热门：快消品零售营销老板
第一节 企业集团有名无实
“集团企业、集团公司、企业集团”的名称在20多年前，甚至在更早的时候就已经产生了。随着企业竞争的日益激烈和市场的发展，现代企业不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中，最常见的是以母子公司体制为基本结构的企业集团组织形式。目前，市场上几乎找不出真正的单体企业，虽然很多企业没有更名为××企业集团，但企业内涵早已发生变化，成为集团化企业。实施大集团战略也是我国企业改革和发展的方向。从理论上讲，发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，对我国经济结构的调整升级、经济增长质量与效益的提高、科技与生产的结合，乃至国际竞争力的提高具有重要意义。企业集团的基本特征是具有共同利益的多个平等法人的联合体，多层次组织结构，资产纽带是各集团成员间最基本、最主要的联结纽带，具有生产、流通、研发、综合网络服务、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体。但问题是很多企业集团并没有发挥企业集团的优势，很多企业集团并不是真正意义上的企业集团。（1）有独立性，无协调性。企业集团是一个多法人的经济联合体，其成员企业在法律上都是独立的法人，在生产经营活动中具有相应的独立性，这一点无可厚非。但很多企业集团尤其是下属企业过分强调独立性，“我们是具有法人地位的公司，集团总部不应该……”，这样下去，企业集团的优势就发挥不出来。（2）产权关系强，管理关系弱。现在的企业集团基本上都理顺了产权关系，但很多企业把产权关系等同于管理关系。一般的企业联合体主要通过产品、技术、契约等纽带把各个成员企业联结为一体。根据现代企业制度，企业集团主要通过资本纽带将各个成员企业联结在一起，尤其是21世纪新组建成立的企业集团，这就从根本上解决了产权问题，使各个成员企业的联系更加紧密。

1.1.2产品线职责

产品线承接公司在本产品线的经营目标，对本领域的经营指标、投入产出、持续发展、市场成功负责，整合利用一切内外部资源，自主研发与开放合作相结合，把握市场节奏，最大限度地追求本领域的商业成功，创造商业价值。产品线管理本产品线的客户需求、产品和技术开发、品牌管理、市场策略等产品全流程，包括生命周期、质量、成本等要素。分析竞争对手，捕捉市场机会，负责本领域的解决方案、产品规划和对外合作，市场拓展及产品销售。管理本产品线预算，提高资源配置效率，支撑并促成IPMT关于产品规划、业务目标及业务策略及时、快速、正确地决策。针对IPMT关于产品发展规划和业务目标及业务策略的决策，快速有效地运作实施。对本产品线的产品定价提供决策支撑，对本产品线的商务授权和经营利润负责，保证公司业务变革在本产品线的成功。
第五十二式 上步揽雀尾
掤：接上式，腰微拱重心后移，落至右腿，呈微下倚式，左脚尖里扣，斜向西北。腰微含稍向西北转，随之重心渐渐移至左腿。左手掌不变，随重心的转移，微下落至与肩平，右手则随重心移至左腿，顺势向下至左胯旁划弧翻掌，手心向上，呈左抱球状；右腰上提，右脚经左踝内侧向上提膝，随即向西北迈出半步，右手打掤（见图6-351至6-353）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下完成，要在腰的带领下运动。左手动要在左腰的驱动下，右手动要在右腰的带领下，腰动多少，手动多少，过与不及都不可。动作要柔顺，速度要均匀，手脚的动作在运动中必须同时进行，同时完成，要协调一致。做到“一动无有不动，一静无有不静”。捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，左臂跟随右臂翻转左手掌，呈两掌心斜相对。腰微拱，两手随之向右胯下捋，身体重心渐渐移至左腿。左腿屈膝微后倚，右腿稍直。上身向右侧稍含胸，右手前臂内旋使手心朝下，手指朝前；两手随腰后拱之势屈肘，缓缓向右胯下方弧形抽回捋之。左手止于右小腹前，右手捋至右臂向右下稍伸直为止（见图6-354）。