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中国白酒2016年及未来发展趋势9大大思考

互联网高速发展、中国经济下行、限制三公消费、酒驾入刑、白酒消费断层、中国酒业自身的种种陋习，导致中国酒业集体陷入恐慌、迷茫期。许多酒企及经销商难以取舍、定位自己未来的发展方向与路径，不知道前面的路是机会还是陷阱，不知道明天自己还能不能站在这里，徘徊、探索、尝试等各类现象拥挤在中国白酒界。我们不得不思考：中国白酒未来的发展趋势将会是什么？

白酒品类创新方法

白酒企业未来必须明确以消费者需求为中心的创新品类价值。如果你的“产品”没有足以一触即发的“产品概念”；如果你的“产品”没有低调而凶狠的“包装”；如果你的“产品”没有让人过目不忘的“传播元素”；那么，你就很难在激烈的市场竞争中制胜。要想在同质化的背景下破局，就需要开创新的品类，打破产品功能界限、目标消费群界限、使用方法界限。

四级文件××-04-079试产报告

试产报告编号：××-04-79/A0

布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。

释纷利俗，并皆佳妙。

一、兴办诊所的相关政策正在全面放开

在深化医改的大背景下，鼓励社会办医已成为医疗行业发展的必然趋势。我国医疗服务体系提升效率和质量的关键在于推进分级诊疗，从资源配置方面调整医疗服务的供给。国家对社会资本进入医疗服务领域的准入政策经历了从宏观到微观，不断深化和细化的过程（表1-1）。表1-1诊所相关政策第一，放开诊所审批限制。医疗机构的设置非常复杂，许多情况下需要举办人耗费巨大的人力、物力，适当放开审批条件和缩减审批环节，对民营资本来说非常重要。同时，政策也在放开医生开办全科诊所的准入、医保的准入等各种条件，放开诊所开办时的规划限制、科室设置限制等，让诊所的兴办难度大大减小。2015年3月，国务院办公厅印发《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》，明确提出个体诊所的设置不受规划布局限制。2017年5月，《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》再次强调，凡符合规划条件和准入资质的民营医疗机构，主管部门不得以任何理由限制，同时精简、整合审批环节。对社会办医疗机构配置大型医用设备可合理放宽规划预留空间。个体诊所设置不受规划布局限制。改变最大的还属2017年12月公布的《中医诊所备案管理暂行办法》。新政规定举办中医诊所的，将诊所的名称、地址、诊疗范围、人员配备情况等报所在地县级人民政府中医药主管部门备案后即可开展执业活动。传统诊所审批制度需要经过申请、公示、设置批准、环保、消防、验收、发证7个环节，流程复杂、耗时长、门槛高。中医诊所由审批制变为备案制后，如今只需申请和发证两个环节，一次就能完成。第二，鼓励人才流动，放开限制。医疗行业是一个服务行业，需要专业技术人才。随着新医改的不断推进，近年来国家层面对于医生举办私人诊所和多点执业乃至自由执业的限制，正在逐渐放宽。政策从行政编制上解放医生成为社会人，并给予多点执业支持，让更多高水平的医生进入到社区。2015年9月11日，国务院办公厅就发布了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，明确提出鼓励符合条件的医生开办个人诊所。文件明确提出，通过医师多点执业等方式，鼓励城市二级以上医院医师到基层医疗卫生机构多点执业。大力推进社会办医，简化个体行医准入审批程序，鼓励符合条件的医师开办个体诊所。在顶层设计已经逐步放开的背景下，相信在未来几年内，各地的卫生政策会逐步落实，医生开诊所的政策藩篱正在被逐渐拆除，诊所在医疗服务体系中的比重将逐步增大。

