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3、​ 三曰托于似类
似类之事，人主之所以失诛，而大臣之所以成私也。（出自《六微》）似是而非的事情，是君主之所以处罚失当，而大臣之所以能够谋取私利的原因。故事1：门者之言齐国有个叫夷射的中大夫，在齐王那里侍酒，喝得酪酊大醉后出来，倚靠在廊门上。守门人别跪请求说：“您无意于赏给我一点吃剩下的酒吗？”夷射斥骂道：“滚！受过刑的人怎么竟敢向尊长要酒喝！”别跪慌忙退下。等到夷射离开后，别跪就把水泼在廊门的檐沟下，像尿湿的样子。第二天，齐王出来看见了，怒责道：“谁在这儿撒尿？”别跪回答说：“我没看见。虽说如此，昨天中大夫夷射在这儿站过。”齐王因而对夷射进行惩罚并杀了他。故事2：济阳君以栽陷除仇魏王臣子中有两个人与济阳君不和，济阳君就作假让人伪造王命而谋划进攻自己。魏王派人问济阳君说：“你与谁有仇？”济阳君回答说：“我不敢和谁有仇。虽说如此，也曾和两个人关系不好，但还不至于到这种地步。”魏王问左右近侍，都说：“确实如此。”魏王就杀了这两个人。故事3：司马喜以栽陷除仇季辛和爱骞相互怨恨。司马喜和季辛的关系刚刚恶化，就暗地派人杀了爱骞。中山国君以为是季辛干的，于是就杀了季辛。故事4：郑袖掩鼻楚王宠姬中有个叫郑袖的。楚王刚弄来了一个美女，郑袖就开导她说：“楚王非常喜欢别人捂住嘴巴，你要是靠近大王，一定要捂住嘴巴。”美女入见，走近楚王就捂住嘴巴。楚王询问其中的原因，郑油说：“她本来就说过讨厌大王的气味。”等到楚王和郑袖、美女三人坐在一起的时侯，郑袖就事先告诫侍从说：“大王如果发话，一定要立即听从大王的话！”美女上前来到靠楚王很近的地方，多次捂住嘴巴。楚王勃然大怒说：“割掉她的鼻子！”侍从于是拔出刀来割掉了美人的鼻子。另一种说法：魏王送给楚王一个美女，楚王非常喜欢。楚王夫人郑袖知道楚王喜欢、宠爱这位美女，她就也喜欢、宠爱这位美女，胜过了楚王。衣服珍宝，挑选美女想要的给她。楚王说：“夫人知道我宠爱新来的美人，她喜欢、宠爱这位美人超过了我，这也就是孝子奉养父母、忠臣奉侍君主的方法。”郑袖知道楚王已不认为自己嫉妒，就对新来的美人说：“大王非常喜欢、宠爱你，但讨厌你的鼻子。你见到大王，时常捂住鼻子，大王就会长久宠爱你了。”于是美人听从了郑袖的话，每次见到楚王，常常捂住鼻子。楚王对郑袖说：“新人见我时常捂住鼻子，为什么？”郑袖回答说：“我不知道。”楚王硬是追问她，她回答说：“不久前新人曾说讨厌闻到大王的气味。”楚王发怒说：“割了她的鼻子：”郑袖预先告诫侍从说：“大王如果发了话，一定要听从命令。”侍从于是就拔出刀来割掉了美人的鼻子。故事5：费无忌陷杀政敌费无极是楚国令尹亲近的人。郄宛新近侍奉令尹，令尹非常喜欢他。费无极就对令尹说：“您很喜欢郄宛，为什么不到他家喝一次酒？”令尹说：“好吧。”令尹就让费无极到郄宛家置办酒席。费无极开导郄宛说：“令尹非常高傲而喜欢兵器，您一定要小心遵奉他，先快些把兵器陈列在厅堂下面和院子门口。”郄宛就照办了。令尹前往，大吃一惊，说：“这是什么？”费无极说：“您危险了，快离开这里!事情还不知会怎样呢。”令尹非常愤怒，发兵讨伐部宛，接着就杀了他。故事6：中山有贱公子中山国有个地位低下的公子，他的马很瘦，他的车很破。有个和他私下不和的国君近侍，就替他向国君请求说。”公子很贫困，他的马很瘦，大王为什么不增加他的马料？”国君不答应。近侍就暗中派人在晚上烧了草库马棚。国君认为是这个地位低下的公子干的，就处罚了他。故事7：魏有老儒魏国有个老儒与济阳君不和。济阳君的门客中有个和老儒有私仇的，乘机攻击老儒并杀了他，以图讨好济阳君，说：“我因他与您不和，所以替您杀了他。”于是济阳君不加明察就奖赏了他。【评】：韩非子所举皆是构陷以借君主之手除去自己敌人的例子，从原理上讲有三个要素，一是利用信息不对称，二是利用了君主的好恶，三是借助了“常理”。能够借用信息不对称的，多是君主身边的近臣。面对信息不对称本身，君主办法也不是很多，明朝建立锦衣卫、东厂等情报机构，就是皇帝企图解决信息不对称问题的心思写照。“常理”是这三要素中最核心的部分，所谓“似类”就是利用了“常理”。所谓“常理”就是一般情况下的推理，由某个结果倒推其原因。从逻辑学上这个逆推理本身就不太确定，因为一个结果往往是可以由多种可能的原因构成的，但现实生活中人们面对这些问题往往并不会过多下心思，而是依靠经验、感觉直接作出判断。更何况当有情感、好恶的因素夹杂其中时，这个判断的客观性就更难保证。