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侵蚀性——商品销售的“化骨绵掌”
这里说的商品侵蚀性，是由于新产品上市、或者其他产品的营销调整，对被侵蚀产品的销售影响。商品的侵蚀性之所以不被营销者注意：很多职业营销者关注的是增量和成绩，对于明显或者潜在的销售下降“睁一只眼，闭一只眼”；销售侵蚀属于“看得见却摸不着”的变化，感知容易量化难，就对销售侵蚀采取了不置可否的态度。我们将销售侵蚀的监控分为显性侵蚀和隐性侵蚀。显性侵蚀包括新产品上市影响老产品销售的部分，以及老产品价格调整对替换品和互补品的销售影响。隐性侵蚀主要是指新产品增长的销量完全来自老产品销量的下降，甚至老产品销量的下降部分超过新产品增长的部分。这是销售侵蚀最危险的信号。 显性侵蚀 新产品上市，或多或少都会对同品类原有产品产生一定的影响，为迎合消费者“喜新厌旧”的消费心理，以老产品的销售损失为代价提升新产品销量。 新产品侵蚀率＝老产品的销售损失／新产品的销售目标老产品的实际销量＝老产品正常销售量—新产品销售量×新产品侵蚀率＝老产品正常销售量－老产品销售损失量 那么新产品侵蚀率有什么作用呢？一是通过历史新产品侵蚀率（经验数据），来推测新产品及总量的销售情况；二是在已知新老产品实际销售的情况下，测算新产品侵蚀率情况，作为判断新产品上市成绩好坏的一个辅助指标。 （一）事前预估 例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销1个月，销售目标6000罐。该公司历史推出罐装新产品的产品侵蚀率为30%，老罐装产品目前正常每月销售10000罐，请预估试销期内，甲公司新老产品总共销售多少罐产品？ 第一步，依据已知的两个指标，可以首先确认老产品的销售损失数据：老产品的销售损失＝新产品的销售目标×新产品侵蚀率＝6000罐×30%＝1800罐第二步，确认老产品的实际销量：老产品的实际销量＝老产品正常销售量－老产品销售损失量＝10000罐－1800罐＝8200罐第三步，预估新老产品试销期的总量：销售预估＝新产品销售量＋老产品销售量＝6000＋8200＝14200罐 （二）事后总结 例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销了1个月，新产品实现了销售6000罐的目标，老罐装产品从原来的月销售10000罐下降到了7500罐，请评估在试销期内，新产品的侵蚀率是多少，找出导致总销量不及初期预估销量的原因？ 第一步，老产品的销售损失：老产品的销售损失量＝老产品正常销售量－老产品实际销售量＝10000罐—7500罐＝2500罐第二步，新产品的侵蚀率：新产品的侵蚀率＝老产品的销售损失量／新产品实际销售量＝2500罐／6000罐≈41.67%新产品侵蚀率较历史同类产品的侵蚀率偏高，这是导致实际总量不及初期预估销量的原因。新产品侵蚀率除了能够进行新产品的事前预估和事后总结外，还有一个重要的功能就是监测利润指标。一般情况下，新产品的毛利状况要好于老产品，但是当新产品对老产品形成侵蚀，实际上损失了一部分利润。尤其是当侵蚀率超过100%后，公司的整体利润是否受到了影响，这是很多人关注的重点。 隐性侵蚀 当侵蚀率大于100%的时候，新产品增长销量小于老产品下降的销量，其中有一部分销量被其他品牌产品所侵蚀，导致我们的整体销量较之于初期反而有所下降，我们称之为隐性侵蚀。新产品的隐性侵蚀率的计算方法不变，隐性侵蚀额（量）的计算公式如下： 隐性侵蚀额（量）＝老产品的销售损失量—新产品的销售量 例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销期为1个月，销售目标6000罐。该公司依据行业经验数据，预计推出罐装新产品的产品侵蚀率为130%，老罐装产品目前每月销售10000罐。请预估试销期内，甲公司新老产品总共销售多少？有多少被竞争对手侵蚀？ 第一步，依据已知的两个指标，首先确认老产品的销售损失量：老产品的销售损失量＝新产品的销售目标×新产品销售侵蚀率＝6000罐×130%＝7800罐第二步，确认老产品的实际销售量：老产品的实际销售量＝老产品正常销售量－老产品销售损失量＝10000罐－7800罐＝2200罐第三步，预估新老产品试销期的总量：销售预估＝新产品销售量＋老产品销售量＝6000罐＋2200罐＝8200罐第四步，被竞争对手隐性侵蚀的销量：隐性侵蚀额（量）＝老产品的销售损失量—新产品的销售量＝7800罐－6000罐   ＝1800罐所以新产品推出后，公司牛初乳罐装产品总销量8200罐，有1800罐的销量被竞争对手蚕食。在侵蚀率大于100%的情况下，公司为什么还要推出新产品呢？其中主要的原因就是新产品利润的提升可以弥补销量带来的损失。在其他条件相同的情况下，老产品售价99元，利润率35%，新产品售价168元，利润率50%，请确认新产品侵蚀率在130%的情况下，公司利润的变化情况？