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第二章评价中心的测评原理
【本章导读】评价中心技术在实践中备受推崇，但在理论层面的探讨却不够深入，滞后于实践的应用发展。现代测评技术主要是建立在差异理论之上：职位差异和个体的差异是客观存在的，由此产生了人岗匹配和人才测评的必要和可能。必要性在于组织对于高工作绩效的追求，可能性则在于素质的稳定性和可测量性。基于这样的思路，评价中心通过设计一些与应聘者未来可能面临的工作情景类似的模拟情景（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情景（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。但这样预测的有效性如何，可靠程度有多高，业界也在不断进行研究和探讨，形成了一些共识，但某些方面依然存在分歧和争论。本章从评价中心的理论依据、基本假设来详细阐述评价中心的测评原理，另外从心理测量学的信度和效度指标来解析评价中心的可靠性和有效性。【知识重点】
第八章 情感是启发员工主动性的条件
人都是以两种形态存在于这个世界：一种是以使生命得以延续的生理自我；另一种是精神得到愉悦的情感自我。除了必须提供的合理薪酬、安全保障外，组织对人的最大影响就是情感。情感是影响人成长进步的主要因素，是人基本的行为驱动因素，也是工作效能的重要决定条件。领导者作为员工的直接接触者，对其情感起着决定性的作用。通过影响员工的情感，形成积极主动的行为驱动力，以改善工作心态，提高工作效率。
第7章 管理思维4：制度的宽容性
七、第六层觉知：绩效考核方案的确定
（一）变革前：绩效考核方案不切实际，指标过多：变革前，BJH公司的绩效考核方案都是没有结合生产的实际情况制定的，是人力资源部门闭门造车做出来的，是老板跟各个部门的经理一起博弈出来的。：很多企业就喜欢这样做。（二）变革后：确定绩效考核方案1.制定绩效考核管理制度：对。其实以前的那种绩效考核方案就是大家相互之间博弈、猜疑的结果，它不是根据实际情况定出来的考核方案。针对这一情况，欧博项目组首先制定绩效考核制度，明确了考核目标的分解、数据统计、奖金发放等各项内容，规定对考核结果有异议或是觉得有不合理，可以进行申诉，并制定了相关标准和流程。绩效考核管理制度如表1-16所示。表1-16BJH公司绩效考核表1.目的对公司绩效考核的原则、考核目标的制定、考核量表的制定、考核流程、沟通及申诉程序、考核结果的应用进行规范，使绩效考核工作能够有序运行，真正起到沟通功能、激励功能、评价功能的作用。2.适用范围适用于公司职员级以上人员、车间拉长级以上人员绩效考核全过程（营销中心、研发中心专门制定）。3.基本原则3.1.1公司绩效考核必须遵循九个基本原则：稳定原则、自主原则、公开原则、客观原则、参与原则、反馈原则、过程原则、申述原则、结果原则，所有绩效考核工作必须以此为依据，不得违反和背离。3.1.2九大原则（1)稳定原则：公司在确定了KPI（关键业绩指标）和CPI（普通业绩指标）后，绩效考核的内容和考核标准基本上不会发生大的变化，保持相对稳定。（2)自主原则：公司只对部门一级的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及部门长的考核成绩，并作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。（3)公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果。（4)客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准并以客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免趋中倾向、以偏概全、首因效应等偏差。（5)参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。（6)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。（7)过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。