一、流程规划结果应用目的

笔者在进行咨询与培训的过程中，了解到很多企业流程管理部组织各部门人员花了半年到一年的时间完成了企业流程架构规划，把各部门人员好好的折腾了一把。做的过程中，不论是高管还是各部门负责人都觉得挺有意义，但流程架构规划完成之后，才发现花了大量时间规划出来的流程架构无法发挥作用，不能够产生价值，导致被业务部门投诉或取笑。经常遇到流程规划失败的企业管理者问我们，流程架构为什么没有价值？是没有做对还是架构本身就价值不大。笔者通常会反问他们，流程架构规划完成之后，是否有应用到具体的工作中去？流程架构规划完成之后，企业相应发生了什么改变？流程架构对管理体系、企业机制带来了哪些变化。他们的回答基本都是：架构规划完成之后，就正式发布，发布完之后，除了偶尔拿出来培训一下，就放一边了。于是笔者追问他们，一个放在文件管理IT系统上的流程架构图与流程清单如何能够产生价值？流程架构如果不能够落实到流程体系的操作层，在企业实际业务运作过程中，丝毫没有体现流程架构的要求，企业内部机制也没有因流程架构而发生任何变化，流程架构怎么可能会产生价值？流程架构不但有价值，而且价值非常大。它和企业的组织架构一样，承接了公司的战略，决定了企业人力资源投放的重点及总体规模，决定了核心能力，决定了企业的整体效率，它的作用远大于任何一个部门或岗位的设计。同样的道理，因为流程架构是企业流程体系的顶层设计，是流程体系质量与效率的决定因素，流程架构质量对企业而言是战略级的，管控级流程质量对企业而言则是战术级的，流程架构对于企业的作用远大于管控级流程的价值。

客户对于商品发运的包装是不是有要求，也需要在需求档案中明确。这包含两项：一是包材的要求，是否要求纸箱包装？有没有防水、防震要求？有没有恒温要求？等等。二是对包装规则的要求，是否接受多SKU混包？包裹大小有没有要求？标准箱内的商品数量是否有要求？是否要求托盘运输？等等。

