反，价值往往很可能因为并购交易的产生而趋于消亡。那么，要想这种价值消亡的可能性降到最低，就要在整个交易过程中充分地去了解对方公司，从交易开启到最后整合，无论是哪一阶段，都不能掉以轻心。诺曼·W.霍夫曼提出交易中最重要也最容易被忽略的就是整合问题，企业若要获得实实在在的利润，就必须将整合作为经营战略中的关键环节。本书通过描写以兰德马克公司为代表的美国通信信息行业并购开启与整合的案例，使得读者在学习的同时能够保持思维逻辑的连贯性，这无论是从知识的理解上还是从案例的分析上来说对读者们都是大有裨益的。第四，本书数次强调，虚高的并购价格并不是并购从业者们所应追求的，而较高的投资回报率才是并购发生的主要目的。兰德马克的CEO巴顿则是这一思想的典型代表，他认为，“增长源于变化，而且会造就变化。”他极力反对受股票市场价格不规则的暴涨，且这一观点在他的投资原则中也有所体现：只投资于资本需求相对较低、收益增长率相对较高的企业。此外，巴顿与诺曼·W.霍夫曼一样，都深知企业若想通过并购创造价值，就必须“眼观六路，耳听八方”这一道理。并购世界风云诡谲，无人知晓下一秒会发生什么，企业只有收集足够的信息来做出准确的预判，从而才能制订出正确的发展目标和规划。单纯收购并整合一揽子企业也不可能带来永久的成功。只有不断地去寻找新的机会，接受新的挑战，提高自身的效率且能适应持续变化的市场需求，积极地去满足顾客的需要，才能为并购后的新实体恒久的成功提供保障。本书提出价值投资、前瞻性和并购整合的执行力是并购成功所必须满足的三个条件，其他相关资料大多只提及了其中两点，及三要素于一身的书籍确实少之又少。本书作为一本中译本，语言平实易懂，表达深入浅出，原作者对于案例的一些表述也被译者翻译的活灵活现，使得读者阅读起来趣味十足。但相比于其他专业书，本书理论性较为不足，案例的叙述占了大部分篇幅，且案例之间互相穿插，对于没有任何专业功底的读者来说，阅读效果可能会大打折扣。当然，这也并不能掩盖本书作为一本优秀并购类读本的光芒。无论您是专业的投行人员，即将踏入并购行业的相关专业的学生还是企业家，在阅读完本书以后，一定会对如何通过并购提高企业的投资回报率有自己的心得体会。
第三节 赋予情感表达价值
人们之所以会一再选择红色玫瑰送给情人，因为它在人际关系中最适宜于表达这样的信息：“我爱你。”同理，只有赋予品牌情感表达价值才能停止其继续流于大众化的趋势，并维系住消费者的注意力。例如宝洁公司的洗发水品牌飘柔，在大多数洗发水仅仅用于洗净头发时，定位于“使秀发飘逸柔顺”，从而获得了巨大的成功。但当越来越多的竞争对手也推出了具有柔顺功能的洗发水，“飘逸柔顺”的吸引力渐渐消退时，飘柔明智地进行了品牌二次定位，提出了“飘柔使我更自信”，赋予品牌新的魅力。同时，“自信”这一情感定位使品牌具有了鲜活的个性，其他竞争对手再模仿，只会被消费者认为“东施效颦”。对于粉丝而言，同类产品的功能特征与利益大同小异，但情感表达价值却有天壤之别。女人们买施华洛世奇是因为和这个品牌有情感联系。她们能买便宜点儿的水晶吗？当然可以，但那就不是施华洛世奇水晶。在用户心中，其他品牌都不如它好，虽然实际上用的水晶材质可能完全一样。对于女性而言，情感表达价值主要表现在知音/伙伴、情感信使、内心渴望三个方面。
11.员工图书馆
【作用】企业设立员工图书馆，让员工在业余时间学习，提高企业员工素质。【范围】A：马克思主义、列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论。B：哲学、宗教。C：社会科学总论。D：政治、法律。E：军事。F：经济。G：文化、科学、教育、体育。H：语言、文字。I：文学。J：艺术。K：历史、地理。N：自然科学总论。O：数理科学和化学。P：天文学、地球科学。Q：生物科学。R：医药、卫生。S：农业科学。T：工业技术。U：交通运输。V：航空、航天。X：环境科学、安全科学。Z：综合性图书。企业自主选择购买哪类书籍。【标准】位置：设立在行政办公楼、车间等空余房间。材料：在市场购买。尺寸：在市场购买。颜色：在市场购买。【注意事项】①购买隔书板，防止图书歪倒。②要统一背景颜色。【管理标准】①所有图书分类、分层、分序排列，员工可以凭工作证借书，最长借书时间为15天。②行政部门确定公司图书馆管理人，定期维护，清洁卫生。