比如你在家里有个东西找不到了，正好当天钟点工打扫过卫生，你会很容易优先地考虑到是不是钟点工偷了。构陷者往往很熟悉君主的好恶与情感规律，所以当他们设这种局时，成功率非常高。而事实上这个过程中，可以说君主是被利用了。事实上，凡是构陷人者，基本不出上面我总结的这个窠臼，特别是利用君主的“逆鳞”或痛点。江充等人构陷太子刘据，是利用了汉武帝晚年猜忌心加剧；武则天朝来俊臣、周兴等酷吏横行一时，构陷、诬杀千百人，也是利用了武则天对她改唐为周的前期天下反对者不绝如缕的不安心理；李林甫、武惠妃设计让唐玄宗一日杀三子，也无非是利用了李隆基对李家王朝从李世民杀兄到武则天杀子、韦后杀夫唐中宗、李隆基本人杀姑姑太平公主这段不堪历史的内心不安感；秦桧等诬杀岳飞，也无非是利用了宋高宗赵构经历过“苗刘兵变”而被迫传位给三岁儿子的惊恐。韩非子举了这么多构陷的例子，绝不是要教人如果去害人，而是想警告君主不要为人所利用。所以对领导者来讲，要避免这种情况，首先还在于修身养性，要控制欲望像火焰一样膨胀，情绪要控制，特别是愤怒的情绪要学会掌控；其次是个人之好恶不好尽显于众；再次遇重要决策思维一定要缜密、周全，位置越高误判带来的后果就越严重，所以不得不如此；最后是领导者要重视信息情报收集。
五、千秋神：乱市扭转乾坤
五、千秋神：乱市扭转乾坤B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法概因这几年世界500强企业争先恐后地进驻B市，把B市居民的人均年收入不断往高炒。　　千秋神（化名）公司是一家著名的酒业公司，所运作的白酒品牌在业内颇有名气。受国家白酒调税政策的影响，千秋神公司加快了中高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民而言，千秋神公司的一款低价位的品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋神公司的这款产品是B市畅销多年的产品。所以，当千秋神公司推出他们全新的中高档白酒品牌K品牌时，B市的居民并不买账，因为他们不相信千秋神公司还能生产这么高价格的优质白酒品牌。千秋神公司的领导层也不信邪，他们认为全兴能成功推出水井坊、沱牌能跟风推出舍得酒，他们在B市这么一个局部市场就一定能运作成功一个千秋神品牌！有了领导的支持和信心，品牌推广也就大刀阔斧地进行。千秋神公司在B市为K品牌成立了单独的项目部，并花巨资请业内著名的策划专家提供整体推广策划书，指导项目部的运作。遗憾的是，并不是每一个付出都能有回报。几年的大力度运作，K品牌在B市仍然是一个二流品牌，仍然没有为公司树立起一个样板市场。在B市，许多后进入市场的白酒品牌不是已经掘了金矿走人了，就是仍然坐在宝座上数票子，而这个淘金的梦想还要等多久才能实现呢？　　唯一感到欣慰的是，通过这几年的大力度运作，市场虽然没有如预想中做起来，但千秋神品牌白酒的酒质却逐渐得到了酒民的认可。只不过品牌酒价太高，消费者觉得物非所值，重复购买率太低。并不是像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场。但千秋神的不温不火，却是公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。公司钦点亚明挂帅，希望能够把封了几年的炉子打开，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。（一）B市市场优劣回顾　 亚明原是千秋神公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋神公司唯一一个走出大本营后仍然能够成功动作千秋神品牌的外埠区域市场，是公司的外埠市场亮点（指千秋神公司的中高档品牌千秋神品牌）。　　令亚明感到有压力的是，以前成功运作的区域市场只是一个城市人口不到20万的小城市，而B市的常住人口超过200万，把小城市的模式复制到大城市，杀牛用鸡刀，成功的经验无法用上了，一切得重新来过。　　亚明随B市的业务员走访市场，越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，在最高峰时的年度销售收入一度超过1000万元，虽有下滑，但也有六到八百万元的销售额。可市场的反应不管是酒店还是渠道，仿佛都不是很感冒千秋神品牌。来之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神品牌销量的逐年增长是倒货倒出来的业绩，并不是真实的市场销量。