一、新产品上市的5个环节

怎样做让新产品上市后在3~6个月内上量，这里有几个注意的节点。（一）铺货一般新产品在铺货期，我们主要考虑两个因素，第一个是网点的数量，第二个就是数量策略。比如推一个升级型的产品，那么第一轮铺货要选择多少个网点？不是所有的网点都适合推新产品。一般情况下，只在百分之三四十网点铺，甚至是百分之二三十。厂家出了一款升级型的高端产品，都会说一定要有高铺货率，一定要有高能见度，一定要做好终端。那么为了避免最大的风险，你怎么办呢？选出你最优秀的网点。一般情况下，升级性产品的网点适合率在30%~40%之间，换代的、改造型的产品可以大规模的铺货。除了网点选择外，新产品出来还会遇到撒胡椒面式的铺货。如果我有300个网点，升级型的产品只铺50个，这50个第一个月都动销之后，第二次铺货的时候再增加50个。当这100个都卖得火的时候，然后再在其他地方推，但难的是什么？撒胡椒面，撒完之后没了结果，因为有些经销商没有推广力度，所以他只能跟着跑。经常有这种经销商，推个新产品给他，从来都没有卖力过，经常退换、调货，当发现别人卖得好的，他只会跟风。实践证明，适合推升级型产品的网点最多是30%。有一些分销商专打新产品挣政策，有的分销商纯粹就是为了跟风。刚开始让他卖的时候，说服他很难，但是等你的产品稍微有眉目之后，他就天天给你打电话，专门跟着走。所以对于渠道来说，我们抓30%的核心网点就决定了新产品的生死。推广期让核心网点动销，这是最关键的。尤其是现在这个时候，我觉得铺货都不是问题，关键是动销问题，那么怎么能够让核心网点在推广期动销？新品成功运作的30箱原理有一次给一个厂家新产品做调研，结果我们发现一个问题，就是他第一批大概投放了三十个市场，结果有二十多个市场情况都不行，最严重的是有几个市场根本不动，却有一个市场拉了七八千箱，而且还一直在进货。我觉得挺奇怪的，于是就先去这个市场。见到这个经销商，我就问他：“听说你这卖得好，我们来学习一下经验。”他一听说来学经验，就来激情了。我问：“这个产品怎么样，有什么缺陷吗？”他说没有。我说你觉得包装怎么样，大家喜欢吗？他回答说还喜欢，包装挺好。我又问价格怎么样？他说零售价也可以。最后，我问：“你是怎么推广的？”他说：“我就一条经验，叫30箱原理。其他市场是5箱10箱的订，因为担心新产品，所以大家都比较谨慎，不敢压很多货。别人只要能接我30箱的，我就都铺，不能接、不敢接的一律不铺。”这里面什么道理呢？他说：“你想啊，新产品上市，每个人都是5箱、10箱的，给大户10箱太少了，给小户10箱又接不了。我一般把业务员叫过来开会，让他们分析分析，看他们区有几个客户适合卖，最后一算，50家，但是首批得接30箱。”业务说少铺点，怕分销商担心，但是这个经销商老板说：“如果5箱、10箱地去铺货，很难形成市场力度，必须一次30箱。你的任务就是把30箱分去，把钱收回来。”比如一个门市，你给他卸了10箱货，其他经销商的货一来就往上一堆，结果根本找不到你的产品，在市场根本没有曝光的机会，尤其是做批发的。因为是大门市，老板自己都找不到货在哪。如果是30箱，放在门市会很现眼，别人的货来了根本就挡不住，反而能挡住别人的。一次卖30箱很费劲，要做很多说服工作。分销商接完30箱货，肯定会把它当成主要产品，会向客户主推这个产品。5箱、10箱给大户太少了，给小户太多了，而大户往往又不重视，没有推广。（二）推广一般产品不动销，怎么办？促销。还不动销呢？加大促销力度。要是再不动销呢？继续促销。好像就只有促销这条路，其实未必促销就是让产品动销的唯一办法。我碰到一家企业就只铺一个产品，宣传单写的挺好玩的，“一箱赠1.8升色拉油一桶，两箱赠1.8升色拉油两桶，三箱赠1.8升色拉油三桶。”老板见了之后跟我说：“杨老师，你看我这个方案多好，这个新产品大家接得少，网点密度大，曝光度高，所以才这么卖。”我就问他：“你是主做终端，还是主做分销？如果你对准终端零售户，那些小户我觉得可以，才一箱，但如果大户要50箱怎么办？”促销政策太僵化，不是让人觉得占便宜，而是卖便宜，这也是一大误区。推广期的动销不在于终端，而在于开端，就是开始铺货的时候就已经决定了产品是否动销。经销商三箱五箱地铺，压根就没准备让分销商卖。一次做市场研究，遇到一个分销商曾说：“你们都是做营销的，都是专家，我跟你们诉诉苦。”我说：“你有什么苦啊？你十几年前做生意的时候，天天跑到县里去拉货，人家还不给你，现在多享福啊，都是他们送到你门市上来给你放好，你不想给现钱打个条就行了。”总经销商觉得没有比二批商更幸福的经销商了，不用到处奔波，不用冒风险，不用做什么，守着门市就行了。二批商最大的幸福是什么？自己家的房子不用交房租。然而一个二批商跟我说：“你不明白，我苦。”我说你苦在哪儿啊？他说：“苦在汽车尾气，每天来给我送货的车不少于40辆，到这一刹车，后面全是灰尘，你说我烦不烦。”所以我们要告诉业务员、送货人员要有礼貌。其实管理就在于细节，最早海尔不就是用“一个鞋套、不抽你的烟、不喝你的茶”感动顾客的。一天有40多辆车卸货，卸的货还找得着吗？所以很多时候新产品铺完就找不着了，你还说叫他终端动销，在开端就死了。