八、认证：费用在10000元以上
大多数产品都需要认证，才能在各个国家/地区销售。电子产品尤其如此，无线产品更是如此。认证可能是新电子产品的最大成本之一，所需的各种认证包括：​ SRRC无线电认证：国内销售包含蓝牙或WiFi等无线电模块产品必须有的认证；​ FCC认证：适用于在美国销售的所有电气产品；​ UL认证或CSA认证：适用于在美国或加拿大出售的任何插入电源插座的产品；​ CE认证：适用于在欧盟销售的大多数产品；​ RoHS认证：可确保产品不含铅，并且是欧盟或加利福尼亚州销售的产品所必需的。
一、科伦药业简介
公司主业属于医药制造业，主要从事大容量注射剂（输液）、小容量注射剂（水针）、注射用无菌粉针（含分装粉针及冻干粉针）、片剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液、腹膜透析液等25种剂型药品及抗生素中间体，原料药，医药包材，医疗器械等产品的研发、生产和销售。公司是中国输液行业中品种最齐全、包装形式最完备的医药制造企业，亦是目前国内产业链最完善的大型医药集团之一。2010年公司一上市，就制定了“三发驱动”的发展战略。“三发驱动”是指推动公司发展的三大动力（发动机）。第一台发动机：通过持续的产业升级和品种结构调整，不断巩固和强化包括输液在内的注射剂产品集群的总体优势，继续保持科伦在输液领域的绝对领先地位。第二台发动机：通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发和利用，构建从中间体、原料药到制剂的抗生素全产业链竞争优势，最终掌握抗生素的全球话语权。第三台发动机：通过研发体系的建设和多元化技术创新，对优秀仿制药、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药物等高技术内涵药物进行研发，积累企业基业长青的终极驱动力量。
四、任务十二：专家委员会复核公示及取证
不符合整改经第三方评定机构确认后，将由第三方编制评定报告，并给出评定结论。企业确认后将把9项材料及现场审核材料等递交两化融合服务联盟进行合规性审查，通过递交专家委员会复核公示，最后取证。任务十三和任务十四，详见第五章。
三、社群营销
社群营销其实就是把广撒网的客户引入到一个社群里面形成自己的私域流量，再通过不间断的洗脑，让私域流量得到变现。对于很多的自媒体博主来说，转化私域流量，是为了卖货，对于地产项目来说，转化私域流量就是不断给客户构筑信心最终让客户买房。社群的营销不只是局限在微信上，项目可以构建自己的企业微信，利用企业微信构建社群，通过视频号、小红书、抖音、拓客等各种渠道进行社群引流，而后每天不定时社群发红包稳定客户，再通过每日在社群内发布政策利好、项目利好、活动等信息，保持客户粘性，长期的让项目在客户心中占有一席之地，以此逐渐实现客户转化。
四、微缺陷成长和倍增法则
1、什么是微缺陷所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。例如：设备外壳变形、密封不严、小的跑冒滴漏等现象。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略微缺陷的危害，认为生产现场脏一点、乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要能够完成生产任务，不出大事故就行了。这样一种错误的认识，危害是十分严重的。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。2、微缺陷成长法则德国飞机涡轮发动机的发明者德国人帕布斯·海恩在航空界提出一个关于飞行安全的法则。海恩法则指出:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆或1000起事故隐患。当然，这种联系不仅仅表现在飞行安全领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。