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动。身体要保持中正，每个动作要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向左微转，左掌随之向左侧挒。腰微回转上提，身体随转面对西北。右臂随身体回转外旋抬至胸前，手心向内。左掌搭在右小臂的腕部，重心移至右腿弓膝；腰微拱向前打挤，眼神注视前方（见图6-355至6-356）。注意：向前挤时，手臂一定要放松。两臂及肩部不可僵，两肘不可用力挺。按：接上式，腰微拱，右腰向右外微转，右手臂随腰拉开，呈两手掌指尖相对；左腰下沉，随之上提，左手掌外翻与右手掌指尖平相对，两掌心均向内。左腰微含，随之向左外转，左手随之拉开，中间相离一横掌的距离；腰向后微拱，两手顺势翻转向下成按式至腹前，重心后移至左腿上，身体微含后倚，两手好似扶在箱盖上。随之含腹提腰，催促两手向前上推出，重心缓缓向前移至右腿，呈右弓步。眼神向上平视（见图6-357至6-362）。注意：向上按时，两手不可高于头顶，两手臂要松，用腰按之。接上式，腰微拱，两掌顺势右下捋。左手掌随势里旋，成两掌斜相对，随拱腰重心渐渐移至左腿。左腿屈膝微倚，右腿稍直，两臂屈肘缓缓向右胯下方划弧抽回捋之。左手止于右腹前，右手下捋至右臂舒伸直为。眼神随两手移动，此为捋式（见图6-363至6-366）。左腰微左外上提，左掌顺势由右侧腹前向左肩外侧挒。右腰向里合，身体转向正西，右脚随之内扣，右手随转体提向胸前，重心落于左腿。左腰向右合，左脚跟向里微扣，重心落于两腿，左手顺势搭于右小臂腕部。腰微含，向正西打挤，眼神平视。注意：打挤的动作时，肩膀及两臂要放松，不要用拙力。全凭内劲挤出，才会产生“弹簧力”。
君子治人的原则
“故君子以人治人，改而止。”这句话可以从两个方面来理解，其一是指自己管理好自己，用自己的一念之诚来修正自己的行为，就像“执柯伐柯”一样，管理和修正的原则和方法很近，就在我们自己的身上，就在自己的精神当中。我们以前也说过，每一个人内心都有一念良知，只要我们重视自己内心的良知，它就是我们在德业修养上的基本原则。不管是什么人，他内心那一念良知，一定是知善知恶、知好知坏、知香知臭的。关键是什么？是知行合一，要以自己的良知来指导自己的行为。有人说，我这个人其他的都不错，就是有点贪财好色。注意！知道自己有点贪财好色，那就说明你内心的良知已经起作用了，你的良知已经判断出自身哪些好，哪些不好，这是一个基本前提。如果你是一个真正有决断、有决心的人，自己的良知一现，马上提起便行，就能把自己贪财好色的毛病克服掉。这就是“改而止”，改掉毛病就完事儿了。但是，大多数情况是怎样的呢？虽然最初的一念良知发动，知道自己有这方面的毛病，但是，第二念的执着习气马上又出来了：嗯，虽然我有点贪财，但是比起黄光裕、赖昌星这些人来，我还是差远了！我才贪了几十万，人家贪了几个亿；至于好色，哪个人不好色，我不好色就成圣人了，圣人高不可攀，我只是个普通人嘛，贪点财好点色有什么了不起。大家有没有类似的想法？我们大多数时候都是如此啊！如果处处给自己打圆场，处处给自己的不良习气找借口，你内心的一念良知虽在，但是，很快就会被埋没在贪嗔痴慢疑五毒之海里了。良知的光芒不能显发，做一个普通人都成问题，更何况成贤成圣了。这是从自我管理、自我修正的角度讲“以人治人，改而止”。从另一个角度讲，这一句可以理解为怎样做一个管理者。一个管理者在教育别人、管理别人的时候，最重要的是激发人们内心的良知，而不仅仅是制定出一套严格的条条框框，制定出一套滴水不漏的严厉制度。制度当然要有，但是这个制度必须符合人性，符合人的良知，只有这样的制度才能行得通。如果管理者制定了制度，大家也认可它是符合良知的，那么，大家就要去执行，因为这不是制度对你的要求，而是你自己良知的要求。这就是君子治人的原则。
第七章 九卦之德，修己治人的纲领