（8)申诉原则：被考核者认为考核结果有失公正，可以通过正规渠道进行必要的解释和申诉。（9)结果原则：部门KPI的完成情况取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间互相推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门KPI无法完成的，该部门可及时向负责考核的主管部门反映情况，对不配合的部门进行考核。4.作业程序4.1绩效目标制定作业流程：4.1.1公司状况分析：在公司计划周期完成前两个月，总经理组织中高层管理人员对公司上年度目标达成情况、企业内部存在问题进行分析，找出未完成目标的各种原因，检讨完成后形成《年度总结暨年度计划》；4.1.2总经理组织中高层管理人员根据企业年度计划的要求制定公司年度目标，目标尽可能量化和具体，形成企业目标（初稿）；4.1.4总经理组织企业中高层管理人员对目标的全面性、科学性、有效性、可达成性、对战略的支撑程度进行全面审定，如需要补充或修订的，进行补充或修订，形成企业目标（修订稿）；4.1.5总经理组织企业中高层管理人员进行企业目标的学习和认识。4．2绩效目标分解作业流程：4.2.1公司目标的第一次分解：由总经理组织开展将企业目标分解为部门目标的分解工作，该过程是绩效管理的重要过程，要求部门目标应完全能支撑企业目标，形成部门目标（初稿）；4.2.2总经理对各部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补充，形成部门目标（最终稿）；4.2.3公司目标的第二次分解：由部门长组织员工进行部门目标的分解工作，岗位目标应完全能支撑部门目标，形成岗位目标，此过程由部门内部组织进行。4.3目标更改工作规范4.3.1目标更改包括以下三种情况：总经理提出公司级目标的更改；部门长向总经理提出部门目标的更改，由总经理决定是否更改；部门员工向部门长提出岗位目标的更改，由部门长审核后决定是否更改；4.3.2原则上公司的目标不可随意修改，部门和岗位的目标在完全受控状态下进行更改；4．3．3岗位目标的更改由目标承担的直接岗位人员填写《目标更改申请表》，交部门负责人审核；4.3.4部门目标的更改由部门负责人填写《目标更改申请表》，交总经理审核；4.3.5当申请要求获得批准时，责任部门应将更改的结果知会相关部门及岗位。4.4绩效考核的组织绩效考核由绩效管理小组负责管理，绩效管理小组由管理领导小组、稽核小组成员担任，组长由人事行政部经理担任，负责绩效考核工作的组织、协调、调查等工作。4.5绩效考核量表的制定4.5.1依据各部门所分担的部门目标，按考核指标的类型和特点设定考核周期，结合绩效考核量表的空白模版，人事行政部制定部门绩效考核量表，总经理审核通过后使用；4．5．2各部门长结合本部门各岗位所分解的KPI目标及CPI目标制定员工考核量表，人事行政部经理审核通过后使用；4.5.3所有考核量表电子文档保存在人事行政部绩效考核负责人处，各部门的考核量表可发送一份到部门负责人处；4.5.4所有的量表尽可能量化、具体化，以统计数据作为考核资料来源。4.6一级考核4.6.1一级考核是指公司对各部门绩效的考核；目前主要分：PMC部、品质部、工程部、仓储部、采购部、生产部、人事行政部、财务部、研发部、销售部进行考核；4．6．2每月5日前稽核专员收集汇总上月相关考核数据，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理；4．6.3总经理与各部门长进行沟通，告知该部门上月绩效考核情况，并就改善方向及措施达成一致；4.6.4每月10日前人事行政部公布部门上月月度绩效成绩，部门绩效成绩是该部门负责人的考核成绩，也是该负责人下属管理人员、部门员工绩效成绩的有效权重；4．6．5某些指标不适合按月考核，稽核专员在考核周期结束时，收集相关考核数据、证据，整理考核量表，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理；4.6.6如部门负责人反映考核结果有误，可填写《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组，绩效管理小组调查后，将调查结果反馈给总经理，最终确定考核结果。