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AMT对产业互联网的十个实践洞察：从“企业家”到“产业家”
什么是产业互联网？AMT认为，产业互联网是数字时代各垂直产业的基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给行业广大的（小B）从业者使用，从而降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造新的体验和社会价值。产业互联网是数字时代各垂直产业的基础设施（来源：AMT研究院）AMT通过“赋能平台+开放共享的事业合伙人机制”正在打造传统咨询产业的互联网，同时AMT通过服务一个个行业骨干企业，帮其打造各垂直领域的产业互联网，如鲜易已经成功打造冷链产业互联网、洛可可正打造工业设计领域的产业互联网、源来鲜打造生鲜产业互联网……AMT认为，未来在每一个市场份额分散、行业参与者众多、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业，通过产业链资源整合，推动产业模式升级。BAT、华为、电信运营商等，它们是属于互联网时代的一级基础设施，而这些产业中的平台型企业将通过为产业中的从业者提供云服务而成为产业的二级基础设施，形成新的产业价值创造网络。对于产业互联网的发展，AMT基于咨询实践，总结其规律性和可复制的内容，形成对产业互联网的十个洞察观点。（1）产业是由骨干企业和众多小微企业组成的。以前是竞争关系，未来骨干企业向平台型组织转化、小微企业向产业合伙人转化，是连接关系。（2）产业升级不是一场颠覆，而是新模式下的产业价值网络连接。是骨干企业与众多小微企业基于“产业互联网模式”建立“平台＋合伙人”的连接，逐步地协同地完成产业的升级切换。（3）单一的“技术创新”不能驱动产业升级。靠单一的技术创新不能实现产业平台对合伙人的连接，“机制创新”即平台给合伙人带来的实实在在的新价值更重要，如通过平台获取更多的生意机会、合伙人参与股权众筹等。“技术创新”在“机制创新”的驱动下才能发挥作用，必须通过综合红利驱动产业升级。（4）产业合伙人用众筹方式参与产业互联网将成为典型现象。产业合伙人带着生意来认购股权，从而为产业互联网的新模式公司的股权退出增加了一个广阔途径。（5）平台型企业要提供“ITO+BPO”。平台型企业凭什么来连接产业合伙人呢？需要的不仅是IT云应用连接，更是服务连接，如货物验证、质量把关等。单一的云应用，技术太先进不会用，技术缺服务不愿用。平台型企业需要了解众多合伙人有哪些工作需要支撑、哪些岗位可以外包，通过规范化、集约化的共享服务中心提供专业服务，降低产业合伙人的运营成本。（6）基于产业核心交易的核心云应用才有黏性。黏性依托于核心交易、机制创新下的利益连接，只有技术创新不能带来足够的黏性。和核心交易不紧密相关的云应用，容易被同质化的低价或免费服务替代。（7）商会/产业协会是传统企业的集结地，是新模式产业互联网的发起地。商会/产业协会中骨干企业用实力和信用发起新模式，其他商会/产业协会的企业参与发起、众筹、在近关系下完成商业模式的初期实验验证，继而规模化扩展并证券化，早期发起与参与的企业从而获得享有天使投资收益。（8）产业互联网是一个系统工程，需要“互联网＋”综合专业服务。产业互联网发展涉及商业模式创新、机制创新、管理规范化、IT互联网化的系统工程，具有“互联网+”综合服务能力的专业机构将发挥重大作用，并收获产业升级中的各种收益。（9）产业互联网在中短期不会寡头垄断，“细分市场整合”就意味着新模式公司的市值。产业体量巨大、toB市场和toC市场的模式不同，toB的复杂使得难以快速形成寡头垄断。围绕部分客户、部分区域、部分产品能够实现互联网模式下的整合和迁移，就富有价值，为进一步的产业整合、跨界创新、参股并购等提供标的，产业往往能容纳多家上市公司。（10）企业家需要转型自身成为“产业家”，站在产业高度，整合产业大数据，打造新型产业生态圈。通过产业平台实现产业大数据的集结，并将大数据分析应用转化为平台的增值服务，从而提升平台黏性及对整个生态圈的掌控力。作为传统产业中的骨干企业如何向平台型企业转型，AMT进一步提出四个关键举措。（1）业务组件化：组件化实际是一个对企业内外业务进行解构和重构的过程，会带来多个利润中心的生成，每个利润中心的自足能力提高，是能够按照需求变化进行动态组织的、成本最优化、最能激发创新的优质资源单位。（2）平台服务化：平台要为合伙人提供丰富的增值服务和赋能，才能使平台具有持续的生命力，如AMT平台为事业合伙人提供包括品牌、销售线索、IT系统、后台服务、知识库等16项赋能和服务。（3）平台开放化：将平台服务开放给所有产业中的从业者，并通过平台进行跨界资源整合，为多边资源创造价值。（4）平台社群化：随着平台的发展，平台不可能掌握所有的运作过程，这时候需要在平台上逐步形成自主、自治的社群化运作和民主机制，如专业/地区自治委员会等。