第一步，试销期前老产品销售的利润状况：试销期前利润状况＝老产品销量×价格×利润率＝10000罐×99元×35%＝346500元第二步，试销期新老产品的利润状况：试销期新老产品的利润状况＝新产品利润＋老产品利润＝新产品销量×价格×利润率＋老产品销量×价格×利润率＝6000罐×168元×50%＋2200罐×99元×35%＝580230元显然，即使新产品侵蚀率高达130%，总体销量被隐性侵蚀了1800罐，由于新产品的利润较好，用新产品替换老产品，公司整体利润实际上升了233730元（580230元—346500元）。 替代品和互补品——特殊的商品关系 在产品管理中，有些产品之间有着特殊的关系，如打印机的销售可以带动硒鼓的销售，我们称两者为互补品；有些产品的销售可能挤压其他同类产品，如羊奶会挤压牛奶的市场份额，我们称这两种产品为替代品。从获利的角度看，当一种商品价格发生变化后，受到互补品和替代品的赢利影响，它的损益平衡点是如何变化的。 （一）替代品相互侵蚀 要说清楚替代品的侵蚀问题，我们有必要通过实际的例子进行剖析。 以照明行业的灯具产品销售为例，一个灯饰店的老板，会同时经营两个或两个以上同样材质的灯具品牌，通常提高其中一个品牌某款产品的价格后，在一定时期内，会提升另外一个品牌同款产品的销量。如提高A品牌亚克力材质的卧室灯价格，会影响B品牌同材质的卧室灯的销量。甚至提高某款产品价格，会影响到不同材质相同使用区域的灯具产品，如提高花灯零售价格，在一定时期内，会提高亚克力大灯产品的销售。有这种关联关系的产品在照明行业比比皆是。某经销商在一个相对独立的社区开了一家社区五金店，同时经营M、A两个品牌的节能灯产品，2U18W节能灯是这个小区的主销节能灯类型，两个品牌的进货价和毛利情况如下表（表4-4）。 表4-4两个品牌的进货价和毛利情况 2U18W节能进货价（元）毛利（元）零售价（元）M品牌7.792.2110A品牌6.581.428 该经销商近期接到M品牌厂家的调价通知，进货价将上涨到8元/盏，经销商的零售价也将做相应的调整，达到11元/盏。经销商预估，M品牌的调价行为导致20%原来购买M品牌节能灯的消费者，转向购买A品牌产品。请预估M品牌调整零售价后，经销商M品牌销量下降幅度不能低于多少，才能保证经销商的利润状况不受影响。 由于M品牌调价后，销量下降遭受的损失，其中有一部分将由A品牌的销量收入弥补，如果直接采用我们前面讲到的促销公式，销量下浮能够忍受的空间实际偏小。因此经销商对M品牌的提价行为导致的损益平衡点的计算不准确，要重新估算M品牌的毛利率。 第一步，计算M品牌实际毛利额：M品牌调价后，由于A品牌的销量提升，实际上弥补了一部分M品牌的利润损失，M品牌的实际毛利率应该减去由于A品牌销量提升带来的那部分毛利率。也就是说，M品牌毛利率没有表面上看到的那么多。M品牌的毛利额＝原毛利—替换品牌的销量变化×替换品牌的毛利＝原毛利—（替换品牌的销量变化率×人均替换购买量）×替换品牌的毛利＝原毛利—（A品牌的销量变化率×A品牌人均替换购买量）×A品牌的毛利＝2.21—20%×1×1.42＝1.926元第二步，M品牌实际毛利率：M品牌的实际毛利率＝实际毛利额／原价格＝1.926／10＝19.26%第三步，M品牌的损益平衡点：M品牌调价后的盈亏平衡点＝－调价幅度／调价后的单品毛利＝—1／（1.926＋1）＝—34.18%也就是说，M品牌2U18W节能灯涨价到11元时，整体销量下降幅度在34.18%以内，该经销商的赢利水平仍然没有变化。 小贴士：计算有替代品的产品损益平衡变化率，应该从“被替代品调价后毛利＝未调整的毛利—替代品销量的变化率×替代品的毛利”这个公式开始，再回归到调价促销的盈亏平衡公式上，以确认客户的赢利状况。 （二）互补品同向侵蚀 所谓同向侵蚀，实际是指相关产品的带动作用，互补品的销售在一定程度上提升相关产品的销售，这是互补品侵蚀和其他产品侵蚀最大的不同。同样以照明行业的产品为例，通常购买灯具产品的客户，一定比例上会同时购买开关、插排产品；购买某款花灯，能带动对应型号的节能灯、卤钨灯泡的销量。 经销商代理H品牌的水晶花灯，同时也销售同品牌的E14灯头8W半螺节能灯产品。由于水晶花灯行业利润较好，近两年竞争越来越激烈，经销商决定抢先在现有市场售价的基础上下调20%，冲击市场、提升市场份额。以该经销商的经验估算，但凡购买了该品牌花灯产品的消费者，有60%会购买大概30盏E14灯头8W半螺节能灯。请预估该品牌花灯调价后，同期可忍受的销量浮动范围。 图4-5两款灯的信息表  进货价（元）毛利（元）零售价（元）E14灯头8W半螺节能灯8.16.915H品牌花灯100025003500 第一步，互补品的实际毛利额：有互补关系的商品，它们的毛利额也不是我们表面上看到的部分，因为其中一款产品的销售，能够带动另一款产品的增长。