组织的一把手是最重要的，从某个角度上说他是组织一切的源头。我们看到的组织与团队文化，其实都是领导人的外化，就像其是一颗种子，这些东西都是由这颗种子生长出来的。

有一家企业，内部组织架构、人际关系极为复杂。究其原因，就是CEO多疑、对人才不信任、喜新厌旧，总是不断去外部寻找、物色高端的人才，而且请这些高管人才进来后，就会把内部原有的一部分组织分拆给这些人才，或者在原有的管理层上面多增加一层，这样就造成了内部的组织拆了又合、合了又拆，管理者一层覆盖一层，往往一个外来的高管干了不到半年，“蜜月期”过后就会“失宠”，而迎来新的高管作为其上级，自己也被无形中“降级”了。

这位CEO总是容易听信其他人对某些人的信息和评价，而且离谱的是，他还把这些不好的信息和评价又复述和传达给了被评价人，成为内部传递小道消息的第一人。

这样，CEO其实在源源不断地制造出“复杂性”和“负能量”（而非简单与正能量），就像蚕织茧一样，组织被弄得越来越复杂。

而HR高管，针对这样的事情，要从客观的角度提醒企业一把手，告诉他反复变化、不断增加组织复杂度的负面影响，并在职责范围内纠正这样的做法。

另外，HR高管应该从客观的角度去评价人才，人力资源管理者的角色往往能在组织中起到正本清源的作用。因为很多时候、很多场合，他是无利益关系的第三方，说话往往更有影响力。最害怕出现的是，HR高管自身也失去了甄别事物真假、对错的能力，向错误的方向执行，甚至继续在组织内传递负面信息，这样的危害是极大的。

林枫把这称作组织的第一性原理。相信大家对第一性原理已有所耳闻，第一性原理是从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理。

而对组织来说，这个从头开始计算，就是从企业的创始人开始分析组织的现状为什么是这样子的，其对商业、企业发展、人才、价值观的假设，构成了企业将会发展与演绎成什么样子的第一性原理。

演绎法，即寻找到一个必然为真的前提，然后在这前提上进行逻辑演绎。这个必然为真的前提，若是因果链上的第一因，或是事物细分到不可细分的维度，可以称之为第一性原理。找到第一性原理，在以此为基石进行逻辑演绎，推导到现象层面的操作手段。

我们通常提到的“使命、愿景、价值观”，就是第一性原理和逻辑演绎法的思考方式。

（1）使命。要完成什么样的使命，是组织存在的第一因。使命就是一种虚构，它还未实现，甚至永远不可能实现，但这都不重要，重要的是能让人相信可以实现。

（2）愿景。接下来就是愿景，一个组织有了使命，就会引发出履行这个使命的未来，公司会变成什么样子，或者想要变成什么样子。

愿景是为使命服务的，所以是阶段性的，比如五年、十年、二十年后，这个公司会变成什么样的，要做成哪些事来实现这个使命。

明确愿景，是为了让组织中的个体能想象在这个阶段自己可能获得什么好处、有什么样的收获。

（3）价值观。有了使命和愿景，就需要有价值观来为前两者保驾护航。价值观是前进路上的操作方法，筛选人的标准。如果要一起上路干活，那么大家都得认同这个标准。

价值观不是墙上的标语，价值观是需要考核的。马云提到，阿里巴巴对高管主要是考核使命、愿景和价值观，不做业绩考核，中层和基层才做业绩考核，这一点对其他企业是很有启发的。

只有明确了以上三个要素，亦即构建了商业知识的第一性原理，才能去谈战略。以这三个要素为前提推导出来的战略，才是独特的，以至于别人无法模仿。能被人模仿的战略不是战略。