AMT不仅通过咨询行业整合打造“互联网+”综合服务能力，而且在“产业互联网+”领域不断实践创新，帮助行业骨干企业和产业家做产业互联网的规划者和运营者。AMT—产业互联网的顶层设计规划者与运营商王玉荣，AMT集团共同创始人，高级副总裁，被称为“中国流程管理第一人”，曾获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》《流程管理》（第１版本、第２版本、第３版本、第4版本）《流程管理实战案例》《瓶颈管理》《CRM行动手册》等。葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。带领AMT各专业研究团队，长期致力于企业转型升级和战略落地的前沿理论和最佳实践研究与培训推广。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》《跟我们做知识管理》《流程革命2.0：让战略落地的流程管理》《用数据决策：构建企业经营分析体系》等。
36.超强的保密意识
总助作为离老板最近的人，无疑有很多机会知道公司的机密甚至老板的部分个人信息。靠谱还体现在保密意识上。如果你作为总助而保密意识不强，可想而知老板不可能将重要的任务交给你，你也很难融入公司的核心层。有些老板会对新来的助理进行保密意识的考验，他会装作不经意间透露一些所谓的“秘密”，并观察及打探他所透露的信息是否传给了其他人。如果你不幸没有通过考验，那你将很难获得老板的信任。比如，按我们公司发展规划，公司想对员工进行激励。作为一个上市公司，老板想通过股权激励的方式去刺激员工的积极性。老板的这个想法会在高层会议上讨论，作为总助，这个想法的实施和实施过程中的一些细节问题都是需要考虑到位的。如果这个方案在没经过充分的讨论前就被传出去，而且在不同层次上的员工中传开。它可能会因为一些决策的误解或解读不到位，导致某些员工产生消极心理。本来是一个正面激励的决策，却因为一些细节条款的误传出现了反作用。对于一些对公司影响比较大的策略，在没有被充分的讨论或者是有定论前，不能随便把消息散布出去。这既是一个职业操守的体现，也是对公司利益的维护。保密对于普通员工来说都是一种基本的职业操守，更何况与公司老板走得最近的总助。俗话说：“泄密就在瞬间！”所以说，满脑子都是秘密的总助一定要养成守口如瓶的良好习惯。再说，老板对于一个人的信任，不会是无条件或无前提的，他必须是经过考察和验证的。而且这个验证长期存在，不是说某件事情上你做到了，这个结果就会保持。保密是终身要求，泄密风险无处不在，泄密就意味着失去信任，作为总助应该时刻谨记这一点。
32.​ 领导是一切的中心与源头
组织的一把手是最重要的，从某个角度上说他是组织一切的源头。我们看到的组织与团队文化，其实都是领导人的外化，就像其是一颗种子，这些东西都是由这颗种子生长出来的。有一家企业，内部组织架构、人际关系极为复杂。究其原因，就是CEO多疑、对人才不信任、喜新厌旧，总是不断去外部寻找、物色高端的人才，而且请这些高管人才进来后，就会把内部原有的一部分组织分拆给这些人才，或者在原有的管理层上面多增加一层，这样就造成了内部的组织拆了又合、合了又拆，管理者一层覆盖一层，往往一个外来的高管干了不到半年，“蜜月期”过后就会“失宠”，而迎来新的高管作为其上级，自己也被无形中“降级”了。这位CEO总是容易听信其他人对某些人的信息和评价，而且离谱的是，他还把这些不好的信息和评价又复述和传达给了被评价人，成为内部传递小道消息的第一人。这样，CEO其实在源源不断地制造出“复杂性”和“负能量”（而非简单与正能量），就像蚕织茧一样，组织被弄得越来越复杂。而HR高管，针对这样的事情，要从客观的角度提醒企业一把手，告诉他反复变化、不断增加组织复杂度的负面影响，并在职责范围内纠正这样的做法。另外，HR高管应该从客观的角度去评价人才，人力资源管理者的角色往往能在组织中起到正本清源的作用。因为很多时候、很多场合，他是无利益关系的第三方，说话往往更有影响力。最害怕出现的是，HR高管自身也失去了甄别事物真假、对错的能力，向错误的方向执行，甚至继续在组织内传递负面信息，这样的危害是极大的。林枫把这称作组织的第一性原理。相信大家对第一性原理已有所耳闻，第一性原理是从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理。而对组织来说，这个从头开始计算，就是从企业的创始人开始分析组织的现状为什么是这样子的，其对商业、企业发展、人才、价值观的假设，构成了企业将会发展与演绎成什么样子的第一性原理。演绎法，即寻找到一个必然为真的前提，然后在这前提上进行逻辑演绎。这个必然为真的前提，若是因果链上的第一因，或是事物细分到不可细分的维度，可以称之为第一性原理。找到第一性原理，在以此为基石进行逻辑演绎，推导到现象层面的操作手段。我们通常提到的“使命、愿景、价值观”，就是第一性原理和逻辑演绎法的思考方式。（1）使命。