不信你试试，卸完货，过三天再问分销商新产品在哪，他会说：“你自己找吧，昨天夜里我找半天也没找出来。”他还怎么可能动销？为什么绿箭口香糖和棒棒糖卖得好？因为它们是放在柜台上，随手就能拿得到。二批商说除了天天吸汽车尾气外，还要每天不停地辨别促销政策，这家说力度最大，那家来了也说力度最大。这个厂家说：“新政策，10箱送3箱。”刚接10箱，人前脚一走，后面的厂家就说：“10箱送5箱。”所以二批商最讨厌听见什么话？第一降价了，第二促销力度加大了。而我们的业务员恰恰就总爱说“力度又大了，又降价了，又优惠了”。促销力度大了，又降价了，意味着他也得跟着走，赚不着钱，尤其是中小户。所以推广期的动销在于什么，在于开端。（三）补货新产品运作如何做好补货期的推广工作？一定要弄明白补货期的政策是什么。比如不同类型网点的促销策略，大户怎么做促销，商超渠道怎么做促销，批发零点怎么做促销，社区店怎么促销。不同的补货期，促销策略是不一样的。比如卖场的需求是便宜，促销策略就是捆绑。我见过一个经销商，自己印了很多塑料袋，上面有自己商店的名字，让小超市免费给顾客使用。其实你能明显看到什么，塑料袋天天挂在收银台，顾客拿一个袋子就会想起你。新产品推广期，铺货是基础，补货是关键，补不上货即意味着退出市场。（四）压货如何做好压货期的工作？大家最讨厌听见“压货”这两个字，因为我们都被厂家压怕了。比如铺货期过了，推广能完成让核心网点动销的目标，而市场的爆发增长是靠压货压出来的。那么在压货的时候，会使用什么样的策略呢？一般情况，一个新产品上市3个月之后，厂家往往会在第4个月和第5个月出台一种量化政策逼着分销商推广。那么压货的策略针对谁？两类，第一类是针对大分销商，给大分销商怎么压货？娃哈哈在每年的11月11日年度经销商会上要求经销商打保证金，打年度汇款，经销商打完款之后，娃哈哈就做纯净水促销，“买三送一”。有个经销商跟我说：“我很高兴，一次进了600万元的纯净水，在一个破旧的厂房里囤起来，你看我拉了600万元的货，送了我200万元的水。一过年，我两个月就挣了200万元了。假如我拿50万元做促销，正常来说我还能挣150万元。”首先，通过厂家的压货政策来给大家分析一下，到底谁占了便宜？刚开始他觉得占了200万元的便宜，别的厂家再发货的时候你还有600万元吗？你的资金是不是被占了？其次，所有的资金都只能压在一种水上，你有没有看到其他的产品？比如你一次挣了200万元，最后厂家还有没有政策，剩下的多少就得亏空了，平时利润就很少，这样全年算下来挣了多少钱。如果倒过来看，你还能接其他厂家的产品吗？为什么要走大分销商的政策呢？为什么要减压呢？我们一定要学会组织、利用通路的资源，其实市场不是压出来的。我们一直认为市场是做出来的，做终端、做分销、做通路，实际上那是基础，真正一个新产品在推广期之后，是靠大户领着往前走的。（五）分销经过整合之后产品成长了，成长之后要面临什么问题？一是价格，二是矛盾。什么矛盾呢？比如刚开始的时候经销商在一个地方做分销，过一段时间销售情况转好之后，就会有分销商说，要么下调这个产品的价格，要么在这个地方让我一个人卖，对面不能再卸货，否则不干。产品刚开始上市的时候，你让谁卖谁都不卖，求爷爷告奶奶说好话，终于有人愿意卖了。你费了很大劲，通过推广、市场运作提高了动销量，结果渠道商开始说这个市场得给他，他要怎么怎么样。那么到底该如何对网点进行重新整合？谁卖谁不卖？开始推产品的时候，是终端分销一块做的，畅销之后到底是以终端为主还是以分销为主呢？如果是区域分销，一定要做到量化政策考核。如果是区域分销畅销，那动销之后，你怎么办？压力再大，不能让价格一步到位，就是所有的力度我们是差价加砍低价，量化政策。尤其是做快销品的，做终端量比较大，做终端划算吗？费用的使用有效果吗？什么新产品适合做终端？还有一种情况是衰退的产品快不行了，已经满足不了大户。做分销以量为导向，价格不能一步到位，做终端就是在成长，往上走的时候再去做终端。那么被困在终端怎么办？要保持渠道结构的合理性，如何抓住分销商？比如刚开始成长的时候，可以让分销商、区域分销或终端同时并存，那怎么并存？用明政策与暗政策，对大户有大户的政策，对小户有小户的政策，但是还要有大户和小户之间的政策。一般一个区域内，让一个分销商负责送货。有时候一个区域内的分销商并不能控制所有的终端网，那怎么办？有一种比较好的做法是我该送还送，但是我送的量算他的销量，他享受奖励政策。乡镇一级的分销商拿货很难，怎么办呢？镇街道由我们直控，把他当成分销商，其他大户当作终端商，但是他不能阻止我送。我们走入的最大误区是什么？比如这个乡镇几个街道有三十个门市，假如你只把产品给一家门市，并且他卖得也非常好，但你认为划算吗？结果你丢了十几个客户。正确的做法是，这个客户你给暗政策，但是其他客户你也去送，因为人家不会从你手里面接货，你送不进去。如何能够避免一家卖了别人不能卖的情况？为了保持产品的一个形象，你可以帮他在这个镇上去卸货，其他货是以我的名义来卸货的，这才是保持渠道最稳定的方法，但往往我们可能会损失一个街道的客户。