微缺陷可以成长为事故隐患，甚至成长为巨大的灾害（如图2-3所示），它们之间存在着一定的比例关系。企业管理者如果忽视了微缺陷，任由微缺陷累积和成长，那么微缺陷最终将完成量变到质变的转化，最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的，如死亡事故、火灾等。因此，如果要消除大灾害，唯一的出路就是减少和消除微缺陷，杜绝管理系统、管理者和员工对微缺陷的麻木不仁。图2-3微缺陷成长法则3、如何实现零故障、零事故、零缺陷如图2-4所示，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是问题的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在（事故、安全）的隐患或微缺陷，如污垢、废料、磨损、松弛、腐蚀、异常音、温度或浓度异常等。大量微缺陷的存在必然会导致故障或事故的发生。因此，消除故障或事故的唯一办法是不断消除隐藏于水面之下的微缺陷和小问题。当所有的微缺陷和潜在的缺陷都消除完毕时，故障也就无处藏身了。如果管理者在平时对微缺陷视而不见或漠不关心，那么问题发生后试图采取高压政策消除故障的做法一定是徒劳的。无论管理者对故障、事故或灾害本身多么深恶痛绝，只要微缺陷大量存在，那么故障、事故或灾害就一定无法避免。只有及时消除微缺陷，并使之不断趋于零的时候，故障、灾害才可以减少乃至消除。因此，了解微缺陷的消除机理，是灾害、事故零化的前提。图2-4消除故障的冰山理论
（二）二维方向知：做大与做久
公司到底是做大还是做久？有些公司提出来，能不能两者相结合？有些公司以做久为导向宁做“五百年”不做“五百强”。还有的公司，导向就是只做“五百强”不做“五百年”。林子大了，什么样的鸟儿都有，企业也不例外。中国文化常讲“中庸之道”，现实中，往往是按照图1-2中这个斜线方向去走的。图1-2做大与做久
第一节 进入粉丝社交“信任圈”
为了证明欧莱雅的新款防水睫毛膏的确效果出众，欧莱雅发起了一场“防水实验”，邀请了100个女性来电影院观看一部感人的电影。所有的女生都会在看电影之前，统一由欧莱雅的工作人员化妆，当然其中必不可少的步骤就是给她们刷上这款防水睫毛膏，然后在她们进电影院之前让摄影师给每个人拍一张照片。之后她们将进入电影院共同观看一部电影，当然是一部凄美的爱情故事。虽然在视频中没有指出这部电影是什么名字，不过根据字幕的提示，许多网友都推测这部电影是《泰坦尼克号》。情感充沛、泪腺发达的女性自然会为剧中的杰克和露丝情不自禁地流下泪水，一般情况下女孩都会哭花妆，特别是刷过睫毛膏的眼睛哭花之后简直是灾难。这一次她们从电影院里出来后再拍一张照片，对比后发现两张照片几乎没有差别，眼妆依旧完好无损。欧莱雅的做法讨喜又幽默，既证明自己的产品能让顾客轻松变美，又在短时间内证明妆容持久。“你值得拥有”，向来喜欢用偶像巨星来建立品牌信任度的欧莱雅，这次选择了用普通消费者现身说法，让用户去影响用户。贝琳达帕马的著作《小极客》讲的是女人和高科技产业的故事。该书认为女性消费者对大品牌活动充满不信任感。为了聘请女性品牌代言人，企业给超级巨星支付了许多钱，然而在女性消费者看来这只是一种营销伎俩。让粉丝代言能够让线下许多有影响力的女性谈论企业品牌，这种做法比广告宣传要有效得多。在信任缺失的时代，女性消费者更希望能从自己的社交“信任圈”寻求慰藉，因此品牌应该努力成为女性社交圈值得信任的一员。过去20年来有个明显的趋势，那就是人们对广告更有戒心，而且不像过去那样信任企业，事实上这种情况相当普遍。研究学者DanAriely发现，对营销信息的不信任感，使我们对产品的观感蒙上灰影，即便我们的实际体验并非那么回事。他做了一系列的实验，询问人们“太阳是黄色”的陈述是否为真。100%的受访者同意这个陈述。然而，若这样的陈述来自宝洁这样的企业，人们便开始怀疑陈述的真实性。他们的回答会变成，太阳有时候是白色的，而且表面上有红斑点，所以太阳并非全然黄色。针对实际产品及他们的营销活动进行了类似的实验，他发现，基于不信任感，人们甚至无法辨别出营销文宣里明显正确的陈述。