易之兴也，其於中古乎？作易者，其有忧患乎？是故履，德之基也；谦，德之柄也；复，德之本也；恒，德之固也；损，德之修也；益，德之裕也；困，德之辨也；井，德之地也；巽，德之制也。履和而至，谦尊而光，复小而辨於物，恒杂而不厌，损先难而后易，益长裕而不设，困穷而通，井居其所而迁，巽称而隐。履以和行，谦以制礼，复以自知，恒以一德，损以远害，益以兴利，困以寡怨，井以辨义，巽以行权。——《系辞下传》第七章
六、杠杆并购和非杠杆并购
按照并购企业并购资金来源，企业并购可以划分为杠杆并购和非杠杆并购。（1）杠杆并购杠杆并购指并购企业通过金融信贷所融资金对被并购企业进行并购，并以被并购企业未来的利润和现金流偿还所融资金的并购方式。一般而言，在收购所需要的全部资本构成中，收购者自有资本大约只占收购资本总额10%～15%，银行贷款占收购资本总额的50%～70%，发行债券筹资占20%～40%。（2）非杠杆并购非杠杆并购指并购企业利用自有资金对被并购企业进行并购的方式。
七、从盛洲的市场表现看区域品牌的崛起
厦门中盛粮油企业有限公司成立于1993年（与在香港上市的中盛粮油无关），总投资2.43亿元，年生产食用植物油能力10万吨，在2009年年底完成二期项目后新增产能13万吨，计划在2013年完成的三期项目还将新增14万吨的产能。中盛2008年的食用油销量是8万吨，其中小包装食用油3万多吨。中盛的营销网络以福建为中心，向外渗透、辐射到江西、浙江、广东及香港、台湾等二十多个大中城市。中盛产品规划如表7-1所示。 表7-1中盛产品规划（以2009年厦门沃尔玛为例） 是否含棕榈油品牌产品配方是否转基因规格价位（元）换算成5L的价格（元）否盛洲玉米食用调和油玉米油、花生油、芝麻油、橄榄油非转转基因5L58.9　4L48.961.1食用调和油菜籽油、玉米油、花生油、芝麻油非转转基因5L55.9　第2代精选食用调和油大豆油、玉米油、花生油、芝麻油、橄榄油转基因5L47.9　4L37.246.5含棕榈油或不含棕榈油回家真好食用调和油大豆油、花生油、芝麻油转基因5L44.9　4L37.947.4是吉多利食用调和油大豆油、花生油、棕榈油转基因5L38.5　 中盛的产品线将含棕榈油品牌与不含棕榈油品牌做出区分。不含棕榈油的是高端品牌“盛洲”，含棕榈油、不含棕榈油产品都有中端品牌“回家真好”，含棕榈油的低端品牌“吉多利”。中盛产品多是4L规格，其实，4L规格换算成5L后价格并不低。中盛的产品线也有缺陷，缺乏一个核心产品。中盛原本想主打非转基因概念，于2006年4月全面上市“盛洲”非转基因食用油，打算将其打造成“中国非转基因食用油第一品牌”，但是成本高、售价高没法做大。中盛以为玉米油好卖又推出了玉米调和油，结果也不成功，最后只好推出了转基因的第2代调和油。有意思的是玉米调和油和第2代调和油的配方都含橄榄油，但却不在产品名称中体现出来。福建的花生油和花生调和油占很大的市场，可盛洲并没有推出花生调和油产品。2009年笔者在厦门走访市场，看到中盛在各个重要超市普遍投入货架集中陈列、特价堆头、食用调和油288ml加量装、玉米调和油捆500ml玉米油等。中盛同时注重县级市场开发。在宁德某县城，一条街走过去，可以看到六、七处盛洲的超市户外广告或粮油店的门头广告，进店率很高，陈列做得也不错。盛洲2011年投入3785万元电视广告费用（刊例价），仅次于金龙鱼高于福临门，排在调和油品类的第二位。盛洲主要投放福州、南昌和合肥三个城市，以卫视为主，也有少量央视广告。不过，2012年上半年，盛洲仅在福州和南昌投入了364万元电视广告费用（刊例价）。中盛长期关注公益活动，于2008年5月设立“中国扶贫基金会-盛洲爱心基金”，主要用于“母婴平安120行动”。盛洲于2008年捐款100万元，2009年再次捐款120万元，并承诺于5年内捐赠总额不少于600万元。盛洲同期开展“买一瓶盛洲油，捐赠十分钱”的公益活动。十几年来，中盛集团向中国扶贫基金会、红十字会、慈善会、机构及个人公益事业累计捐款（物）1600多万元。当地政府也对中盛这样的当地企业给予一定的支持。比如说，某次厦门政府公开招标采购小包装食用油，某外地厂家特别把出厂价格降低十几元，经销商也让利了几元钱，以亏本的价格参与投标，但还是没能投上，政府把采购订单给了中盛。