让产品具备礼品属性

所有礼品都有社交属性，因此一旦一件商品具备了礼品属性，它的传播也会相对容易。这也是六个核桃、加多宝、王老吉这些品牌拼命往礼品上靠拢的原因。为产品贴上礼品的标签有很多种方式，比如六个核桃、加多宝、王老吉，是通过广告场景的营造和引导来实现的。而进入互联网时代，广告的效果大不如前，而且成本很高，此时更需要巧妙设计一种分享机制，让产品成为朋友之间相互馈赠的礼物。比如樊登读书会的会员、准会员（注册过的体验者）享有一种特权，可以将读书会的链接分享给好友，好友下载注册后可以得到7天的免费试听机会，自己也可以得到相应的积分奖励；在得到上也有类似的分享设置，会员可以从自己购买的课程中挑选几节赠送给好友，好友可以免费收听；微信读书也做过一次活动，不过刚好相反，不是馈赠而是向好友索取，自己挑选一些书发给好友，让好友来帮自己买单。图6-2樊登分享的过程就是传播的过程，通过分享实现裂变，正在成为移动社交时代重要的获客手段。场景化，让产品成为社交工具《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森说过一句流传甚广的话：消费者并不是在购买产品，而是雇佣品牌来完成一项工作。比如雇佣品牌来打发无聊时间、增进与孩子们的感情、让自己的生活变得更美好等。我们改善人际关系、满足社交需求，则是通过雇佣具有社交属性的品牌来完成的。有些产品天然具有社交属性，比如酒，它是人际交往的润滑剂，“感情浅舔一舔，感情深一口闷”，中国的社交文化全在酒里了。在中国，酒为什么具有如此高的社交地位？因为它切入了一个高频的社交场景——饭局，同样，其他产品要想获得同样的社交地位，也必须找到一个适合自己的社交场景。从传播性上来讲，社交场景是最强的，这也是许多新品在做推广的时候看重餐饮渠道这一典型社交场景的原因。比如，王老吉的迅速崛起归功于对火锅聚餐场景的精准切入，金六福是从喜宴切入，而江小白找到的社交场景则是年轻人的小聚和公司团建。场景可以强化消费者的认知。一件商品在社交场景中出现得多了，自然就被赋予了社交属性。消费是相对于别人的事，而社交则可以让消费成为更多人参与的事。社交天然具有传播性，没有社交属性的产品，在互联网时代将很难引爆传播。让产品具有仪式感只要具有仪式感，消费者就有“晒”的欲望。晒，就是分享、传播。绣球菌营养价值很高，但产品形态与银耳相似，没有价值感。既卖不上价，销售状况也不佳。巴奴火锅把绣球菌盛在一个玻璃瓶中，瓶盖是软木塞。这款产品马上有了价值感，也有了仪式感。有价值感、有仪式感的产品，先分享，再消费，已经成为一个规律。