甚至有人说，如果B市的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货冲出来的销售额！可见倒货之猖獗，也可见千秋神品牌在酒店、流通渠道之脆弱。业务员和经销商沆瀣一气都以倒货谋生存，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而虚假繁荣又直接促使公司领导层的决策失误，大量投入在沦为经销商和业务员的直接利润后，市场又怎么能够起得来呢？　　市场走访完成后，亚明把碰到的问题罗列了出来：　　（1）倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。　　（2）市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，在一个人口超过200万的城市里面运作中高档白酒品牌是不可想象的事；与千秋神品牌处于同一价格定位的口子窖、泸州老窖都是年度200万元的酒店买场子预算，口子窖的泡店工作更是行业的标杆。名烟名酒店也是以售卖千秋神品牌的低价位产品为主，千秋神品牌的高档品牌形象连在渠道商的心目中都未树立起来，更不要说消费者了。　　（3）广告投放杂乱无章，没有突出投放的主渠道和重点性。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。　　(4)品牌定位不清晰，更没有持之以恒。没有把中、高档品牌的推广落到实处。有酒店售价超过500元的产品，也有渠道售价不到20元的产品。而公司宣称的却是千秋神品牌是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神品牌不专业，不是真正的白酒高档品牌；那些喝不起千秋神品牌的大众消费群又会觉得千秋神品牌太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。　　（5）业务团队战斗力低下。在唯业绩论英雄的B市，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员一个个因待遇过低却纷纷跳槽去了竞品的公司。（6）虚高的任务压力。B市的千秋神品牌销量每年都在上涨，导致公司领导层对B市的项目部负责人的考核任务也逐年上涨。B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任冲货的游戏，任务定得越高，冲货就越厉害，市场的恶性循环就成了痼疾。举一个例子就可说明B市冲货的严重危害性：千秋神公司的一款非常走俏的精品千秋神，每年光在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元/件（1×6瓶装），是公司的绝对高利润产品。该产品在B市上市后，公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100%的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也只有把价格一步步往下放。到后来有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元/件的市场售价，受此冲击大本营市场的精品千秋神产品市场价格也全线崩盘，被迫放低至600元/件，给公司的利润造成了巨大的损失。　　（7）客户建档工作成了一纸空文。对中高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多。但就是这不多的消费群，好几年的运作时间也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，怎么样去培育忠诚消费者？常规的拓市手法用在中高档产品身上一样能成功的话，相信中国目前的白酒市场也不止茅、五、剑、水井坊、国窖1573几个产品在唱大戏了。（二）五拳打转市场　　问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中，结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地有了底气，觉得可以出招了。　　