中盛是农业产业化重点龙头企业，也在搞“企业+农户”的订单农业，目前主要是40万亩的花生、玉米和油菜籽种植基地，未来五年还准备建设13万亩的茶籽油种植基地。中盛自称将自行解决95%的原料来源，对于以进口豆油和进口棕榈油为主要原料的产品现状，这个目标基本不可能实现，更多的是宣传上的效果。综上所述，厦门中盛上做央视投放、下搞县城开发，规划产能倍增、还能在公益上大把投钱，其发展潜力不可小觑。区域性品牌能够崛起，不外乎有以下几个原因：地方政府出于粮食安全、税收、就业等方面的考虑对地方厂家予以支持，当地消费者对当地品牌有一定的感情支持，地方厂家能推出一些区域针对性很强的产品，等等。
第二节 品牌异议妙总结
关于品牌异议导购员一定要处理好，把品牌讲好了，顾客就不会觉得产品价格高；品牌没讲好，顾客就会围绕价格反复砍价。
一、制造概述
产品制造过程有一系列步骤，对制造的了解在很大程度上指的就是对这些步骤的理解，电子产品标准生产流程如图8-1所示。图8-1电子产品生产流程生产通常是成批进行的，比如一批是100个单位，这100个单位先通过步骤一，再通过步骤二，依此类推。
小米也要卖空调
雷军说，做手机不算啥，我连空调都会做。在做空调之前，小米早已进入了数码产品和家电领域。小米手机的巨大成功大大出乎小米团队自己的意料，当他们发现小米手机“为发烧而生”的商业模式远比他们想象的强大，自然想到，可以用这个商业模式销售更多的产品。比如说充电宝，很多用户希望小米也做一个。于是小米公司内部开始讨论，研究了市场上各种移动电源的型号、容量和外观，最终决定做一款大容量的产品。雷军拿了一张纸，随手画了个外观，然后就这么做出来了。没想到，发布后一个月就卖了200万个。卖了大半年后，又有用户说需要一个更轻薄的，于是小米就又做了一个容量稍小的产品。小米充电宝的质量也做到了极致，铝合金的外壳，所有材料都用的是最好的。同等质量的充电宝，别人的要卖两三百，小米只卖69元。小米充电宝第一年的销售额就突破了10个亿。小米手环也是用“海量微利”的思路做出来的。国外的手环六七天就要充一次电，小米手环做到了30天充一次电。这么好的手环，只卖79元，两三个月就卖到了100万个。这个价格让国内各大厂商惊呼：“雷军下手真狠。”小米的充电宝和手环都有可能做到世界第一，但还都只是小儿科，重要的是在2013年，小米公司决定进入电视机和路由器市场。小米做手机的思路是：把硬件看成是电脑，用安卓系统来做软件，最后通过电商把价格降低。如今，小米还是用这个思路来做电视和路由器。小米认为，电视机不仅仅是用来看电视的，只要把手机与电视机连接，就能增强电视的智能度和交互性。接着，小米又把路由器变得智能起来，从空气净化器、摄像头、电子秤、智能灯到血压仪，都可以与小米手机或路由器连接。但小米公司的精力有限，自己只做手机、电视和路由器，其他智能硬件市场只能用投资的方法进入。小米寻找那些有潜力的智能硬件公司——既有好的团队、又是该领域的佼佼者，投资它们，提供一些设计和研发的支持，输送“海量微利”的理念，让它们以把价格击穿的爆款模式来做产品，通过小米网推广和销售，构成小米生态链的一分子。小米生态链已拥有上百家硬件厂商、上千个产品，成为小米体系内与手机并立的业务版块。小米用越来越多极具价格竞争力、人性化简便操作和简洁清爽外观设计的智能家居产品，构筑起大众“买得起的第一个智能家居”。截至2015年6月，小米路由器、摄像头、电视盒、智能音箱、扫地机、智能灯具、智能空调等智能家庭在线设备超1000万、应用程序安装用户超1500万、日活量超200万，业已成为全球第一智能家居平台。小米在电脑端的小米商城之外，还设立了手机端的“有品”商城，有品除了销售小米自己的产品和有关联的智能家居产品外，还向第三方品牌开放，销售它们的产品。有品销售的产品越来越丰富，小米也越来越像一个精品电商，而且在中国坐稳了仅次于阿里巴巴和京东的电商第三把交椅。小米有了上亿的用户后，雷军投资的一些移动互联网项目也来凑热闹了。比如移动医疗类的有九安医疗；互联网金融类的有米币、小米支付、积木盒子、小米小贷等。小米手机还预装了UC浏览器、金山词霸、YY语音、WPS等多款“雷军系”企业的应用程序。