要完成什么样的使命，是组织存在的第一因。使命就是一种虚构，它还未实现，甚至永远不可能实现，但这都不重要，重要的是能让人相信可以实现。（2）愿景。接下来就是愿景，一个组织有了使命，就会引发出履行这个使命的未来，公司会变成什么样子，或者想要变成什么样子。愿景是为使命服务的，所以是阶段性的，比如五年、十年、二十年后，这个公司会变成什么样的，要做成哪些事来实现这个使命。明确愿景，是为了让组织中的个体能想象在这个阶段自己可能获得什么好处、有什么样的收获。（3）价值观。有了使命和愿景，就需要有价值观来为前两者保驾护航。价值观是前进路上的操作方法，筛选人的标准。如果要一起上路干活，那么大家都得认同这个标准。价值观不是墙上的标语，价值观是需要考核的。马云提到，阿里巴巴对高管主要是考核使命、愿景和价值观，不做业绩考核，中层和基层才做业绩考核，这一点对其他企业是很有启发的。只有明确了以上三个要素，亦即构建了商业知识的第一性原理，才能去谈战略。以这三个要素为前提推导出来的战略，才是独特的，以至于别人无法模仿。能被人模仿的战略不是战略。
【案例】察布查尔锡伯自治县城市、县域营销主题演绎
品牌的背后要有其独一无二的故事，讲述这个故事的过程就是营销的过程。从前文对本案例的介绍可知，在做察布查尔的战略定位策划时，我们围绕“水”演绎了生动的故事。这里似乎没有刻意提及营销主题，这样策划看似也没有针对营销，但却彰显了营销主题。这也是我一直以来的做法，即营销要有内容，战略的定位其实也是营销的定位，其他的营销活动都是策略，不是战略。当我们把西域避暑胜地——西域避暑水庄这个察布查尔战略定位策划出来的时候，营销战略也就已经出来了。当然，这是半年来我们工作室辛勤劳动的成果，是实证分析的结果，而不是拍脑袋的一句话。通过对“水”的故事的演绎，形成察布查尔的“味道”，再由将“味道”上升为察布查尔的品牌——察布查尔·西域避暑水庄，这样我们就得出了察布查尔的营销主题。营销主题名称：察布查尔·西域避暑水庄营销名称细化：西域避暑胜地，西域避暑天堂世界级察布查尔营销战略定位：（１）察布查尔品牌故事的脉络：察布查尔湖——伊犁河水的故事，锡伯水城、锡伯水庄的故事。（２）察布查尔品牌故事意境——察布查尔意境：察布查尔——避暑水庄：“大西迁”的故事（过去）——水乡的故事（现在）——避暑的故事（未来）直接体现在锡伯古城、锡伯水城、锡伯水庄、西域水道、西域避暑水庄的打造上，察布查尔品牌故事是一系列品牌的综合体，这些故事构成察布查尔的品牌价值链，品牌价值链的每一环都有一个独立的故事。
第十章 解开管理与文化的“结”
on queer street – having a difficult life. （人生）困难模式。
注解：queer是“不舒服的”。这个表达是oneasystreet的反向说法。（详见oneasystreet）。例句：Eversincetheirhouseburneddown,hehasbeenlivingonqueerstreet.自从他们家的房子烧毁，他们一直过着困难模式的生活。480.onshakyground–unstable.不靠谱注解：shaky这个单词来自shake（摇晃），是形容词“摇摇晃晃的”。什么东西要总是摇摆不定，就说明不稳定，不太靠谱。例句：Thebuyersaren’tsureiftheyreallywanttobuythecar.Ithinkthesaleisonshakyground.客户不确定他们要买这辆车，这比生意还不太靠谱。481.ontheball–payingattentionanddoingthingswell.机灵的；出色的；注意力集中的注解：这个表达源自于球类体育比赛，是eyesontheball的省略说法,眼睛都在球上，就说明注意力很集中。注意力集中地做事情，就一定会很出色。例句：Shealwaysgetsherpaperworksubmittedontime.Sheisalwaysontheball.她总是按时完成任务，她总是很出色。482.ontheblink–notworking.坏了，不灵了，出了故障注解：blink是“眨眼”。ontheblink就是“在眨眼之间”。在日常生活中，我们经常听到这样的说法，什么东西刚刚还好好的，眨眼间就坏掉了。口语中用ontheblink来形容一件物品出了故障。例句：Theiceismeltinginourfreezer.Ithinkitisontheblink.冰箱里的冰都要化了，这个冰箱就不行了。483.ontheedgeofone’sseat–innervoussuspense.激动得要坐不住了。注解：因为心情激动，极端感兴趣，不由自主的向前坐，只有坐到椅子的前边缘（edge）。例句：IhavewantedtoseethismovieeversinceIreadthebook.Nowthatitisabouttostart,Iamontheedgeofmyseat.自从读了那本书以后我就一直想看这部电影。现在这个电影就要开始了，我已经迫不及待了。