4.7二级考核4.7.1二级考核是部门自行主导进行组织的绩效考核，如营销中心内部考核、生产部内部考核、PMC部内部考核等；4.7.2二级考核也要遵循上述九大原则，公平、公正地考核每位员工的工作业绩；4.7.3每月5日前完成上月考核；4.7.4考核时，先由员工评出个人得分，此分数只做参考，不计入个人考核评分；4.7.5部门长根据各位员工平时工作表现、工作绩效做出相应评分；4.7.6部门长分别与员工面谈，指出员工工作中的成绩及不足，做出工作指导，绩效成绩及面谈记录由双方共同签字确认；4.7.7每月8日前部门长将双方签字确认的考核量表交人事行政部；4.7.8人事行政部在每月10日前公布各部门员工上月月度考核成绩。4.8考核的申诉4．8．1当员工对考核公平/公正性及其结果有质疑并未在部门内部获得有效解决时，员工可填写《绩效考核申诉表》进行申诉；4.8.2员工将《绩效考核量表》及《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组；4.8.3绩效管理小组对员工的申诉进行调查和核实；4.8.4绩效管理小组的组长应确认员工的申诉是否有效，若申诉有效，应在3天内提出合理的解决方案；4.8.5若员工的申诉内容经调查核实为无效申诉时，绩效管理小组应向申诉员工知会；4.8.6绩效管理小组组织申诉人、被诉人协同沟通并解决申诉问题；4.8.7绩效管理小组每年进行绩效管理系统评审时，应进行一次员工申诉的总结和分析工作，找出申诉的类别和主要原因，如有必要，可制定相应的文件对绩效管理系统进行改进。4.9绩效分析报告的编制和绩效考核系统的评审4.9.1绩效管理小组组长负责编制《公司绩效分析报告》，每年两次，报告公司绩效完成情况、出现的问题等，交总经理审批后发布；4.9.2绩效考核原则上每年至少进行一次系统的评审工作，由总经理组织绩效管理小组的成员进行，针对绩效考核的组织、系统、目标、指标、培训等内容进行评审，持续改进绩效考核工作，修订结果由总经理审批后生效。5.考核成绩的核算一级考核：月度考核：部门月度考核分数=部门月度考核指标达成分数；二级考核：月度考核：员工个人考核分数=部门月度考核指标达成分数/100×个人月度考核分数（能够在周绩效考核中体现的部门和人员，按周评分进行发放）为平稳推行考核制度，目前公司采取一级考核，即针对部门进行绩效考核，部门负责人根据相关人员负责工作绩效完成情况，自行组织二级考核。6.考核结果的应用6.1部门绩效奖金地计算和发放6.2培训需求的确认6.3人员调岗、调职、调薪的确认6.4招聘需求的确认7.奖惩7.1所有相关责任人未按规定程序作业者,处以10元/次的乐捐；7.2未在规定时间按要求提供考核资料给稽核专员的，处以10元/项的乐捐；7.3整个绩效考核运作严格按“九大原则”执行，违者对当事人处以50元/次乐捐；7.4凡在运作过程中弄虚作假者,一经查实，处以100元/次的乐捐，情节严重者报总经理批示处理；7.5违反本流程未尽处罚规定事项的，责任人10元/次乐捐，情节严重的按总经理批示处理；7.6上下工序、部门举报本管理办法违规情况，经稽核小组核实者，一律奖励举报人10元/次。8.附件8.1《部门绩效考核量表》8.2《目标更改申请表》8.3《绩效考核申诉表》：这份《绩效管理考核制度》包含目的、考核范围以及一些基本的原则。绩效考核的作业程序、考核目标制定的方式以及流程也都在这里面列出来，还有目标分解作业流程。：到此时我们的考核才进入了人力资源的专业范围内，但是很多企业的绩效考核就直接从这里开始。他们搞出一套制度来，然后就开始考核了，最后绩效考核就变成一个非常专业的工作。就像我们之前讲技术管理一样，我们也不要把绩效考核理解成非常专业的事情。只要是管理，它就是一个跟人打交道的事，它就是一个群众性的事。我们一定要注重管理的群众性，如果只是精英、专业人士，只是少数人才能做的事，那这些事情一定不属于管理动作。不管什么样的管理动作，只要是管理动作（绩效考核也是管理动作），它就一定是有群众基础的、大众化的动作。2.制定各部门绩效考核指标：针对绩效考核方案没有结合生产运作的实际情况而制定的问题，项目组推出的第二个改善动作是：制定各部门绩效考核指标，同时每周统计、公布部门的考核指标的数据情况，各部门的绩效考核指标如表1-17所示。