所以在计算损益平衡的时候，产品的毛利额应该加上互补产品变化量而增加的利润部分，这个过程正好和替代品相反。H品牌花灯的毛利额＝原毛利＋互补品销售变化×互补品毛利＝原毛利＋（互补品销量变化率×人均互补品购买量）×互补品毛利＝花灯原毛利额＋节能灯的销售变化×人均节能灯购买量×节能灯的毛利＝2500元＋60%×30盏×6.9元＝2624.2元第二步，互补品的实际毛利率：H品牌花灯的实际毛利率＝实际毛利额／原价格＝2624.2元／3500元≈74.98%第三步，花灯调价后的损益平衡点：花灯调价后的损益平衡点＝－调价幅度／调价后的单品毛利＝—（—20%）／（74.98%—20%）≈36.38% 小贴士：在这两类特殊商品的侵蚀计算中，有一个基本的观点就是：有替代或者互补关系的商品，实际毛利率与替换品和互补品的销量变化有紧密的关系，只不过两者毛利变化的方向相反，一个是“－”，一个是“＋”。所以互补品的损益平衡变化，应该从“被互补品调价后毛利＝未调整的毛利＋互补品销量的变化×互补品的毛利”这个公式开始。
第三章项目计划阶段
第七节 最优企业管理实践启示
通过最优企业管理实践分析，我们发现一些共性：阿米巴经营模式、海尔自主经营体、海底捞的一线员工自主经营决策、安利的薪酬激励模式、民生银行的“三卡”工程，无论个人还是团队都是经营单元，实现独立核算，进行自负盈亏、自主经营。百度的工作环境、人力资源“内功”体现了以企业价值观为核心、重视人才的企业实践。民生银行的“两率”考核、等级行制度、“三卡”工程、年薪管理制度则是用颇具特色的激励体制来进一步激发、提高员工的积极性，为企业的发展做出贡献。企业文化建设、单位时间的核算方式和和业绩付出相匹配的激励方式能够大大提高企业运营效率和降低企业运营成本，提高组织和员工的积极性，员工实现了“要我做”到“我要做”的转变。为了剖析前面的现象，我们反过来再思考一个问题：站在员工的角度，什么样的原因会使员工主动积极地去工作呢？华夏基石管理咨询集团管理咨询集团针对中国50家公司（包括20家国有企业，20家民营企业，10家外资企业）近1000名员工（高层占20%，中层占40%，员工占40%）的调查，得出以下结果：​ 通过努力，获得较高的薪酬福利待遇，占70%。​ 能够获得领导的信任，并有晋升的机会，占66%。​ 企业文化的氛围，良好的企业文化氛围，占58%。​ 通过努力，能够得到公司的认可，占56%。​ 企业有发展前途，在企业工作有安全感，占52%。通过调研不难看出，影响员工“要我干”变成“我要干”的关键因素是企业文化、员工的职业平台、职业生涯规划、有竞争力的薪酬福利体系等，这些要素的本质就是员工愿意选择“价值类同”的公司。“价值类同”从三个层面来理解：（1）个人价值观与企业价值观认同。（2）个人期望舞台与企业提供平台相同。（3）个人创造价值与企业回报价值协同。
前言：从结构化思维说起
不论是在工作中还是在生活中，大家都会面临这样的困境：放眼望去都是问题，多如牛毛，问题之间的关系错综复杂，相互影响，牵一发而动全身，要解决这些问题，感觉无从下手，理不出头绪。在这种时候，我们最需要的就是通过结构化思维来整理思路，将问题分类，分层分级，理出头绪，确定重点，找到关键。通过结构化分析，往往会发现，最根本最重要的问题往往只有一个，然后集中资源进行攻克。结构化思路是管理咨询顾问的核心能力之一，也是优秀管理者的必备能力，概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——分析资源——制订计划。管理者需要通过结构化思维为一个系统建立清晰、稳定的结构，有了这个结构之后，让管理体系从零散到系统，从无序到有序，从低效到高效。结构为王，架构力决定了管理者的格局，决定了管理者能够管控的范围，一旦理清了结构，管理就能够顺畅、有序且简单。在企业管理中，结构无处不在，简单列举如下：一、5W1H分析法（FiveWsandoneH）它是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。如表1所示：这种方法相对通用，也可以被借用到其他领域。例如，笔者之前与父母电话沟通时，总感觉没有太多的话讲，加上父母担心浪费话费，往往一两分钟结束，达不到与父母沟通的目的，于是套用5W1H法，采取如下句式：最近做了什么？为什么想起做这件事情呢？您是去哪里办这件事情的？您是什么时候做的这件事情？您是和谁一块过去的？您办这件事情的过程是怎样的？有了这个句式之后，发现可以一下子把话匣子打开，与父母能够找到更多的话题，每次都感觉有聊不完的话题，能够比较全面的掌握他们的近况及情感，到了后来这个结构也就成了潜移默化的习惯，不用刻意从六个维度来编排问题了。5W1H法同样可以应用到流程管理中，在描述流程中每一个活动的操作说明时，也可以用这种结构：What：活动的加工对象是什么？Why：活动的目的是什么？Where：活动的操作地点在哪里？When：活动什么时候开始？Who：活动由谁来执行？