依托小米手机这一互联网平台，雷军所做的风险投资的回报率超过了其他大多数的风险投资，“雷军系”企业隐隐成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）之外的第四大互联网阵营。这又是一项传统手机厂商不可能拥有的战略优势。小米手机自带了应用商店、云服务、游戏、浏览器和电子阅读等功能，小米能够提供的服务内容越来越丰富，这里也蕴藏着巨大的商机。比如小米游戏，2014年初的流水还只有3000万元，依靠小米生态，到年末就有了接近2亿元的流水。小米还率先推出了手机聊天工具“米聊”，雷军认为，如果腾讯的动作慢6个月，米聊就有50%的成功机会。与一般的手机厂商相比，小米形成了自己独特的竞争优势。首先是营销模式，即粉丝经济，也可以理解为品牌输出；其次是产品模式，即“软件+硬件+互联网服务”；再次是生态模式，包括智能家居生态和互联网应用生态；最后是渠道模式，即精品电商。小米不仅是手机厂商，还是智能家居商和精品电商。小米如果能够成功地从产品型公司向平台型和服务型的公司升级，估值就能从百亿美元级别上升到千亿美元级别。而亲手打造一家市值上千亿美元的公司是雷军最大的梦想。然而，小米的互联网思维在空调产品上却撞了墙，因为空调是一种不可能在线上就能生存的电器。空调是一种比较特殊的大家电。普通电器买来就能用，或者只需要简单安装；空调却是个半成品，安装得好不好对产品性能有很大的影响。正是基于空调的这个特性，董明珠才敢退出国美，自建专卖店来做销售和售后。凭借遍布全国的几万个专卖店，格力能够既不受家电卖场的欺负，也不受电商渠道的冲击，做到了全球空调的老大。小米的电商销售模式解决不了空调的售后服务问题，只能寻求外援。拥有全国性空调售后服务网络的大厂没有几家，小米选择了美的集团。为了与美的达成战略合作，雷军可是拿出了真金白银，于2014年12月投入近13亿元换取了美的集团1.3%的股份。雷军看中美的集团的可不仅仅是空调，而是其广泛的家电产品线。小米要做生活电子消费品领域的无印良品，就必须不断地增加家电产品。与美的合作，看来是个快速扩张产品线的捷径。而且，小米在小家电领域玩得风生水起，比如路由器销量已突破百万，在中国智能路由器市场遥遥领先，在大家电领域却进展不顺。要想在大家电市场有作为，也不能不与美的这样的重量级厂家深度合作。美的也很激动，在其公告中称：“除资本层面外，小米与美的将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式的战略合作。”美的也把智能家居作为未来发展的重要方向。自2014年3月正式发布智慧家居战略以来，美的已实现单品牌内多类家电产品的互通互联。美的计划未来三年内累计投入150亿元，让其智慧家居产品的销售额占整体销售额的50%以上。美的最大的短板在于互联网思维，而这正是小米最大的优势。为了更好地植入小米的互联网基因，美的允许小米提名一名核心高管为美的董事。这桩“婚姻”看上去门当户对。美的是与格力竞争中国家电老大的强劲对手，董明珠其实与小米不构成竞争关系，但不能不对美的可能插上互联网的翅膀而感到紧张。她一边声称：“我急什么？”一边却尖酸地讽刺小米和美的都曾经发生过的专利纠纷问题。爱立信虽然不做手机了，但仍然能凭借手中持有的大量专利收取授权费用。三星于2014年1月向爱立信支付6.6亿美元，以了结双方之间的技术许可纠纷。此外，爱立信每年要向苹果收取2.5亿到7.5亿美元专利费。由于未以手机售价1%的标准向爱立信支付专利授权费用，小米在印度面临禁售风险(此前基伍手机就是因为诺基亚和爱立信的专利诉讼而退出印度市场)，这一事件被雷军认为是小米走向国际必须经历的成人礼。可是，美的与小米的蜜月期刚过，“小两口”就开始闹别扭。2015年，小米与美的合作，推出2699元起的“i青春智能空调”，市场反响冷淡。之后，美的再未与小米合作推出新的产品。很可能是因为，美的很快发现只推自有品牌或生态链品牌的小米，更可能成为竞争对手，而非合作伙伴。如果美的为小米做代工，岂不是给自己培养出了一个竞争对手？