484.onthego–busyrunningaround.外出办事；四处奔走；忙个不停注解：go有“走；进行”的意思。onthego就是“总在奔走的路上”，或是“事情总是在进行当中”，总之，就是会很忙。例句：Iwon’tbehomeallday.Ihavemanyerrandstorunandwillbeonthego.我今天一整天都不在家，我得出门办点事而且会忙个不停。485.onthehouse–providedfreebyabarorrestaurant.免费吃喝注解：“晚饭我请客”用英文是“Thedinnerisonme”，这里的on就是“记在我头上”的意思。那么onthehouse,就是记在house（房主人）的头上。这里house可以指酒吧，餐厅等。不用自己花钱就是说免费吃喝。例句：SinceIamgoodfriendswiththeowneroftherestaurant,dinnerwasonthehouse.因为我和餐厅老板是哥们，晚餐免费。486.onthelevel-honest.诚实的，直白的注解：这个表达中的level不是“水平，级别”的意思，而是表示“水平的，不倾斜”。双方平等，说话就可以直白和坦诚。例句：Theyarenottellingyouthewholestory.Theyarenotonthelevel.他们没有告诉你完整的信息，他们对你不直白。487.(right)onthemoney–preciselyontherightposition.形容非常准确注解：这个表达来源于赌场的轮盘游戏，下注的人需要把自己的注直接放在代表轮盘最后结果的格子里。如果最后小钢球刚好落入放有自己赌注的格子就算是赢了，好像是刚好滚到自己的钱上一样。例句：Hewasrightonthemoneywithhispredictionofthehousingprices.他预测的房价非常准确。488.ontheq.t.–secretly.私密地注解：Q.T就是quiet的简写。安静地做什么事情一定是不想让别人知道，也就是秘密地做什么事情。例句：IwasjusttoldthatIwillbepromotedtovice-presidentbutnobodyknowsaboutityet.Pleasedon’ttellanyoneandkeepitontheq.t.我被告知我会被升为副总统，但是别人还不知道，你也不要乱说。
彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路，机会与陷阱
第一，为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代？中国发展到今天，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。2018年，中国有120家企业成为世界500强，非常接近美国的126家，从数量上看稳居全球第二。但严格来说，这些企业多数还是500“大”，不具有真正的全球竞争力。达到世界级领先企业的指标体系，成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业，主要有如下几方面差距。一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术，研发投入也不够。据统计，世界500强企业的研发投入普遍在6—10%，但中国世界500强的研发投入平均不到1%，这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多，同样的产品，与国外企业比较却较少形成品牌溢价。三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业，其市场主要还是国内市场，并没有把产品卖到全世界去，更没有在人才、技术品牌，产业要素方面全球化，最终体现在经济效益，也就是净资产收益率、人均效能等，在全球是偏低的。我们在研究领先性世界级企业的六大指标体系时发现，中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力，即做强的问题。从中国的实际来看，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，不是绝大多数企业的发展道路，中国的绝大多数企业是中小企业，真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣，能够解决就业问题的，还是中小企业，所以我们转向研究行业领袖和隐形冠军。第二，为什么说隐形冠军需要重新定义？赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年，针对的企业基本上都是ToB业务，即给大企业做配套，均为规模不超过50亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。