How：活动具体的操作程序或方法是什么？二、5M1E法它是一种质量问题分析的结构，帮助质量管理者系统、全面的分析导致质量问题产生的根本原因。包括以下六个方面：人（Man/Manpower）：　操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。机器（Machine）：　机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。材料（Material）：　材料的成分、物理性能和化学性能等。方法（Method）：　包括加工工艺、工装选择、操作规程等。测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确。环境（Environment）：　工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。通常以因果图的方式进行，如图1所示：图15M1E法-因果示意图在管理的不同业务域类似的结构非常多，例如，战略规划领域的PEST（PoliticalSystem,Economic，Social,Technological）外部环境分析法，销售领域的SPIN销售法（SituationQuestions,ProblemQuestions,ImplicationQuestions,Need-PayoffQuestions），供应链领域的TQRDCES（技术，质量，响应，交货，成本，环境，安全）供应商绩效评估法，一级质量管理中的PDCA（plan,do,check,action）法等。结构无处不在，正是由于有了这些稳定的结构，使得复杂的、庞杂的管理体系变得简单、有序，使得管理者能够做到系统管理，能够拿出整体解决方案，有效达成管理目标。同时，由于这些结构是高度抽象与概括出来的，所以结构是相对稳定的、可以重复使用的。然而，并不是所有的管理体系都有现成的结构，也并不是每一个成熟的结构都可以简单地套用，因此对于企业管理者来说，结构化思维、架构构建能力（简称为架构力）至关重要，如果不能够为管理体系建立一个清晰、高效的结构，管理者就失去了对整个管理体系的掌控力，整个管理体系的运作肯定不是高效的。
六、培养方式
培养方式的组合设计让学员从一开始就获得良好的学习体验。通常学习方式的组合可以分为四条路线，通过精心设计，融合多种发展方式，使学员在混合式学习模式中持续成长。四条主线的设计与PLP模型的逻辑本质是一样的，但向学员传递信息用四条主线则更容易理解。​ 自我认知线，通过特定的方式，促进学员自我认知的提升，从内打破实现蜕变。​ 知识学习线，任何能力的提升都必然面临知识的盲区，需要补充必要的理论知识。​ 实践行动线，杜绝纸上谈兵，知识只有通过应用落地才能产生价值，才能实现内化吸收。​ 辅导成长线，必要的“过来人”经验的属于，可以缩短自我摸索的成长周期。图7-9某人才培养项目培养方式路线组合图
一、学习内功太极拳，必须遵循一定的程序，循序渐进
首先，内功太极拳与其他武术拳种一样，也是武术。入门必须从练式子开始(俗称盘架子)，并结合练习马步站桩、川步桩、无极桩功等。作为基本功，必须长时间的坚持练习，而且要勤学苦练。如果单为养生，也要练站无极桩。无极桩是练习内功太极拳的基础的基础，如果不站无极桩，意念就无从练起。川字桩，是进行练架子的基本步法，如果川字桩练的不熟练，在盘拳走架时，就会分不清虚实，也就无法进行虚实转换，进而影响气的运行和应用。其次，桩功，是内功太极拳进行修炼的基本步法。如果桩功站得不规范，练得不熟练，在盘拳时必然会出现关节僵等毛病。那样，在运气之时就不能做到松净、发透。所以，不论是养生或是练功夫，必须对桩功引起足够的重视。杨式太极拳分为大、中、小架之分。大架求姿势开展，适于养生，为杨澄浦所授。中架子求各式动作不偏不倚，使内劲不至于过头，并且绵绵不断，始终如一。而且中架最适合人体的自然、顺随，有利于内劲的发放，为杨健侯所授。小架子求各式紧凑，动作灵敏而迅速，每一招式讲究发寸劲，进退步子很小，手与腰腿尤须合的一致，为杨少侯所授。学习内功太极拳，费时甚久，决非一年半载所能成就。初学之时，每日只能学习三、两个动作，不可过多，多则姿势既不能准确，也易入于油滑之途，有失内功太极拳的真义，日后再改时费时、费力，又不容易纠正。俗话说：“学拳容易，改拳难。”除忌求速成外，也忌用力。所谓求“速成而伤气”，无力“用力而伤血”。若气血两伤则危矣！练非得法，就是每天练数遍，也无效可言，在此情况下，下的功夫越大，而离道愈远矣！反之，如练之得法，虽练一招一式，也能得其益处。
第二章 九字真经打天下 上篇：引、停、演
有了法宝不一定能够横行天下，还要有招数，有技巧，就像练武之人，只有力气是不行的，只有内功不行，还要有招式。一个店铺的产品销售过程中，用什么样的方法和技巧才能完成销售，我们要怎么做才能够事半功倍？本章教你十二个字：练成功夫才能打遍天下无敌手。