表1-17BJH公司部门绩效考核办法表：这是表1-17是仓库的绩效考核指标。我们把之前那些方案里的考核数据都放到这个绩效考核方案里了，同时还增加了其它项次。在推行管理变革的六个月时间里，考核数据指标我们不会增加太多。如果后面还需要增加，企业的管理人员也基本学会了考核方式，他们自己慢慢往里增加就可以行了。在这份考核方案中，考核的项目有仓库的账、物、卡相符率，影响生产的次数、5S检查得分以及备料错误、延迟次数，最后还是会有一个主观评价，但大家也可以看到，主观评价的权重只占到10%，考核主要是以客观数据考核指标为主。：实际上，这些专业性的事情很多学人力资源的都搞得出来，它不难的，但前面那些工作还真的是基础性的东西，那些学人力资源的专业人员不一定能做好，我们再看一下生产这边的绩效考核方案。：部门绩效考核办法如表1-18所示。：在表1-18里，大家可以看到包装的批结率、达成率、胶壳报废比率等一系列考核指标。：这些指标都不难做到。3.制定各车间班组的绩效考核方案：同时，除了制定各部门的绩效考核方案之外，项目组还制定了各车间班组的绩效考核方案，包括测试加工、包装及老化测试、维修绩效考核方案。以下是《老化、测试、维修绩效考核方案》，这是正式实施版，会签之后每个月就按照这个标准进行考核。深圳市BJH科技有限公司老化、测试、维修绩效考核方案（从2012年5月1日开始实施）为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制定本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。一、考核周期：以周为单位进行考核（如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周）二、考核指标及计算方法：1.每日小时产量=每日完成总数量/每日生产总工时（经包装确认）2.批结率得分=（每日完成型号数量/每日排期型号总数量）/80%（设定目标）3.达成值计算方法：周绩效达成=周平均小时产量×周批结率平均得分三、实施范围：老化、测试、维修全体成员四、周绩效达成与奖励：表1-19周绩效达成与奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放；3.新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）；4.此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代；5.本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。签发人：时间：年月日会签人：
八、摘牌事项
上市公司主动终止上市的，交易所在公司公告股票终止上市决定之日起5个交易日内对其予以摘牌，公司股票终止上市。上市公司主动终止上市的，公司及相关各方应当对公司股票退市后的转让或者交易、异议股东保护措施等作出妥善安排，保护投资者特别是中小投资者的合法权益。主动终止上市公司可以选择在股份转让场所转让其股票，或者依法作出其他安排。交易所在作出同意或者不同意上市公司主动终止上市决定之日起15个交易日内，以及上市公司退出市场交易之日起15个交易日内，将上市公司主动终止上市的情况报告中国证监会。
5.参战编号及统计表
四级文件××-04-059过程风险评估分析表
过程风险评估分析表
后记：抓住正在演化的未来
这个世界不能被预测，我们只能依据正在发生的未来，去寻找明日地标（landmarkoftomorrow）。本书的完成时间是在百年未有的新冠疫情爆发之际，国际国内人心惶惶，各类媒体杂志纷纷预测未来将会出现的种种可能，预测房市、股市和经济总体走势，预测国际贸易、国际政治走向甚至于未来文明走向。这些预测是徒劳的，没有人能够预言未来会怎样，在过去的若干世纪中，无论是马克思（KarlHeinrichMarx）关于阶层演化的预测还是韦伯（MaxWeber）关于唯有基督教新教方能发展出“合理支配现世”模式的预测，都被证明失去了效用。甚或于可以说，凡是能够明明白白解释未来的学说都是徒劳的。幸好，我们还能够有所凭借，通过观察“发生在身边的历史”，去抓住正在演化的未来。


2.​ 某品牌送我们笔记本

