热门：快消品零售营销老板
一、习惯认知阶段
习惯认知的方法有两个：一是培训；二是考核。认知是知识层面的内容，以记忆和理解为主，不要求进行实际应用，所以培训+考核就可以了。培训内容是傻瓜化、工具化的销冠牙医标准——顾问式医患沟通模式。其中既涉及销冠医生的思维，又包含销冠医生的知识体系。顾问式医患沟通模式可以通过相应的课程来讲解，知识体系则是配合课程的知识库，需要在讲透原理以后强化记忆——要把每个知识点烂熟于心，实现本能反应的应用。为了达到这个目的，在培训之后还要进行考核。很多医护人员自认为已经学习过了、理解了，但实际上学到的只是皮毛，并没有理解出深度和内在的原理。而我们期望通过考核这种对他有压力的测试，来检测他是不是真的理解得足够全面，并到了相应的深度。即使他没达到学习的要求，我们也可以知道并再次进行辅导，所以培训+考核就能解决认知的问题。
（四）经销商如何利用自己的核心竞争力
新经销主编袁来老师将经销商分为三大类，每一类都有其核心竞争力，如下表所示。经销商分类表品牌经销商的核心优势可以概括为：​ 手握品牌产品，网点掌控力强，进可攻退可守。​ 产品资源丰富，品牌商人员会由产品找到经销商，具备优先选品的机会。​ 可以借鸡生蛋，增加利润，尤其是强品牌产品，给予小幅度的销售政策即可收集市场预付款，让经营压力变得更小。品类经销商的核心优势可以概括为：​ 充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。​ 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。平台经销商的核心优势可以概括为：​ 便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。​ 加快了新品的铺市速度，便于精耕市场。​ 合理调配资源，提高资金的流转率。总结：经销商首先要明确自己的类别，确定自己的优势，然后想办法变现。切记：在核心优势还未形成之前不可操之过急，市场运作还需要稳扎稳打。写在最后：以上四点是本次和经销商聊天后大家的共识问题，问题本身并不难解决，只是我们的经销商缺少问题解决规划能力，吃过的亏还在吃，有些时候品牌商的管理人员要更加落地，和经销商深入沟通，少拍脑袋多走市场，相信任何一个品牌商都会销量利润双丰收。
五、实施ISO1400:2015的常见问题
（1）2015版主要有哪些变化？答：ISO14001:2014将引入术语“生命周期角度（LifeCyclePerspective）”，要求组织从产品和服务的生命周期开始直至结束都要对它们予以关注。它同时结合了组织如何控制其外包过程（OutsourcedProcesses）的要求。要做到这一点，组织需要确定哪些是他们能够控制或能施加影响的，然后通过管理体系来应用适当的控制措施和施加影响。组织还需要关注其产品或服务在生命周期结束时的处理和处置，这也将扩展到设计等领域。因为组织设计新产品时，从该产品或服务的生命周期角度出发，他们需要评审产品设计，以便了解他们可以从哪些方面来改善其环境绩效。标准的另一个重要内容是沟通（Communication）——对内沟通和对外沟通。尽管ISO14001:2004版对此已有覆盖，但组织现在被要求制定沟通流程，从而确定他们应沟通什么内容、什么时候进行沟通以及与谁沟通。（2）删除管理代表，如何理解与运用？答：管理代表可要，可不要任命。但总经理的职责必须明确，其要参与到环境管理当中来。（3）如何切换成2015版本？答：环境手册要改，按2015版本改变结构或删除这个文件，另外做一个纲领性文件，明确组织架构、认证范围、部门职责等。程序文件不要增加，环境因素要考虑更广范围，包括生命周期的环境因素，如洪涝灾害、缺水、国家鼓励清洁生产、地震等可能造成的环境影响。（4）新版本什么时候可认证？2004版本还有效吗？答：预计2016年8月以后可全国范围认证2015版本，2004版本有效期到2017年底。（5）如何理解生命周期？要提供什么证据？答：生命周期指产品从原材料、半成品、成品、报废、周转、运输、储存、维修和保养整个过程。主要在环境因素识别时要考虑环境影响，如做电吹风的厂，要考虑电吹风的材料是否环保，供应商运输符合法律要求，材料、成品储存产生火灾，电吹风维修产生的材料报废，电吹风报废产生废弃物对土壤与水体影响等。（6）新版本在环境策划时，要考虑风险与机遇，这个如何理解，要提供什么证据？答：风险指产生环境影响的一些不确定因素，如地震、火灾、洪涝、干旱、政府环保政策等。在环境因素识别时，要考虑到一些战略环境管理的因素，如政府环保政策、地震、洪水发生可能产生的环境影响。（7）新版本对外包方管理加严了，这个要如何做？答：外包方指帮公司运输的、帮企业装修的、建筑的、送货过来的供应商等都要纳入环境管理，如控制噪音、粉尘，建筑垃圾的处理等。针对重要供应商，也要其推行ISO14001体系，不断改善环境绩效。