21细化需求，应对风险

在规划阶段，可以投入更多的时间做准备，细化需求并根据可能存在风险做好应对方案。前期的多次讨论比后期的一次修改要节约更多的资源。今天我们来谈一谈进度规划中的估算项目活动的持续时间。时间估算有很多方法，在实际操作中通常是各个项目经理根据自己的经验进行初步估算，得出各项目活动的持续时间后再安排会议与具体执行某个活动或工作包的组员进行讨论敲定。在估算的时候非常建议把下列因素考虑在内：- 预留一定的时间攻克某些功能的技术难点。- 公司系统定期维护及更新而导致对项目工作的影响。- 节假日及项目成员的个人原因的休假安排。- 项目会议用于某些讨论决策的时间。【案例】在罗宾阐述了项目各阶段内容后，PMO开始组织大家分组讨论，让团队各自进行工作包所包含的活动，以及各活动的顺序和估算耗时。PMO告知各组可以在上午讨论，下午开始形成各自的估算；第二天的会议进行大汇总，各组成员对任务进行评估，以形成项目进度网络图。之前8A公司在线下教育领域布局多年，积累了一定的经验，所以这次在估算项目活动时间开始前，大家都不约而同地想到找公司里的“大咖”取经，毕竟他们多年的项目或产品的经验是非常难得的财富。项目组快速地分成三个小组：软件产品、硬件、网络组。他们立刻找到PMO，向PMO申请邀请公司这三方面的资深同事，例如项目总监、资深架构师来参加他们的项目讨论。项目组的运气还真的算不错，PMO在下班前答复了项目组他们打算邀请的专家都很乐意地接收了他们的邀请。第二天上午，各位专家和各分小组成员迅速展开了热烈的讨论，这些大咖们一上来就问了如下硬核问题： 目前这个新产品和之前开发的哪个产品最相似。 项目组是不是已经列出新产品大致的项目进度。 项目组是否对项目进展中的风险和卡点有大致的预估。 项目组是否对项目活动的资源有大致的预估。各个小组根据大咖们的提问，迅速对标到之前的一些项目或者产品，同时充分借鉴大咖的意见，对这个新项目的活动时间预估进行了实践。但是在各个组都把作业交上来的时候，大家发现项目好像比心里预计的要长，原来大家在预估各自的项目活动持续时间和整体进度时候，都自觉给自己留了一些buffer（缓冲时间）。这时候罗宾站出来说，我们来给项目时间一起做个“瘦身”吧，因为现在的时间里“水分”太大，大家有点保守，让我们把各自手里预留的buffer（缓冲时间）都砍掉一半，同时再把我们的buffer（缓冲时间）集中起来，大家在执行时候先尽全力推进，如果项目有遇到延迟的风险，大家可以和我申请。大家第一次听到这么新颖的做法，感觉挺不错的，就愉快地在团队内部达成一致，敲定了项目的活动时间预估，同时根据活动之间的顺序排了一版项目进度表。【案例分析】8A公司的咨询项目在项目活动时间预估中，进一步了解了项目活动时间预估的几种常见的手段和方法，并各自采取了一些方法对8A项目活动时间预估进行了实践。第一种：总结经验，建立基准，类比估算。类比估算以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种相对粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。比如拿过去项目类似的功能开发时间作为基准，如一个页面的开发时间是多少，一个接口开发时间是多少，同时也考虑与基准比较一下难度是否增加等，得出此次项目的相对准确的时间估算。第二种：邀请专家参与，开展专家判断。我们可以寻找项目涉及的应用领域、知识领域、学科和行业等的专家参与项目进度的预估。往往这些专家对各自的领域有较深厚的专业知识的积累，不论是专业学历、知识、技能还是经验或培训经历，通过他们对当前活动进行合理的判断，可以帮助我们获得比较好的预估。第三种：自下而上汇总WBS，得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。例如按照经验，每个功能开发的最大单位控制在2天，如果超过2天要接着拆分，不要让开发留太多储备。第四种：时间倒推法。比如定好最后上线时间，可以召集全员（产品、UI、开发、测试），讨论上线产品范围，倒排所有时间，让各方互相商讨，开发的关注点不再是项目经理说你行你上，而是产品什么时候出原型，如何迭代，每个迭代版本做什么，能充分平衡各方利益。根据之前定义的不同项目活动之间的关系，还需要再次对整体的项目活动排序进行审查，最终确定一个合理的排序，使得这些活动在项目推进的过程中，即便受到内外部因素的制约，也可以获得最高的效率和最大的产出。通常这一步完成的时候，我们会整理出一份“项目进度网络图”，帮助我们更好地识别顺序关系。绘制项目进度网络图，我们可以使用到比较专业的软件，例如微软的Project，可以绘制出甘特图，这样可以更好的显示活动进度，相互关系等。其实，现实中也常用Excel来绘制这样的进度网络图。表3-1进度网络图样例

