据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%~15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，慢慢就习惯了，反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化，2020年的到店客流降幅真的是伤及根基了。

随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的发展，区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现，线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。

全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅能够满足消费者购买日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时，便利店和社区小店随时随地满足消费者的冲动消费和即时需求。

这两类渠道在后疫情期逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期复苏最缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。

大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新布局门店品类策略。其中，最典型的是对生鲜区的持续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。

这对快消品的一线城市经理而言，直接面临的冲击显而易见——“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。

一级陈列和二级陈列都在缩小，常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。

一线城市经理们的挑战来了！大店整体生意急速下滑，货架资源持续缩小，后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。