社交媒体时代，品牌商们开始意识到，比起广告，消费者更相信自己信任的人所推荐的产品和服务。女性没有动力和精力去研究产品性能，她们缺乏可靠的信息、记忆力、计算能力及充分的产品知识来获取先关信息并优化决策。即使有，结果也一样，比起优化购买决策，顾客更依赖于传递完善的信息和线索的“代言人”。女人天生的依赖心理在她们购物时显得尤为突出。同一件商品买家的评价是一定要看的经验，如果有闺蜜好友大力推荐那肯定是必买不可，同时女人们也很乐意把自己的购买体验告诉身边的好友。与粉丝建立连接，并进入其社交“信任圈”成为企业营销的重要使命。欧莱雅寻找普通用户为产品提供证言的做法，就是从消费者的社交“信任圈”着手，利用粉丝生活中的强关系与之建立强连接。
（一）创新绩效观，走出“绩效管理妖魔化”误区
首先谈谈绩效管理妖魔化的问题。最近，绩效考核与管理是中枪最多的管理领域，大有将绩效管理妖魔化趋势。有人将绩效考核与管理当成是“潘多拉的魔盒”，有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，甚至有的知名企业家在介绍其成功之道时，一个重要的经验是他们没有绩效管理，早就去PKI了。种种控诉、声讨绩效管理的声音尘啸甚上，让正在追求卓越绩效并推行绩效管理的企业与企业家困惑万分。个人认为，就算绩效管理有千宗罪，有一点是确定无疑的真理：创造绩效是企业组织生存的根本，是企业存在的价值所在。企业组织没有绩效就没有生存权，有企业组织就一定有绩效的价值诉求。无论是股东，还是客户与员工都有绩效价值诉求，有绩效价值诉求就会有衡量绩效的表达与管理体系。企业作为一个功利性组织，一定要创造绩效，不追求绩效就否认了企业组织的存在价值。就像市场经济的法则是价值交易法则、竞争法则，如果否定这些基本法则，那就否定了市场经济。企业作为一个竞争主体、一个功利性组织，如果没有绩效、不创造利润，那它就没有生存权，更没有持续发展权，这个核心我认为它是不变的。既然组织要生存发展、命根子就是要创造绩效的话，那肯定就会涉及绩效管理。如何来推行绩效管理，是一个企业生存发展的核心命题。绩效只有怎么管理的事儿，没有管不管的事儿。只是管的方式、内涵发生了变化，但是绩效管理本身它是客观存在。绩效管理之所以现在引起那么大的非议，一个原因就是绩效管理是把双刃剑，弄不好会伤及自身，有很多企业确实是因为推行绩效管理体系不当，客观上加速了企业的死亡。但并不能说每一个死亡或失败的企业，都是绩效管理惹的祸。就拿索尼来说，它是战略方向失误再加上绩效管理上的失当加速了失败。而且，绩效管理和绩效主义是两个不同的东西，不能把绩效管理和绩效主义混为一谈。一方面，绩效管理出现了一些认识误区，导致了绩效管理的一些问题，从而被妖魔化。但另外一方面，企业发展到今天，尤其在互联网时代，确实需要我们对绩效管理重新认识，要赋予绩效管理新的内涵。我认为在新时期实施绩效管理有这么几个突出变化：第一个，从组织本身来讲，在互联网时代，自组织的作用在企业成长发展过程中所起的作用将会越来越大。如果把组织分成两级，一级是结构化的组织，另一级是非结构化组织。结构化的组织可以说已经到了一个极致了，它必然会换到非结构化。同时，当组织中的他律，即KPI驱动达到了顶峰以后，它必然会要求自律性组织，强调责任驱动。这是管理的两极，也是符合哲学规律的。当结构化、他律、组织目标都太强大的时候，必然走向非结构化，走向一种状态管理，走向自织织。任何一个组织其实都是在这两极之间不断寻求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，这也是我为什么要提倡“灰度管理”的原因。组织它永远是在两级之间寻求平衡的。现在是从强他律走向一种自组织，这是一个转变。郭伟：我插一句，其实绩效管理在这个快速变化的时代，它也不是渐变式发展，而是表现为突变式的发展，就是在结构化发展到极致的时候，突然就转过来了，所以就现了各种认识。它一定要过这一关。就是组织组织形态的演变，它内在结构的演变到了一个需要新的平衡的阶段，需要靠活力、靠非理性要求驱动的阶段。第二个，组织本身的绩效内涵也在发生变化。过去，组织内涵更多强调股东价值优先。过去一谈绩效就是如何实现股东价值最大化，但现在更强调相关利益者的价值平衡。