（1）自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施计划前与公司领导进行了充分的沟通，把目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低年度任务总量。亚明做了三个关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其他市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比（费效比就是投入费用和产出效益的比值），以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，就按照亚明说的定了下来。　　拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门针对中高档产品设置的部门，并逐步拉高产品价格；二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元/瓶的高价格产品，以明确千秋神品牌的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元以下/瓶的流通产品，连以前给B市市场带来巨大销量，对兄弟市场冲货最厉害的精品千秋神也停止了发货。　　因为停止了冲货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷现出了原形，业绩直线下滑。目前运作的两款高价格产品因为在成熟市场没有运作，业务员就是把货倒过去也卖不掉，迫于业绩压力，只好静下心来做市场。有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩主动离职走人了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都成直线下降，虽然在预料之中，亚明的内心还是承受了巨大的压力。　　（2）锁定目标群，配合酒店的推广活动亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，构建客户档案并定期逐一上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体每人赠送了一些酒票，只要这些客户在规定的酒店消费，就可免费获得公司的千秋神品牌赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份；另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店的天平进一步向千秋神品牌倾斜。通过对核心客户群的掌控，亚明发现了一个很有意思的现象，就是促销员每天报销量时能够说出自己卖掉的酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好的能够有姓名和电话号码。从名单来看，酒店里面卖掉的千秋神80%以上都是客户档案里面现有的目标消费群！这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然毫无起色，但酒店和团购的销量却有了突飞猛进，而这才是消费者扎扎实实喝到肚子里去的销量！亚明悬了两个月的心总算落了地，变革朝着自己预定的目标走，没有偏离。多年来，B市高档酒的销量都是五粮液唱主角，后来茅台在B市的风头却逐渐盖过了五粮液。茅台的崛起把握了三个关键的环节和机会：一是五粮液连续几次破获假酒成功的消息在B市的大报小报曝光，让人觉得五粮液几乎成了假酒的代名词；二是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅是B市的党政一把手带头指名消费茅台，B市临近的几个城市的党政一把手也是指名消费茅台；三是茅台下大力气找有背景的经销商经销茅台，主攻渠道就是关系营销式的团购。亚明从茅台在B市的成功看到了希望，茅台在B市所具备的一些优势，千秋神品牌基本上都具备，关键是没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神品牌还有一个与茅台对立的优势，茅台的酱香风味对B市的绝大多数消费者而言并不适应。千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者并非没有可能，很可能还是绝好的机会！　　