（五）优惠券
优惠券是阿里巴巴市场为了迎合商家和顾客需要，为彼此搭建的一个良好沟通与成交的桥梁。优惠券有什么好处呢？一是迎合了顾客购买时需要便宜购物的心理，二是便于联系客户，与客户产生交易，三是增加店铺的浏览量与转化率。具体设置步骤为：先登录阿里账号——我的阿里——卖家交易管理——营销设置——优惠券设置——创建优惠券。先创建好优惠券名称，然后是有效时间、单张面值（有10个档，自己按照自己设定满的金额和以及发行数量来定你那个档自己按照自己设定满的金额，以及发行数量来定你那个档）、发行量、金额满多少使用等。这些设置完了之后就可以点击下面的“创建优惠券”，然后完成优惠券设置。图12-8店铺优惠券图12-8创建优惠券图12-8某店铺优惠券这个活动不管是工业品还是快消品都可以设置，并且优惠券可以设置多个档次多个数量，当优惠券到期后，可以重新设置，所以灵活性很强，适合所有的电商人长期做。
三、新生态
三、新生态（一）营销技术的变革   这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。   二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。   但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。   今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。   当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。   一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。   再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。   这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。 （二）“云生活”时代   上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。   什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：   过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。   这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。   你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。   这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？   这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。   每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。   你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。   企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。   这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。   企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。   这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。（三）“移动云”的特别之处   云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。   移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。   一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。   移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。   2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。   美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。   （四）“云营销”的基本轮廓   云营销是革命性的营销新生态，云营销的价值链正在形成，我们已能描述其基本轮廓：第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B），占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商）交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。2014年社会消费品零售总额262394亿元，全年网上零售额27898亿元，网购占比10.6%，三年翻了一番。比数字更重要的是电商的支持系统：网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。第二，媒体预算的结构性变化。社会化媒体崛起，传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体（Crossover-Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构。第三，一云多屏、无缝链接的终端（TerminalDevice）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内。第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北、上、广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群，传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，取而代之的是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。第五，社会化媒体及新营销方法勃兴。社会化营销（SocialMarketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径革命”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解，一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起。第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具颠覆性的是消费方式的变化：这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝连接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下，看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动）。第七，云技术、云平台及云基础设施成熟。所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云，各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。 云营销的核心驱动力是云技术，以及云技术改变的商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式。云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的革命，更是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态，以及品牌成长路径的革命。这会催生新商业生态系统、新营销体系，以及更多前所未有的精彩营销实践与创新思想“拔地而起”。   当营销界还沉浸在观念革命的时候，中国营销的实践正在发生颠覆性的革命，营销新思想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律——正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。   华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略，云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长，并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践”，这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广）、深（宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态。   不可否认，技术创新的发动机仍然在美国，但“应用创新”的发动机已经转移到了中国。   
三级文件××-03-16酒精耐磨操作指导书