第四节人格魅力

人格魅力的五环模型如图3-4所示。图3-4人格魅力的五环模型“建立信任最快的方式是在下属面前展现能力，破坏信任最快的方式是违背道德并被下属知道。”“建立信任的过程就像往一个桶里一滴一滴的存水，而破坏信任的方式好比一脚把装满水的桶踢翻。”（节选自《信任的速度》）人格魅力指的是一个人的胸怀气度、道德品质。俗话说“宰相肚里能撑船”，作为一位当代伟人，曼德拉胸怀宽广，备受世人景仰。2000年，南非全国警察总署发生一件严重的种族歧视事件：在总部大楼的一间办公室里，当工作人员开启电脑，电脑屏幕上的曼德拉头像竟然逐渐变成大猩猩，全国警察总监和公安部部长勃然大怒，南非人民义愤填膺。曼德拉得知此事后反而显得非常平静，对这件事并不过分在意：“我的尊严并不会因此而受到损害。”他指出，警察总署出现这类问题，需要整肃纪律。几天后，在参加南非地方选举投票时，当投票站的工作人员例行公事地看着曼德拉身份证上的照片与其本人进行对照时，曼德拉慈祥地一笑：“你看我像大猩猩吗？”逗得在场的人笑得合不拢嘴。不久，在南非东部农村地区一所新建学校的竣工典礼上，曼德拉无不幽默地对孩子们说：“看到你们有这样的好学校，连大猩猩都十分高兴。”话音刚落，数百名孩子笑得前仰后合，曼德拉也会心地笑了。巧用别人对自己做的恶作剧，反用幽默的话活跃气氛，在这里，幽默成为曼德拉博大胸怀的自然写照，书写着坦荡而豁达的胸襟，体现着包容万事万物的海量，这就是人格魅力。提到比尔·盖茨，很多网友会想到他所创立的“微软”，以及比尔·盖茨在全球首富这个位置上坐了十多年之久！但谁也没想到比尔·盖茨与巴菲特居然热衷于做慈善和捐款，如比尔·盖茨所言：自己会将95%的资产捐给人类，资金用途就是帮助人类战胜困难！有媒体爆料比尔·盖茨已经缴纳100亿美元税款，并认为像他这样的富人应该缴纳更多的税款。这个数字是不是全球首位我不知道，但至少有一点是值得肯定的，比尔·盖茨现在真的是把慈善当作事业来做。无疑，比尔·盖茨无论是作为企业家，还是慈善家，他是有人格魅力的。如何提升自己的人格魅力？笔者根据多年的观察和研究，总结出了人格魅力的五环模型。核心的第一环叫“三观正确”。“三观”就是我们经常讲的“世界观、人生观和价值观”。世界观是人对整个世界的根本看法和认识。人生观是对人生的目的和意义的根本看法和态度。关于人生观，笔者比较推崇史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，他强调“平衡人生的成功”，认为人的一生在“健康、事业、财富、学习、信仰、休闲娱乐、爱情婚姻、家庭”等各个方面都有目标，并一生能“以终为始”地去努力实现，是一种积极的人生观。价值观是人基于一定的思维感官之上做出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辨别是非的一种思维或价值取向。对于价值观，笔者认为社会主义的核心价值观“富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善”是值得我们努力践行的价值观。人格魅力的第二环叫“全局思维”。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”全局思维代表的是一个人的格局和眼界，站在不同的层次对同一件事情进行判断，往往会得出不同的结论。管理者在实际工作中往往容易站在自己的角度和层次去看待问题，这就是我们经常说的“屁股决定脑袋”，这种思维模式的弊端就是管理者往往缺乏全局意识而反对公司领导的决策。对很多问题的看法正确与否主要看你是站在哪个层面上看待问题。举个例子，笔者在职场中做总监时，比较善于培养下属，那时笔者还不具备全局思维，因此最痛恨的就是公司总经理找到我说：“史总呀，你们部门的小李不错，调到投资部去锻炼一下吧。”站在部门负责人的角度，这一定是不合理的，因为自己辛辛苦苦培养出来的人才被投资部总监挖墙脚，但如果你站在公司领导的角度去思考这个问题，就会发现这件事情非常合理，因为对于一个组织而言，“局部有效不代表全局有效”，“好钢当然要用在刀刃上”，能站在领导或组织的角度去考虑问题，就叫作全局思维。我们不是因为成了公司的高层领导才具备全局思维，更多的时候是因为我们具备全局思维，才成为公司的高层领导。锻炼全局思维的方式很简单，就是在思考问题并做出决策的时候设想一下：“如果我是公司的总经理，我会如何思考这个问题，如何做出正确的决策？”人格魅力的第三环叫“挑战现状”。这个现状包含两层含义：一层含义是管理者挑战自我的现状；另一层含义是管理者带领团队挑战现状。管理者挑战自我的现状。前面说过，管理者不要做“30岁死了，80岁才埋”的那种人。那种管理者30岁之后就放弃了学习和成长，每天从事的都是简单重复的工作，这种管理者尸位素餐，玩弄权术，是新生代最讨厌的管理者类型。挑战团队现状是指管理者要有不满足于现有成绩的内在动力，不断带领团队制定高于现有标准的目标，尝试在新的领域进行创新突破。和这样的领导一起工作，新生代员工才能获得真正的成长，满足他们对于成功的渴望。是什么造成管理者不再挑战现状？笔者搜集身边的一些例子进行分析，总结出两点原因：第一点是管理者对风险做出错误的判断。