情景再现：客户的老板听了你的介绍，认可了你的产品，让你和机务具体商量订单，机务说：老板认可你们，我没意见，可人家某品牌，经常给我们提供一些礼品，你看，我用的笔记本，都是他们送的。情景分析：1、现在的车队，大部分是私营，但老板很少管润滑油采购这样的小事，一般来说，都是机务具体负责；2、老板决定是否用你的产品，机务决定多采购谁的，甚至只用谁的；3、千万不要用回扣、红包的形式做客户，被老板发觉，或业内曝光，今后就不好在圈内混了。解决要点：1、让对方形象高大上，凸显他的价值，不再好意思给你设置门槛；2、从对方的职责下手，让他在老板面前有光彩；3、从销售政策，尤其是促销政策上，给客户提供便利。异议解答：1、某经理，您这个岗位看似不起眼，实际很重要啊，这么多台车，哪个配件有点小问题，都会影响到车辆的正常运营，润滑油也一样，好的机油，让你省心、省事，这也是老板认可我们的原因，尤其是我们机油的换油期长，司机师傅们就不用老惦记着换油了，你也能轻松轻松；2、我们也会随货带一些礼品的，我听说你们和某品牌合作了好几年了，这是他们去年送你的吧？我们今年也有个类似的活动，不过，不是送电脑，而是“港澳游”，只要今年拿货达到300件的，或者承诺拿300件的，都会提供2个名额，怎么样，我给你预留上？您可以带上家属一块出去转转；3、刚才老板还专门提到了你，说幸亏有你，这几年车辆维修保养上，从来没有出过什么纰漏，真不容易，佩服。不过，老板提到，车辆杂费什么的，每年支出挺高，得想办法降低，可保险、人工、配件都不好省钱，但我们的润滑油，省油率高达8%，换油周期也长，你看这样行不行：把以前的费用做个统计，换了我们机油后的数据，也做个表，前后对比下，老板就知道你的价值了，说不定年底给你一个大大的红包；4、我们近期就有个活动，订货50件，送办公一体机一台，我看你们老板用的传真机也够旧的了，平常订单都要通过传真确认，现在正好可以更换下，这是我们的促销单页，是HP的，价值1800，可以给老板一个意外惊喜。应对雷区：1、你都有一台电脑了，不至于让我再送一台吧。客户也许不会是给自己要，甚至于可能是老板的亲戚或家人；2、我们也有，只要你多订货。虽然羊毛出在羊身上，但别当着客户这样说；3、老板都认可我们了，你看订什么货？阎王好见，小鬼难缠，千万别用老板来压具体经办人。
1.益智类产品怎样卖
阿峰是W药店的店长，在分析每年的上半年增量品种中，有一类是阿峰非常想做好的，那就是益智类产品。要知道，每年中高考族可是一个不小的顾客群体，但是，凭阿峰以往的销售经历，在应考季，自己店里面的益智类产品销售得并不像想象的那么好。当然，也有成交的经历。那天，进来一位女士，在一个端架前停下来，那是一个益智类产品的端架，看来，是要给自己的小孩买些应考的营养产品。阿峰上前引导：“这是缓解疲劳的产品，而且具有提高耐缺氧，改善记忆的保健功能。”那位女士点了点头说：“就不知道有没有用？”阿峰会意地笑了：“可怜天下父母心呀，做家长的都希望自己的孩子好，这个产品有保健品标志，您可以放心，是经过认证的产品。”“哦！”那位女士应了一声，接着说：“试试吧！也算是对孩子有个交代！”阿峰微笑着对顾客说：“应考是一件很辛苦的事，不仅大脑累，身体也很疲劳，适当补充营养，加上自己刻苦努力，是会取得好成绩的。”那位女士笑着说：“孩子天天说同学都在补，自己什么也没有吃，就算是给他一个心理安慰吧，买两盒。”阿峰同时提醒那位女士，孩子学习应劳逸结合，适当运动，女士回以谢谢并买单了。在阿峰的导购中，我们可以看到，益智类产品的市场特征如下：（1）家长来购买。几乎可以说，绝大多数购买益智类产品的顾客都是家长，有时是家长带着孩子一起来，望子成龙的心理驱使着家长们在“助威团”中也不轻易输掉。（2）心理因素。孩子在学校里也同样会有攀比心态，觉得同学都在补，自己也不能落后，不能排除一些成交是受这些心理因素驱使。当然，更重要的是，应考的确会令学生非常累，这种现实的感受会迫使孩子们与家长寻求营养帮助。（3）弹性特点。益智类产品只是顾客的弹性需求，顾客可能只是看看，“有没有用”是他们心存的问号。我们在门店销售中，要怎样才能卖好这类产品呢？（1）扩大陈列。正是因为益智产品并非刚性需求，所以要通过人为的营销行为来刺激消费者，吸引他们的注意，强化购买冲动，才能产生一定的成交量。通过端架、堆头等陈列可以有效吸引顾客，另外，POP、空盒造型摆放也能起到“广告”的作用。（2）满足顾客心理需求。