让人困惑的是，美的与小米的合作不了了之，随后不到一年，美的竟然与华为结成战略合作伙伴关系。这是怎么回事？2016年7月，美的与华为在佛山美的集团总部签署战略合作协议，双方将针对移动智能终端与智能家电的互动、渠道共享及联合营销、芯片、操作系统、人工智能(AI)和大数据等方面构建全方位的合作关系。华为是小米最大的竞争对手，作为美的股东的小米，不知心中是何感受？想当初小米战略入股美的的时候，双方也是这么甜言蜜语的，最终却以同床异梦告终。美的“红杏出墙”，这回就能保证郎情妾意？虽说都在搞智能家居，小米和华为的路数大不相同。小米网已有的200款产品全部是小米的自有产品或生态链产品。想和小米合作的厂家，只能为小米做代工或成为其生态链的一分子。华为做智能家居比小米晚了两年，2015年才发布HiLink战略。华为的商业模式是做开放平台，不管哪家的产品，只要质量过硬，都可以上华为商城销售。具备智能功能的则纳入华为手机的智能家居网络。具体到美的，美的只能为小米代工，当然心不甘情不愿。但美的以自有品牌与华为合作，却可在保证品牌影响力的前提下，使双方优势互补，自是一桩美事。无奈之下，小米只能另寻“新欢”。小米吸取经验教训，不再找大品牌合作，而是找在空调品类上不强的大厂合作。拥有军工品质、但空调市场份额不高的长虹电器成为小米空调的代工商。当然，小米空调的售后服务，还是交给美的完成。2017年8月，小米推出“智米”全直流变频空调，售价4399元。如此高昂的价格，与小米倡导的高性价比背道而驰，结果可想而知。像智米、云米、紫米、纯米等以“某米”命名的均属于小米的生态链公司，小米要求生态链公司以“单品爆款”的模式来做产品，但并非所有的合作伙伴都愿意或能够以不超过5%的净利率来操作。在吸取之前失败的教训后，2018年7月，零售价1999元、公测价仅999.5元的米家互联网空调正式发布。不同于前两次的是，这次空调产品用的是“米家”品牌，这意味着小米亲自下场与格力、美的等家电厂商竞争。从定价来看，米家互联网空调重回小米爆品模式，通过高性价比策略来开拓市场，这也是小米手机和小米生态链屡试不爽的杀手锏。米家空调的外观是没得说的，极简纯白的机身外观，圆形的LED屏，设计相当新颖。米家空调可实现精准到0.1℃的温度调节，不会出现低一度冷、高一度热的情况。米家空调可使用米家应用程序实现对送风角度、送风量等细节的控制，而且能远程开关，下班快到家时用手机先开好空调，一进家门便“透心凉、心飞扬”。米家空调还可搭配小米网关、湿度计、摄像头等智能小配件使用，玩法多多。米家空调的上市是小米在空调领域的背水一战。小米与格力、美的等空调大厂正面抗衡，在2019年上半年取得了空调出货100万台的佳绩，显然不易。
2.2现场的设备管理
设备作为生产产品的主要工具，设备的条件保持稳定是维持持续产生良品的重要条件。当设备发生变动或者输入的参数发生变动时，需要对其进行确认。一般的情况下，发生设备变动需要确认的项目包括以下6点内容：（1）新设备导入，需要确认项目：①新设备须与原设备生产的制品质量同等；②须明确新规设备的处理能力，设定好与原来设备生产的产品同等质量的制造条件；若不遵守：则无法获得与原设备产品的同等质量。（2）设备的改造（改善），需要确认项目：①制品须与原设备生产的制品质量同等；若不遵守：则无法获得与原设备产品的同等质量。（3）设备移设，需要确认项目：①确认会受设备移设的影响而左右质量的核对项目；若不遵守：则会由于设备的故障、迟钝而发生机能不良、条件不匹配。（4）防呆防错机器的变更，需要确认项目：①防呆机器变更时，须确认其性能、培训其变更内容；若不遵守：则会由于防错不良而导致工序遗漏、不良流出。（5）新工装的变更，需要确认项目：①工装的尺寸准确吗？若不遵守：则会导致异常品的发生设备故障（停止）。（6）部品的更换(定期修理)，需要确认项目：①须确认其切实地安装上了吗（螺栓的松动等)运转条件有否变化；若不遵守：则会由于运转条件的变化而导致异常品发生。
第二十节内刊创新模型
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载