人刚进入职场时一般一无所有，必须靠挑战现状来做出业绩，谋求升职，一旦到了中层管理岗位，一些人会错误地认为挑战现状的风险远远大于安于现状的风险，也就是说如果没有组织给予其压力，他们很少主动去挑战现状，实行变革，他们的潜意识里认为多做多错，少做少错，不做不错。第二点原因是中层管理者精力不济。对于中年阶段的中层管理者来说，来自家庭的压力变大，上有老下有小，照顾家庭会分散中年管理者的精力，同时步入中年后精力下降会让中年管理者缺乏主动挑战现状的动力，他们宁可安于现状。但是安于现状对于管理者来说风险巨大，国有企业、上市公司、跨国巨头一旦裁员，就会有很多40多岁的中高层管理者重新进入社会择业，他们明显缺乏职场竞争力，会导致出现职场中年危机。原因就是当初他们高估了挑战现状的风险，低估了安于现状的风险。人格魅力的第四环叫“胸怀担当”。在职场中，笔者非常敬佩的一位领导说：“不与上司争名，不与同事争利，不与下属争功。”具备这种胸怀的领导让人钦佩不已。说到“担当”，笔者举一个反例：在职场中有一种管理者，总经理给其布置工作，他完全不考虑，就把下属叫来：“小王、小李、小刘，这个月有这几件工作，你们做吧。”一个月内既没有对下属进行指导，也没有对工作完成的过程进行管控。下属干得好，他就跑到领导那里邀功：“李总，你看我们部门这个月工作干得不错吧？”言下之意都是我的功劳。下属干得不好，他就在领导那里推卸责任：“李总，这些都是我手下的小王、小李、小刘干的，我回去批评他们。”这种没有责任感，没有担当意识的管理者绝对不可能成为具备人格魅力的管理者，也无法赢得下属对他的信任与尊重。笔者再举一个关于“担当”的正面例子：笔者在提供咨询服务的过程中遇到一个领导，在360度访谈中（管理小贴士：人力资源部通过对一个管理者的上级、平级、下级、客户四个维度的评价，对管理者进行全面客观评估的方式）所有人对他的评价非常高。他的下属讲了一个事例：部门前任领导干得一塌糊涂，被客户投诉，因而离职。这位领导接手部门工作后做的第一件事就是带下属去拜访曾经投诉公司产品质量的客户，客户让他们在会客室等了两个小时才接见他们，一见面客户就指责公司的产品质量有问题，让他们在自己的客户面前丢尽脸面。这位领导默默听完客户的抱怨，最后说道：“李总，非常抱歉，我们公司的产品出现质量问题，给贵公司造成了困扰和损失，所有的前期责任和经济损失我们公司会承担，也希望后期能和贵公司一起挽回客户。公司领导很重视这件事情，所以让我全面负责，请你给我们两周时间，如果解决不了这个问题，我会向我们公司总经理请辞。”这位领导的担当意识和积极表态得到了客户认可，在接下来的两个星期，他带领团队解决了产品的质量问题，重新赢得了客户的信任，这个客户当年就产生了8600万元的销售额，产品利润高达2300万元，该客户也成为公司当年的优质客户。人格魅力的第五环是“知行合一”。管理小贴士：“知行合一”是由明朝思想家王守仁提出的，即认识事物的道理与在现实中运用此道理是密不可分的。有一次，甘地应邀在英国下议院演讲，两个小时的脱稿演讲让抱有敌对态度的听众起立欢呼，他是如何做到的？甘地的秘书德塞说：“甘地所想、所感、所说和所做都是一致的。”“我的生命是完整的，我的行为是一致的——我的生命就是我传递给人们的信息。”（圣雄·甘地）。这就体现了知行合一、以德服人的人格魅力。知行合一的管理者会用自己的行动，而不只是语言捍卫企业的使命、价值观和创建的规则，从而赢得下属的信任和拥护。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”（论语·子路）。有人格魅力的管理者能以身作则，知行合一。

七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理

曾鸣有一句名言：“看十年，做一年。”傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：“战略制定的重要性远远大于执行。”实际上，傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。“好战略”是开战前就有七分胜算，或者说不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。与崇尚“升维思考，降维打击”相关但又辨证统一的是，近年来，企业战略一个非常明显的的趋势是企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完善的。1997-2003年成立市场策略部，2004年华为引入VDBD（价值转移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。今天的华为直接从事战略的有2000人，与战略管理工作相关的有8000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理，华为重视战略管理的系统性、逻辑性值得我们学习。以往很多企业只有战略规划，而缺乏战略管理，今天情况有所改变。这是可喜的变化，越来越多的公司意识到，未来必须要把战略看成一个管理工程，要把它置于和生产管理、财务管理、人力资源管理等同等甚至更重要的地位。

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