雷军说，做手机不算啥，我连空调都会做。

在做空调之前，小米早已进入了数码产品和家电领域。小米手机的巨大成功大大出乎小米团队自己的意料，当他们发现小米手机“为发烧而生”的商业模式远比他们想象的强大，自然想到，可以用这个商业模式销售更多的产品。

比如说充电宝，很多用户希望小米也做一个。于是小米公司内部开始讨论，研究了市场上各种移动电源的型号、容量和外观，最终决定做一款大容量的产品。雷军拿了一张纸，随手画了个外观，然后就这么做出来了。没想到，发布后一个月就卖了200万个。卖了大半年后，又有用户说需要一个更轻薄的，于是小米就又做了一个容量稍小的产品。小米充电宝的质量也做到了极致，铝合金的外壳，所有材料都用的是最好的。同等质量的充电宝，别人的要卖两三百，小米只卖69元。小米充电宝第一年的销售额就突破了10个亿。

小米手环也是用“海量微利”的思路做出来的。国外的手环六七天就要充一次电，小米手环做到了30天充一次电。这么好的手环，只卖79元，两三个月就卖到了100万个。这个价格让国内各大厂商惊呼：“雷军下手真狠。”

小米的充电宝和手环都有可能做到世界第一，但还都只是小儿科，重要的是在2013年，小米公司决定进入电视机和路由器市场。小米做手机的思路是：把硬件看成是电脑，用安卓系统来做软件，最后通过电商把价格降低。如今，小米还是用这个思路来做电视和路由器。小米认为，电视机不仅仅是用来看电视的，只要把手机与电视机连接，就能增强电视的智能度和交互性。接着，小米又把路由器变得智能起来，从空气净化器、摄像头、电子秤、智能灯到血压仪，都可以与小米手机或路由器连接。

但小米公司的精力有限，自己只做手机、电视和路由器，其他智能硬件市场只能用投资的方法进入。小米寻找那些有潜力的智能硬件公司——既有好的团队、又是该领域的佼佼者，投资它们，提供一些设计和研发的支持，输送“海量微利”的理念，让它们以把价格击穿的爆款模式来做产品，通过小米网推广和销售，构成小米生态链的一分子。小米生态链已拥有上百家硬件厂商、上千个产品，成为小米体系内与手机并立的业务版块。

小米用越来越多极具价格竞争力、人性化简便操作和简洁清爽外观设计的智能家居产品，构筑起大众“买得起的第一个智能家居”。截至2015年6月，小米路由器、摄像头、电视盒、智能音箱、扫地机、智能灯具、智能空调等智能家庭在线设备超1000万、应用程序安装用户超1500万、日活量超200万，业已成为全球第一智能家居平台。

小米在电脑端的小米商城之外，还设立了手机端的“有品”商城，有品除了销售小米自己的产品和有关联的智能家居产品外，还向第三方品牌开放，销售它们的产品。有品销售的产品越来越丰富，小米也越来越像一个精品电商，而且在中国坐稳了仅次于阿里巴巴和京东的电商第三把交椅。

小米有了上亿的用户后，雷军投资的一些移动互联网项目也来凑热闹了。比如移动医疗类的有九安医疗；互联网金融类的有米币、小米支付、积木盒子、小米小贷等。小米手机还预装了UC浏览器、金山词霸、YY语音、WPS等多款“雷军系”企业的应用程序。依托小米手机这一互联网平台，雷军所做的风险投资的回报率超过了其他大多数的风险投资，“雷军系”企业隐隐成为BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）之外的第四大互联网阵营。这又是一项传统手机厂商不可能拥有的战略优势。

小米手机自带了应用商店、云服务、游戏、浏览器和电子阅读等功能，小米能够提供的服务内容越来越丰富，这里也蕴藏着巨大的商机。比如小米游戏，2014年初的流水还只有3000万元，依靠小米生态，到年末就有了接近2亿元的流水。小米还率先推出了手机聊天工具“米聊”，雷军认为，如果腾讯的动作慢6个月，米聊就有50%的成功机会。

与一般的手机厂商相比，小米形成了自己独特的竞争优势。首先是营销模式，即粉丝经济，也可以理解为品牌输出；其次是产品模式，即“软件+硬件+互联网服务”；再次是生态模式，包括智能家居生态和互联网应用生态；最后是渠道模式，即精品电商。

小米不仅是手机厂商，还是智能家居商和精品电商。小米如果能够成功地从产品型公司向平台型和服务型的公司升级，估值就能从百亿美元级别上升到千亿美元级别。而亲手打造一家市值上千亿美元的公司是雷军最大的梦想。

然而，小米的互联网思维在空调产品上却撞了墙，因为空调是一种不可能在线上就能生存的电器。

空调是一种比较特殊的大家电。普通电器买来就能用，或者只需要简单安装；空调却是个半成品，安装得好不好对产品性能有很大的影响。正是基于空调的这个特性，董明珠才敢退出国美，自建专卖店来做销售和售后。凭借遍布全国的几万个专卖店，格力能够既不受家电卖场的欺负，也不受电商渠道的冲击，做到了全球空调的老大。