酒精耐磨操作指导书一、试验前准备1.速度选择（1）本设备之计数采用单程每一单位元计数方式，每分钟计数可达0～120次。（2）本设备之调速器最高为120次/分钟，为避免设备的过快老化用摩擦过程中因速度过快而影响测试结果，请避免将调速器开到MAX最大的位置。2.间距调整（1）关掉机器电源，拔掉电源线，打开后盖；调节与电机连接的偏心装置上的旋钮即可。（注：偏心装置上的连接杆越接近轴心，则摩擦距离就越小，如往电机轴心越远，那么摩擦距离就越大）（2）盖好后盖即可。（注：如在工作台未开机有松动的情况下，可检查各个部位的连接状况）
米其林餐厅——殿堂级的餐厅
你知道米其林吗？当然我说的不是那个卖轮胎的米其林，而是可以“吃”的米其林。米其林（如图2-8所示）是历史悠久的专门评点餐饮行业的法国权威鉴定机构，而在1900年米其林轮胎的创办人出版了一本供旅客在旅途中选择餐厅的指南，即《米其林红色宝典》此后每年翻新推出的《米其林红色宝典》被“美食家”奉为至宝，被誉为欧洲的美食圣经，后来，它开始每年为法国的餐馆评定星级。图2-8米其林一、价值不菲的“星星”全世界只有106家米其林三星级餐厅，其星级评鉴分为三级。一颗星★：是“值得”去造访的餐厅，是同类饮食风格中特别优秀的餐厅（也就是说它贵）。两颗星★★：餐厅的厨艺非常高明，是“值得绕远路”去造访的餐厅（也就是说它很贵）。三颗星★★★：是“值得特别安排一趟旅行”去造访的餐厅，有着令人永生不忘的美味，据说值得打“飞的”专程前去用餐（也就是说它非常贵）。二、标出“档次”的餐厅将餐厅划分等级，不仅显示出其权威性，也更加突显出高端的姿态。不仅将餐厅自身的价值提高了，还将顾客划分层层等级，如图2-9、图2-10所示。。而米其林先生绝对不会没想到，他一百多年前让买轮胎的人出行方便的小册子，会在全球产生这么大的影响。图2-9优雅舒适的就餐环境图2-10专业的服务和精致的食物从厨师到酒店再到顾客，他们都对三颗“星星”有着无限的向往，都是这些“星星”最忠诚的信徒。厨师是为了证明自己厨艺的价值，酒店是为了证明自己服务的价值，而顾客是为了证明自己身份的价值；我的厨师是最棒的，我的服务是最棒的，我的顾客也是最棒的！你还有什么理由说我不是最棒的？米其林的这本小册子得到全世界的认可，而这种认可又提升了其他价值，在驾车旅行的路上，你总是需要优质的轮胎和像样的食物才会不虚此行吧。价值营销的魅力：我的产品就是比你的“高大上”提起价值，人人都知道，然而真正懂得并运用在营销上的人少之又少。究其原因，最重要的是，在生活中我们缺少洞察力，缺少发现美的眼睛，最终导致难以从诸多的产品卖点中找出对自己有用的价值点。而价值营销的魅力也恰巧在于此，通过对营销的理解，挖掘出你的产品独特的卖点，进行再包装塑造，让你的产品比同类产品“高大上”，这样我们就或得了成功。最后，我想说的是，生活中的很多产品并不是缺少价值，而是缺少真正懂得运用价值营销的人，致使很多好产品被埋没！
（二）美的的“789”组织
1、美的组织架构变革背景随着互联网的发展，电器行业的边界已经消失。首先从静态看，所有中国家电企业适用于过去的、大规模低要素成本的商业模式已失效。新技术的应用使整个产业重构，过去不做家电的企业如小米、360都开始在做家电相关产品。其次美的要实现全球运营，向OBM转型，要依靠技术领先和产品创新的路径。现在市场一切以用户为中心，要根据用户需求做大规模定制。这一切要求企业削减中间层、建立敏捷型组织，实现组织架构扁平化、网格化。2、美的“789”组织架构图3-1美的“789”组织架构美的组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。所谓去中心化、去权威化，不是简单去放权，而是要按照规则、按照方向去给一线的人授权，同时要在一线呼唤炮火的时候给予支援。如果总部没有一个强有力的、基于信息化的平台资源配置中心，企业没法去呼唤炮火，企业内部还是个体户的集中营。7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9大事业部，主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等等9个事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。这种改革使得前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。美的的改革实质上把很多共享的平台提到了集团层面，即所谓的“平台化”组织。美的有物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际、采购中心，这些对所有事业部都是共享的平台。
  
    
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