时代发展到今天，尤其是中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的制约，结合时代变化和企业的实践探索，重新定义。隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军，是指隐身于大产业链内、为大企业做配套，因而并不被产业链之外的人所了解。而今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致；不仅仅是ToB，也有直接做ToC的冠军型企业也不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入到隐形冠军的范畴。因此可以说，今天的隐形冠军，本质上并不强调是否是隐形的，而更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是，与工业时代相比，专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品，聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，而不做房地产，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的，如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。隐形冠军、行业领袖的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖最核心的本质。产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军、行业领袖。毕竟赫尔曼·西蒙的时代还没有普及互联网，全球化思维也并未滥觞。从规模上讲，隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界500强。组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业，组织结构相对比较单一，人才也比较稳定，相对强调集权的金字塔管控模式，管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性；知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都使得互联网时代的隐形冠军，组织模式也会发生变化。以上这些问题都是值得关注和研究的，在产业互联网时代，结合中国的实际，重新定义中国的隐形冠军与行业领袖，我个人更愿意用行业领袖、行业冠军来定义隐形冠军。第三，中国企业如何打造隐形冠军？我谈几个建议。一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，它不是机会导向。机会导向是有机会就上，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军、行业领袖是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新你的产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动的等待客户需求。三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择自己。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。成为大企业的真正的生态企业，才会有话语权。德国和日本很多企业的利润率能达到12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是100%，就是因为全世界仅此一家，没得选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面：一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，无法建立利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件，二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM，最后做到JDM。OEM是简单做加工，ODM是从设计到加工，JDM是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做OEM，后来上升为ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在15%~20%，同时实现不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。