也就是说，不仅仅是追求股东价值最大化，而是基于股东价值最大化来衡量组织绩效。因为在互联网时代，组织是一个有机生态圈。它跟生物链一样，必须做到相关利益者的价值平衡，否则谁也难生存下去。这个时候组织的价值取向从单一走向多元，它不只是追求股东价值，还需要追求客户价值、合作伙伴价值、社区价值、政府价值等。绩效价值取向多元化就必然会对传统的以股东价值最大化为基准的评价方式提出挑战。组织绩效的价值内涵从单一到多元，这是一方面的变化。另一方面，组织绩效从短期价值评价向更长期的战略价值评价转变。不只是追求短期的利益价值了，它还要追求中长期的。也就是说，不只是追求事业价值，也要追求人的价值了；不仅追求资产的价值，也要追求人力资本价值，而且在这个时代人力资本价值开始优先了。组织绩效评价从对事评价过渡到对人的评价，这实际上就是由过去的股东价值优先走向客户价值优先和人力资本价值优先，强调这两个优先。绩效内涵当然就发生变化了，肯定就不是单一的KPI，强调经济指标了，而是要强调组织的整体价值、系统价值、协同价值。第三个，组织成长的动力源泉发生变化了。组织成长的动力源泉也就是刚才大家讲到的创新的价值，尤其是原创性价值成为组织发展的动力源泉了。这个时代，组织的价值是来自于创新、原创，而不是来自于工业文明时期的基于规模的标准化可复制价值。这种变化必然对绩效管理提出了新的要求。但是，这种变化也并不是说科学管理所强调的标准化、规范化没有价值了，而是说，除了标准化、规范化，我们现在更强调创新性的价值。原来在强调可复制价值时，它有一套事先可计划、可预估结果的，基于短期价值的评价和管理方法。但是现在，原创性价值不是可预估的，又是基于长期的，就没法再采用KPI的方式，所以一些互联网企业提出“去KPI”。如何衡量创新价值、衡量原创性价值和长期发展的价值贡献？仅仅靠KPI是涵盖不了的。另外，过去我们说一个人在组织内究竟能产生多大绩效，取决于他在组织中的位置。而现在是，小人物也能创造大价值。为什么会产生KPI呢？它就是强调关键部门、关键岗位、关键人才在创造关键价值。在现在来讲是非关键岗位、非关键人才也能创造关键业绩、关键价值。所以说，要在关注核心人才同时，还得关注非核心人才，但并不是说就要否定核心人才的存在价值。郭伟：其实是对人才的定义方式、方法和范围的纬度不一样了，不再按照一个组织当中的功能定位去确定人才，而是依据人本身的能力来确定人才。彭剑锋：对，不是基于功能、地位来确定人的价值创造、绩效，而是依据人自身的能力。因为在互联网时代，很多组织不再是一个金字塔式的结构，而是一个蜂巢结构、一个网状结构。那么，原来那种依据功能、目标与组织地位来预先确定人的价值贡献大小的绩效评价方式就不适用了。第四个，组织价值创造的劳动组织方式发生变化了。就是刚才各位谈到的，现在很多企业完全通过项目制、通过团队来进行运作，就是围绕客户需求、客户问题一体化解决方案的这种需求而组建项目团队，也可以就是说自主经营体。这个已经变成组织一种新形态。很多企业因此打破了组织结构，去掉管理层级，走项目制管理的路了。互联网时代的这种种变化说明，绩效管理也需要与时俱进，不是说不需要了，而是它的内涵、管理方式、管理手段都需要创新。那么绩效管理创新主要是体现在这几个方面：第一是绩效管理观要创新。新的绩效管理观是基于利益相关者的、基于长期和短期价值结合的整体价值观和系统绩效观。第二个是要真正走向全面绩效管理。一是从单一的功能性绩效管理走向一种全面绩效管理。所谓全面绩效管理实际上从选人开始就在进行绩效管理。很多互联网企业现在强调“选对人比培养人更重要”，为什么？因为他从选人开始就在进行绩效管理，要选符合组织文化的、能够创造高绩效的人。如果他是一个被动性式的、缺乏自主性的、喜欢占便宜搭便车的人，那你即使进入了华夏基石这个组织，你也创造不了价值，待到最后也会自动退出。因为这个组织文化和你自身的价值观其实互不容纳，自己待着也不会舒服，即便没人来考核你也是一样。所以组织从选人开始，其实就要进行绩效管理，即基于组织的文化和价值目标追求，集聚一批志同道合的人，然后一起合作、交流，共同创造目标绩效。另外，全面绩效管理是说，绩效管理的方式方法一定要跟公司的战略和业务发展模式密切相关。