其实，在销售益智类产品时，我们与顾客的交流，不仅要以专业的知识来说，更要进行心理互动，突出对顾客“爱心”的肯定，强化产品的安全与保健作用。（3）明了产品功能。一般来说，益智类产品核心成分离不开这几种：银杏叶、红景天、鱼油或DHA、氨基酸等，多以提高耐缺氧能力、抗疲劳、改善记忆为核心卖点，这也是顾客的需求点。在介绍中，我们可以产品成分来分析，以实例来说服，如往年销售的经历等。在门店交接班时，多以经验分享来推动这类产品的全员销售。（4）结合会员数据库进行分析。如果我们的数据库足够强大，在进行资料录入时，就能清楚顾客的家庭成员情况、子女年龄，那么，此时是可以发挥作用的。对于子女到了中高考年龄的家长实施定位信息发放，将会取得更有效的营销效果。也可以截取某个年龄段的消费者来发放相关信息，这样相对简单一些。当然，也可以通过其他方式对家长们实施这类精准营销。另外，可否与厂家协作，带着公益走进学校，也是一件值得尝试的事，特别是在中学学校附近的药店。益智类产品卖的既是专业保健，也是迎合一种“心理消费”需求，在门店需要做的就是为这一市场做好充分准备。
四、银行系抢滩消费金融
尽管像BAT这样的互联网巨头已经抢占了消费金融的先机，并且凭借其各自的优势站在了消费金融领域的前列。但这并不意味着银行系在这场消费金融争夺中已经失去了主动权，相反，对于传统银行业来说，消费金融的爆发发展对其更多的是前景和机遇。首先，消费金融这一块，其实对于传统银行业来说，是并不陌生的。传统银行业其实在这一块早有实践,而且算是消费金融领域的主要参与者。不过，在金融供给侧改革的新形势下，传统银行的消费金融业务面临新的挑战，唯有不断创新才能迎来新局面。自2009年7月银监会公布《消费金融公司试点管理办法》后，据不完全统计，目前全国已有逾20家消费金融公司成立，其中银行背景是主流。消费金融业务潜力巨大，是我国发展零售信贷业务的风口，但同时，如何与既有银行业务实现差异化发展是一个亟待解决的问题。167像银行信用卡业务就是消费金融产品的典型代表，除此之外还有个人抵押贷款等业务。只是长久以来，国内银行业的“傲视群雄”使其习惯了做大客户生意，对于中小微企业的生意都不屑一顾，更不会把业务目光放在“小鱼小虾”这种个人消费信贷业务上了。所以其原本开发的消费金融产品无法完全满足小微客户的日常消费需求。但其如果发力，也是早有实践，水到渠成的，只是看银行业在消费金融领域想做多少，做多大而已。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，银行业调整服务对象，转向零售业务也是其发展的必然选择，更是其发展消费金融，实现转型的重要布局。其次，银行系做消费金融这一块也是有其自身的天然优势。银行系庞大而稳定的资金来源和基础客户群，良好的风险控制能力，还有相关的金融服务、业务发展专业经验都是新兴消费金融公司所不能比拟的强大优势。此外，作为中国金融领域的国家队、王牌军，银行本身就承担着完善金融体系，推动国民经济发展的重责。目前的中国经济需要国民消费进行拉动和刺激，而这一环，银行是重要的角色扮演者，在2016年，中国人民银行、银监会联合印发的《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》也明确要求，银行要积极发展消费信贷，推动普惠金融。这是从国家层面在政策上对银行发展消费金融的一个支持。此外，在中国经济向消费拉动型转变的大背景下，随着互联网金融的崛起，将致力于打造消费金融领域生态，各方资本纷至沓来，逐鹿消费金融这片蓝海，对于包括银行业在内的企业都是一个机遇。总体来说，现在是银行业发展消费金融的黄金时期，无论是从宏观环境到监管政策，以及整个社会对消费信贷的认识，都给银行业发展消费金融提供了良好的环境。
第五节 经销商调研，如何才能从经销商口中听到真话