在这个层面上，企业不仅仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。第四，如何避免隐形冠军的陷阱？隐形冠军也有陷阱，隐形冠军面临的陷阱是什么？我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性，这两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、链接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代你要找到自己在社会协同体系中的定位，就得链接多种资源，不能再守着一棵大树了，现在得抱几棵大树才能生存，这叫“超生态”。这也是我们刚才讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的你不能就说它不是隐形冠军吧？还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，我可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再一个人才过于稳态的话，往往内部的创新就不足，活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。再比如说组织结构太单一，过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO绑定的深，谁倒得越快，而多元性公司不同，“东方不亮西方亮”。还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上抓泥巴的时候，还是要适当抓一把。以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然，多元化也有多元化的陷阱，我们要把问题、陷阱找出来，可更好地防范。在实践中，企业是单向聚焦，还是多元聚焦，还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定，没有绝对性的标准。
二、国外取经修成正果
随后宗庆后自己亲自带领团队出国考察，考察结束后带回来了20个大箱子，每个箱子里都装满了各种国外流行的果蔬饮品和含乳饮料，把随行的团队都给累坏了。随行团队把这些成箱的产品交给研发部门后，他们都傻眼了。研发部门及时会同市场部门参与选择，最终选择了一款与小洋人果乳相似的含乳饮料，经过娃哈哈科研项目组食品研发部门的努力，结合中国人早餐独特的膳食结构和营养需求，没多久就精心研发出了一款全新的牛奶果昔饮品，把纯正的果汁与香浓的牛奶进行科学的搭配。营养快线研发出来后，又是怎样快速驶向市场这条高速路到达终端并迅速上量的呢？除了哈佛商学院都在研究的娃哈哈联销体，还有另外一个撒手锏，这就是娃哈哈从来都没有过的真正立体式传播轰炸，可谓海陆空全面有序跟进，迅速炸开了消费者市场，占领了消费者的心智，才得以创造了年销售额最高峰值将近200亿元的销售神话。
第3篇 让产品简单
四、ROA与9C系数
ROA只考虑两个变量：总资产周转率、净利率。9C系数的变量之一净资产周转率，可以拆分成总资产周转率和权益乘数。所以，9C系数中是包含总资产周转率的。9C系数不用净利率，而用扣非净利率，这样可以剔除非经常性损益，相对更能反映企业真实的盈利能力。另外，9C系数还考虑收现比和财务费用率，这是ROA未涉及的。所以，ROA是一个片面指标，9C系数则更全面，也更精准。
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
13.2.7为什么说华润成了最大的赢家
万科“白衣骑士”策略成功，宝能接受现实。2017年6月30日，万科召开股东大会，改选董事会。结果当场揭晓，第一大股东深圳地铁提名的11人均当选，组成新一届董事会。标志着已持续两年的万科股权之争告一段落。新一届董事会中，非独立董事共7名。其中，万科管理层占3席、深圳地铁3席、外部董事1名、独立董事共4名。王石此前表态不进董事会提名。万科股东对董事会换届方案进行了投票，当场公布的计票结果显示，提名11人为董事的提案均获得高票通过。深圳地铁董事长林茂德在万科股东大会上表示，深圳地铁提名万科董事人选，事先与第二大股东宝能系有过沟通，宝能系表态支持深圳地铁提名方案，宝能在网络投票中也投了赞成票。万科董事会会议以11票选举郁亮为第十八届董事会主席、林茂德为副主席。此外，郁亮将兼任万科总裁、首席执行官。万科公告宣布，为肯定王石先生在过去33年对万科做出的不可替代的贡献，董事会决定王石为万科董事会名誉主席，但是由于王石并非“董监高”，将不参与公司治理。
  
    
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