像华夏基石追求的是客户价值，与客户共同成长，落到实处就是你一定要把项目做好。你为客户创造价值了，你才有价值。所以我们有些项目，不赚钱他们也在那做，不抛弃，不放弃，为什么？因为他就是追求一种能为客户创造价值的成就感。未来的绩效管理，首先就是绩效观念要发生变化，要建立能力评价、行为评价、态度评价和绩效评价四位一体的绩效管理体系。绩效管理就不是一般意义上的结果绩效了，包含过程绩效、行为绩效、潜能绩效。阿里巴巴要搞价值观评价，华为要搞劳动态度考核，复星也强调价值观评价要占评价体系的50%以上，其实都在反映一个趋势，就是绩效管理已经从对事的评价转向对人的评价。对人的评价包括人的价值观、态度、行为、能力，其中能力还分现实能力和潜在能力。绩效管理的内涵变得丰富了、多层次、多样化了。郭伟：也就是说，绩效管理从原来的结果管理、专项过程管理转向了对绩效创造主体的管理。实际上就是管得更深了。彭剑锋：对，绩效管理管得更深了，已经管到绩效背后的驱动力了，也就是回归到人本位了。绩效产生的支撑力是什么？是能力支撑和行为支撑，所以新的绩效管理就把组织行为和个体行为都融为一体了。这种变化已经靠KPI已经解决不了。第三是刚才大家所提到的，绩效管理不再是标准化、一统化，而是走向了个性化、定制化。就是在互联网时代，组织之间有很大的差异性了，你的产业不一样、企业发展阶段不一样、规模不一样，绩效管理的模式及在这几个要素之中的侧重点也就不一样了，所以它需要个性化、定制化的一体化解决方案。这是组织形态变化对于绩效管理创新的要求，那么在互联网时代，员工对企业管理的参与度高了，也要求现在的绩效管理要使得全员绩效、全员参与，而不是过去那种层层往下分配指标的过程，这就要求绩效管理的工具方法也需要进行创新。所以绩效管理发展到了新一轮的创新阶段，不是末路，而是新阶段的开始。
一、客流下降，生鲜占比加大，快消标品遭受挤压，挑战加剧
据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%~15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，慢慢就习惯了，反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化，2020年的到店客流降幅真的是伤及根基了。随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的发展，区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现，线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅能够满足消费者购买日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时，便利店和社区小店随时随地满足消费者的冲动消费和即时需求。这两类渠道在后疫情期逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期复苏最缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新布局门店品类策略。其中，最典型的是对生鲜区的持续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。这对快消品的一线城市经理而言，直接面临的冲击显而易见——“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。一级陈列和二级陈列都在缩小，常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。一线城市经理们的挑战来了！大店整体生意急速下滑，货架资源持续缩小，后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。
  
    
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