小米的电商销售模式解决不了空调的售后服务问题，只能寻求外援。拥有全国性空调售后服务网络的大厂没有几家，小米选择了美的集团。为了与美的达成战略合作，雷军可是拿出了真金白银，于2014年12月投入近13亿元换取了美的集团1.3%的股份。雷军看中美的集团的可不仅仅是空调，而是其广泛的家电产品线。小米要做生活电子消费品领域的无印良品，就必须不断地增加家电产品。与美的合作，看来是个快速扩张产品线的捷径。而且，小米在小家电领域玩得风生水起，比如路由器销量已突破百万，在中国智能路由器市场遥遥领先，在大家电领域却进展不顺。要想在大家电市场有作为，也不能不与美的这样的重量级厂家深度合作。

美的也很激动，在其公告中称：“除资本层面外，小米与美的将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式的战略合作。”美的也把智能家居作为未来发展的重要方向。自2014年3月正式发布智慧家居战略以来，美的已实现单品牌内多类家电产品的互通互联。美的计划未来三年内累计投入150亿元，让其智慧家居产品的销售额占整体销售额的50%以上。美的最大的短板在于互联网思维，而这正是小米最大的优势。为了更好地植入小米的互联网基因，美的允许小米提名一名核心高管为美的董事。

这桩“婚姻”看上去门当户对。美的是与格力竞争中国家电老大的强劲对手，董明珠其实与小米不构成竞争关系，但不能不对美的可能插上互联网的翅膀而感到紧张。她一边声称：“我急什么？”一边却尖酸地讽刺小米和美的都曾经发生过的专利纠纷问题。爱立信虽然不做手机了，但仍然能凭借手中持有的大量专利收取授权费用。三星于2014年1月向爱立信支付6.6亿美元，以了结双方之间的技术许可纠纷。此外，爱立信每年要向苹果收取2.5亿到7.5亿美元专利费。由于未以手机售价1%的标准向爱立信支付专利授权费用，小米在印度面临禁售风险(此前基伍手机就是因为诺基亚和爱立信的专利诉讼而退出印度市场)，这一事件被雷军认为是小米走向国际必须经历的成人礼。

可是，美的与小米的蜜月期刚过，“小两口”就开始闹别扭。2015年，小米与美的合作，推出2699元起的“i青春智能空调”，市场反响冷淡。之后，美的再未与小米合作推出新的产品。很可能是因为，美的很快发现只推自有品牌或生态链品牌的小米，更可能成为竞争对手，而非合作伙伴。如果美的为小米做代工，岂不是给自己培养出了一个竞争对手？

让人困惑的是，美的与小米的合作不了了之，随后不到一年，美的竟然与华为结成战略合作伙伴关系。这是怎么回事？

2016年7月，美的与华为在佛山美的集团总部签署战略合作协议，双方将针对移动智能终端与智能家电的互动、渠道共享及联合营销、芯片、操作系统、人工智能(AI)和大数据等方面构建全方位的合作关系。华为是小米最大的竞争对手，作为美的股东的小米，不知心中是何感受？想当初小米战略入股美的的时候，双方也是这么甜言蜜语的，最终却以同床异梦告终。美的“红杏出墙”，这回就能保证郎情妾意？

虽说都在搞智能家居，小米和华为的路数大不相同。小米网已有的200款产品全部是小米的自有产品或生态链产品。想和小米合作的厂家，只能为小米做代工或成为其生态链的一分子。华为做智能家居比小米晚了两年，2015年才发布HiLink战略。华为的商业模式是做开放平台，不管哪家的产品，只要质量过硬，都可以上华为商城销售。具备智能功能的则纳入华为手机的智能家居网络。具体到美的，美的只能为小米代工，当然心不甘情不愿。但美的以自有品牌与华为合作，却可在保证品牌影响力的前提下，使双方优势互补，自是一桩美事。

无奈之下，小米只能另寻“新欢”。小米吸取经验教训，不再找大品牌合作，而是找在空调品类上不强的大厂合作。拥有军工品质、但空调市场份额不高的长虹电器成为小米空调的代工商。当然，小米空调的售后服务，还是交给美的完成。

2017年8月，小米推出“智米”全直流变频空调，售价4399元。如此高昂的价格，与小米倡导的高性价比背道而驰，结果可想而知。像智米、云米、紫米、纯米等以“某米”命名的均属于小米的生态链公司，小米要求生态链公司以“单品爆款”的模式来做产品，但并非所有的合作伙伴都愿意或能够以不超过5%的净利率来操作。

在吸取之前失败的教训后，2018年7月，零售价1999元、公测价仅999.5元的米家互联网空调正式发布。不同于前两次的是，这次空调产品用的是“米家”品牌，这意味着小米亲自下场与格力、美的等家电厂商竞争。从定价来看，米家互联网空调重回小米爆品模式，通过高性价比策略来开拓市场，这也是小米手机和小米生态链屡试不爽的杀手锏。

米家空调的外观是没得说的，极简纯白的机身外观，圆形的LED屏，设计相当新颖。米家空调可实现精准到0.1℃的温度调节，不会出现低一度冷、高一度热的情况。米家空调可使用米家应用程序实现对送风角度、送风量等细节的控制，而且能远程开关，下班快到家时用手机先开好空调，一进家门便“透心凉、心飞扬”。米家空调还可搭配小米网关、湿度计、摄像头等智能小配件使用，玩法多多。

米家空调的上市是小米在空调领域的背水一战。小米与格力、美的等空调大厂正面抗衡，在2019年上半年取得了空调出货100万台的佳绩，显然不易。