（3）把鸡蛋放在同一个篮子里　　对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现；对中高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放反而会取得意想不到的效果。亚明取消了以前广告投放杂乱无章的现象，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面遵循公司的统一投放，亚明没有去做过多的要求。　　高档品牌要求消费者尝试性喝一次容易，难的是怎么让目标群体坚持不懈地喝下去。这就是常说的要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。如果广告的投放不把这个事说清楚、说透，单纯的硬广告就能解决问题的话，那么市场上有钱的资本家谁都能运作高档品牌了。亚明给千秋神定位为有品位的酒！然后通过报纸挖掘多个案例和创意点从不同角度不断强化这一定位，最终营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。　　（4）细节决定成败　　这是很时髦的一句话，亚明把它落到了实处。经过重新调整，专注流通渠道的业务员越来越少。随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越是一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理甚至酒店的好几个股东，哪个环节没做好都是致命伤害。酒店不动货您会着急，酒店动了货收不回款你会更着急！怎么办？亚明给出的答案是让业务员泡店。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出一家就要让给其他的业务员接管，以确保工作的细致到位。而且，还做了一个特别规定，负责该酒店的业务员在和每个酒店商量后都要额定月度和年度销量。对酒店业务员的考核就是两条基本原则：一是该业务员所负责的酒店是否按照所制订的该酒店月度销量在推进；二是该酒店的千秋神是否是所在酒店的销量第一品牌。业务员所有的工作就围着这两条原则开展，自己提出要达成这两个目标所需要的支持。取消了流通部，并不意味亚明就要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量还是流通渠道贡献出来的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来时，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都按照预先制订的计划实现目标时，就要在B市寻找核心分销商了。为什么叫核心分销商？就是能够代替公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神品牌的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，主动出击为好，协助分销商利用网络主动出货。千秋神同样不追求铺市的密度，而是“门当户对”式的“同盟军”。　　（5）物以稀为贵，高处能胜寒　　亚明要求商超部只上两款千秋神最高价位的产品，把以前低价位产品全部清退回来。这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售。如果哪个商超不同意上名酒柜，只愿意放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，亚明就坚决撤柜，宁肯暂时不上。　　对于相配送的促销品，亚明也力求高档、精致，宁缺毋滥。对于有高层聚会、开会的场合，只要能想办法摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送或者倒贴也可以。这一点很多品牌一次两次可以坚持，长此以往的还没有看到，但亚明咬牙坚持下来了。　　价格体系是亚明最为得意的，设置的是流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购渠道采取比酒店、商超的价格略高而比零售价格又要略低的策略。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心塌地去做的。而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到更不容易。