找经销商和找对象的道理是一样的。初次见面，任何一方都会尽量把好的一面展现给对方，至少不希望让别人看到不光彩的一面。不是说经销商说了大话就一定心怀不轨，后来慢慢发现人家有这个缺点、那个缺点，就一定是人家当初使了伎俩、耍了手段骗了你。也许人家当初真的只是想把优秀的一面展现给你，只不过是有些夸张。关键是销售人员要头脑清醒，知道哪些话是场面话、哪些话是客套话、哪些话才是真正的大实话。其实这对销售人员提出了极高的要求，不仅要求销售人员要听出经销商的真话和假话，还要辨别出那些客气的话是否会对日后的合作产生关键性的影响。即销售人员不仅要与经销商一本正经地胡说八道，还要在经销商的“连篇”谎话中找到有用信息。 一、如何分辨经销商的销售数据问经销商的销售体量，是调研常涉及的问题。我们问经销商一年的销售额大概是多少的时候，经销商知不知道我们的意图？当然知道，一般情况下，年度销售额的真实数据是比较敏感的，夸大或者缩小的可能性很大，说“一年几十万元”的人和“一年大概几亿元”的人可能都不靠谱。询问年度销售额，没有几个人会直接告诉你，所以年度销售额的真实数据不是直接问出来的，而是旁敲侧击佐证出来的。在经销商实地调研阶段，我们就提到过仓库走访。到仓库看什么？其中，重要的一点就是看仓库容积的总方数。每个行业一立方米的货值会存在差异，但是每个企业一立方米的货值是有一个概数的，比如，照明行业的品牌产品一立方米的货值大概为10000元。如果在与经销商的面谈中，经销商告诉你一年大概有一亿元的销售规模，你走进他的仓库一看，经销商的仓库最多1000立方米，你就应该明白经销商的库存总额不会超过一千万元。接下来只要再问一句：“赵总，您仓库里的货一年能周转几次？”经销商对周转率这个数据不太敏感，但是仓库多长时间周转一次，经销商心里还是有数的。在经销商心里，这个数据与他的经营数据没有直接联系，所以，他的防范心理也不太重，告诉你的数字基本接近正常数据。比如，他告诉你一年大概能周转五六次，你再反推一年一亿元的数字就会发现问题。一千万元的库存，周转五六次，销售额最多六千万元。经销商撒谎，我们是不是就认为这个经销商不能合作了？当然不是，如果说六千万元的销售额也是不错的体量，一个无伤大雅的小谎何必认真，只要自己心里明白，合适就用，未尝不可。 二、如何问到经销商的网点情况调查渠道商，不仅要了解渠道商本身，还要走访他的下辖网点。渠道商不喜欢直接告诉你一年能卖多少货，如果你提出去看看他的代表性网点，他肯定会把自己认为的铁杆零售网点介绍给你，告诉你他掌握的零售门店多么好、在当地多么有影响力、一个月能出多少货。有了零售门店的进货数据，我们走访的时候怎样正确调研呢？既然是代表性网点，我们听到的肯定是对渠道商的溢美之词，渠道商服务多好、品牌多棒、销售多快。要评价渠道商控制的“优质”网点是否优质，其实还需进行以下追问。“您这儿的生意看起来挺不错的，我想问一下，赵总和您合作这么多年，他的生意在您的店里能够占到几成？”零售门店老板一般会按照这个套路回答：“还好吧，占得挺多的。”零售门店老板不入套怎么办，继续往下追问：“挺多？5成左右有吗？”“也没有那么多。”零售门店老板开始做判断题了。“3成总有吧？”你要把范围缩小。“也没有那么少。”零售门店老板继续做判断题。“那就是4成？”这时你可以引导性的下结论了。“差不多吧，应该就是这么多。”如果经销商告诉你，这家店一个月能卖五六千元的货，为这个数据撒谎的可能性比较小。后面零售门店老板又告诉你，经销商的生意占门店生意份额4成左右，这个优质的零售门店一个月整体能出多少货不就一清二楚了。一个月零售额大概是1.5万元的零售门店，在当地与同行相比，是不是优秀门店、是不是有影响力的门店不就一清二楚了。 三、关于有钱没钱这点事儿经销商的资金状况也是调研关注的重点。经销商销售体量越大，不一定代表他的资金状况越好，相反，销售体量越大的经销商，资金链越可能出问题。对于一个初次合作的经销商，我们不可能知道他在银行里可以拿到多少贷款、有多少现金，但是我们可以想办法打听到这个经销商现金支付情况是否正常。对经销商来说，钱的多少是隐私，估计除了财务或者经销商的妻子，谁都很难打听到经销商真实的资金状况。但是我们可以向经销商的员工打听。经销商的员工怎么可能知道经销商有多少钱？员工当然不知道经销商有多少钱，但是员工知道自己有没有收到工资。我们通过工资的发放情况就可以推断出这个经销商的现金支付有没有问题。“你们一个月发几次工资？”“发几次？你开什么玩笑。”经销商的员工差点跳起来。“每个月会不会提前发工资？”“提前发工资？每个月按时发工资，我就心满意足了。”经销商是否按时给员工发工资，是资金是否充裕的重要表现。经销商资金一旦出现问题，直接受到影响的就是员工的工资。所以，向经销商员工打听，就能知道经销商资金是否存在问题。
  
    
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