所以对核心分销商的处罚是非常严厉的，一旦发现有经销商不按规定价格低价出货，就立即予以回购并终止与该经销商的来往。锁定目标群体，选择少部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的，一根主线。物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了！亚明的爆炒夹生饭通过半年的调整取得了显著成效。以前的大肆冲货现象减少甚至没有了，最重要的是酒店、单位的动货频率越来越快，市场氛围真正变好了。以前铺货都没人要的产品，居然有不少的单位、流通渠道都拿现款进货。在没有重点开发流通渠道的情况下，二季度销售任务得以顺利完成，这可是千秋神公司战略转折意义上的胜利。
第二节企业和媒体关系
2.经销商角色转变
目前，很多大的知名家具企业已经实现了线上下单，全国各地的线下实体店负责送货、安装和售后服务。将全国各地的加盟商变为自己的物流商和售后服务商。，加盟商的盈利模式由单纯的赚取产品差价变为收取工厂的物流费及售后服务费。面对这一变化，有仓储能力、物流能力和售后服务能力的以从事家具销售、物流、安装、配送及售后为一体的商贸公司就成为各知名家具品牌工厂的首选经销商。单个夫妻店家具经销的生存空间将越来越小。
3.按下触发情绪的按钮，享受开挂般的体验
营销是致力于影响和改变消费者行为的，艾·瑞里教授说：“需要只是引发行为的倾向，目标和威胁才是行为的原因”，“情绪是被想法困在体内的能量和动机”。在引发行为发生的因素中，情绪提供主要的动力。我们告别了“渠道为王”，进入了“内容为王”年代，在营销中制造能够引发目标客户情绪的内容，是当前营销最重要的功课。人有七情，喜怒忧思悲恐惊，事实上人的情绪远不止这七种，还有满意、倦怠、嫉妒、失落、羡慕、焦虑、憎恨等等各式各样的情绪。但人的基本情绪却只有四种：快乐，悲伤，恐惧，愤怒。其它错综复杂的情绪都是这四种基本情绪的复合。快乐会让人想分享，悲伤让人期待获得共感，恐慌让人寻求依赖和安心，愤怒则可以让人有攻击性和更强硬立场。四种基本情绪，从东非大草原时代就驱动着人类的基本行为。人从来都不是有感情的理性动物，而是能思考的感性动物，情绪和本能对人的影响一直以来都是决定性的。谁能掌控顾客的情绪，谁将掌握驱动市场最有力的武器。无情绪，不营销——内容为王时代下最强大的营销驱动力，就是情绪。本书此章，我们就先来和各位看官一起分享“情绪”在营销中的巨大力量。
第八节齐人老奋的生意经
老奋不老，20世纪80年代初生人，齐鲁人氏，司法体制内出身后下海，是社交零售行业第一会丐帮大会第一届、第二届主咖分亨嘉宾，2017年基本上权威压轴扛鼎出场，观点犀利、金句频出，一锤定音、一鸣惊人。守仁兄一贯批人、熊人、怼人，让他点赞欣赏之人有何等高见？带着好奇与使命，我翻了一道墙又一道墙，前往丐帮志专栏品读了老奋3年前的发言稿，这兄台对于“社群、社区、社交”三者的关系，可谓鞭辟入里、入木三分、振聋发聩。（1）画像场景：中国县城对比一二线中心城市，县域市场人与人之间关系更为紧密，同学、同事、同村、同族、同行、同好、亲戚、战友等维度将县城众人分为不同的原生态的社群。如果说找到6个人链接，便可以找到美国总统，那么在县城，链接3个人便可找到县长。这里想表达的意思，基于县城空间的社群，人和人之间的关系更加具有黏性，半熟人关系密度系数更高一些。（2）社群VS社区社群代表人与人之间的关系，关系就是流量；社区代表人与货之间仓配，仓配就是交付，目前社区团购的流量与交付是一体化存在，汇聚在团长这个环节，所谓“成也团长，败也团长”的根源就在这里，不同的团产生率与贡献率大不同的原因也在这里。老奋较早指出流量与交付分离的观点。大部分社区团购的团长都是社区小店的老板娘，而小店的组织结构基本上就是小夫妻加小舅子的三人配置。这种最简洁的配置运营单元，从时间上或者专业上难以全身心地经营社群。而小店的富余空间是客观存在天然资源，作为前置仓完成交付的功能，这一点不会打折扣。不管便利店、快递点还是水站等前置仓提货点，甚至企事业单位门岗都可以，只承担商品交付的功能，只要方便用户取货就行。把经营社群的功能交给关键意见领袖（KOL）。由此，关键意见领袖不再受空间的限制，将关系流量做到最大价值利用与发挥，这样每一个前置仓提货点都承载很多个关键意见领袖的流量池。结语：按照老奋的演绎与推算，社区团购与社群电商完美邂逅了，社交零售得到一个无与伦比的结果。我们一直宣导一个观点，远看叫社区团购，近看叫社群电商，仔细再看叫社交零售，这个观点也算是给老奋2017年高瞻远瞩的高见论断补一个板吧。
7. 并购没发力的企业缺什么
面对轰轰烈烈的医药资本并购重组风暴，国字头的老大们跟着政策走，依靠各种资源优势，上演着“大鱼吃大鱼”，他们已经将地方龙头企业兼并整合的所剩无几了；民资大鳄们也不甘示弱，纷纷参战，本着“缺什么，补什么”的原则，选择与自身战略相符的企业进行兼并；外资企业也在虎视眈眈，瞧准机会，不失时机的搅动一下局面。而大多数还没有动手的医药企业，看着这一盘棋局无从下手，只能站在场外干着急。那么，这些并购没发力的企业缺什么呢？缺钱？不缺！医药板块逆市上扬的局面着实让国人眼前一亮，各种风投、私募、热钱的涌入也大大增加了医药板块的资金流量。医药企业并购缺的是另外一些诸如信息渠道、运作人才等软性因素。缺信息渠道老话说“酒香不怕巷子深”，但目前的情况是：还没等你的“酒香”飘出巷子，该买酒的人家早就买好了，想卖酒的也坐商变行商了。现在是什么时代，信息时代！几乎每一个有价值的企业都被选遍翻净了，你认识多少人，就有多少信息渠道，就有多少对象。所以，想要并购企业要有掌握最新信息的管道。如果还和先前一样，以自己为主，哪怕是在争夺一个目标企业时，仍然四平八稳，不了解竞争对手的信息，无异于闭门造车，鲜有成功。缺人才那句电影对白怎么说来着：“21世纪什么最贵？人才啊！”诚然，人就是最核心的竞争力。外企对于资本运作及兼并整合已经玩了上百年时间了，他们在各种经济工具的运用上、选择并购的时机上和对并购对象的敏锐性上都是高手。反观国人，这方面的人才就尤其缺乏了。我们的人才大部分都是实业型的，没有受过纯资本市场的历练。此外，目前我国的融资平台和法律监管都还需要继续完善。在这种环境下，两种人才最为重要，一是投资型，二是管理型。没有专门的投资型和管理型人才，无异是“摸着石头过河”的冒险行为。因此，这个时候引进和培养一些擅于进行企业兼并的投资型人才就尤其重要。而管理型人才更为重要，企业在接受新业务板块时，往往需要擅长于该领域的管理型人才进行操作。
第七章 展会不是鸡肋
第七章 做客服 重售后
良好的服务不仅能给顾客留下好的印象，也能给品牌和门店带来良好的收益和稳固的顾客群体。同时，优质的服务也是提高知名度和产品附加值的有效方法。做为店长，应以自己为榜样，带头做好在门店的服务工作，并且帮助门店其他成员提升服务水平，为顾客提供更加完好的门店服务。
11.2.6 收购“限售股”时都有哪些风险
一、注册积压，手起刀落
由于历史遗留问题，药审中心长期以来有两万多件药品审批积压存量，再加上每年接近一万个新药注册申请，让不到100个审评员全部解决，即便累死也做不完。为改变“注册积压、审批滞后”问题，CFDA接连出台药品审批改革文件，“清理积压+加强人手”双拳出击。一年多时间把积压的两万多件的注册申请降到六千件，基本消除了药品注册申请积压问题，药品审评“排队时间长”的问题得到有效解决。同时，药品审评已跨入“按时限”时代。审评过程不再拖拖拉拉，保证在规定的时间内完成审评。
什么时候绘制价值流程图
我们来看医院看病的例子。大家都什么时候去医院检查身体求诊断呢？通常情况下有两种：第一种：生病了，胃不舒服，这个时候是要去医院好好检查检查的。第二种，没有生病，定期体检。特别是生活条件好了，定期体检越来越重要，防患于未然。再回到精益生产，通常也是在两种情况下做价值流程图。第一种是启动重大改进项目（比如生产线的精益转换）或者某个具体流程的改进项目（比如来料检验流程）。这有点像生病检查诊断，因为我们知道自己的流程有很多问题，需要好好改进，不然流程的竞争性会大大降低。第二种是定期价值流程图分析，通常是对一个流程每一年（或者是每一季度）进行一次例行的价值流分析，看看上一个循环的行动方案是否完成，行动效果是否和预期相符，并为下一个循环提出改进行动计划。继续医院看病的例子。病人的检查诊断在整个医治过程中发挥什么作用呢？不诊断，直接治疗，这是不行的！因为病人得的是什么病还不清楚。那么诊断完了，得知病人得了胃病，但不跟进后续治疗，病人能康复吗？显然，也是不行。总之，诊断只能告诉医生，病人得了什么病，但诊断本身不能治病。再回到精益生产，价值流程图能够指出价值流中的浪费，并确认出消除浪费的改善活动，但是仅有价值流程图本身，并不能改善价值流；价值流程图不能取代驱使我们改进的改善活动；价值流的绘图也不能取代改进程序的领导力。所以说，价值流程图绘制完了才是改善的真正开始。
  
    
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