（四）应用练习
服装行业某企业有终端店长、店员计1500人，想做终端营业力的提升咨询。其中培训模块的时间推进表由你来制订。明年需进行7场培训，一次培训三天两夜，请问你该如何制订时间推进表呢？要求：包含甘特图列表、人员安排、费用预算等。
第五节店长如何让团队效用最大化
第六章 关键词的查找与选择
简单来说，关键字就是用户在使用搜索引擎时输入的、能够最大程度概括用户所要查找信息内容的字或者词，是信息的概括化和集中化。在搜索引擎优化SEO行业谈到的关键字，往往指网页的核心和主要内容。对于搜索引擎来说，你的网页主要讲哪方面的内容，那个方面就可以总结出一个（更多时候会是多个）关键字。好的关键词可以增加曝光量、点击率和转化率。这里主要讲的是无需下载工具怎样查找关键词及关键词的选择。
◎问题：沉迷于随机的报酬
很多人研究随机报酬对猴子心理的影响。例如，如果你教猴子做一件事，每次猴子把事情做好，你一定都会奖励猴子。猴子很快就学会把特定的结果，与自己的行为联想在一起。如果猴子把事情做好，你却不再奖励猴子，它很快就不会再做这种事情，不会浪费精力做他们知道不会再得到报酬的事情。然而如果你开始这种实验时，用的是纯随机程序，而不是用持续一贯的程序，那么猴子对丧失报酬的反应会大不相同。你不再给猴子报酬时，猴子不可能知道做同样的事情再也得不到报酬。过去每次你给猴子报酬时，报酬都是以惊喜的方式出现。因此从猴子的观点来看，它没有理由不继续做这种事。即使这样做得不到报酬，猴子还是会继续做这种事，有些猴子会一直持续做下去。我不知道为什么我们容易沉迷在随机的报酬中，如果你要我猜，我会说很可能和我们碰到意外的惊喜时，脑中释出的让人欣喜若狂的化学物质有关。如果报酬是以随机的方式出现，我们绝不可能知道自己会不会得到报酬，也不知道什么时候会得到报酬。因此花精神和力量希望再度体验令人惊喜的美妙感觉并不难，事实上，这种事情很容易让很多人上瘾。另外，我们预期的特定结果没有出现时，我们会失望和难过。如果我们再做这种事，得到的结果同样是失望，我们就不可能继续做明知会让我们痛苦的事情。上瘾会成为问题，是因为上瘾会让我们陷入“别无选择”的状态。瘾头控制我们心智的程度越高，我们花在满足这种瘾头的精力越多。我们对随时存在和能够满足我们其他需要（例如，信任自己，不要把太多资产投下去冒险）的其他可能性会忽视或鄙视；除了满足瘾头之外，我们会觉得没有力量采取其他行动。对交易者来说，对随机报酬上瘾特别令人困扰，因为这是另一种形式的阻力，会妨碍我们创造长期绩效所需要的心态结构。
二、招商局长们的招商启示录
笔者有幸通过多个渠道和会议场合听到多位资深政府招商局长畅谈招商心得体会，颇为感慨，收录分享给大家，以供借鉴。山东某高新区招商局长感言：做招商就是四个“千万”，走遍千山万水、说尽千言万语、历经千难万险、付出千辛万苦。在招商中面对企业、面对商家须要做到四商，“重商”“亲商”“安商”“富商”。招商工作所有的一切必须具备一个前提，就是你必须树立决心与坚定信念。笔者感慨这位来自山东的招商局长的四个“千万”道出了我们招商人的艰辛与心路历程，也说明行商以及话术对于招商工作的重要性。招商是一个长期以往的工作，具有持续性和滞后效应，没有韧劲和耐性很难从事和做好招商工作，而且过程中你不真心待商、不用心待商，你就不会“得商”（获得商家），正所谓一分耕耘一分收获。河北省某新区招商局长说到：政府里最能吹牛的局长是招商局长，最能说清也必须说清地区卖点的局长也是招商局长。招商当中要树立好风气，政府协同作战的风气，绝不要官气，因为招商是个系统工程，需要区域各部门密切协同，共同服务于企业。招商部门与企业要做哥们，要多替哥儿们着想，真正帮助企业解决问题。“最能吹牛的”“不要官气”“做企业哥儿们”，这些话听着有些糙，却是十足的话糙理不糙且弥足珍贵。产业园区招商假若连自己园区的卖点都说不清就别玩了，不但要说清楚还要说精彩，说精彩也就要会包装、能讲故事，俗话说吹牛吹到点上。招商工作绝不单是招商部门（或者产业地产营销部门）的事情，它是一个链条，围着目标客群一起转动，工商注册、税务办理、发改立项、人事引进、工信生产、工程建设等等，都一起高效率地统一运转。政府招商人员与企业站到一队，替企业说话、为企业办事，这不是“变节”，这是做“哥儿们”，哥儿们是什么？急你所急、想你所想，唯此，没有招不来的商，没有留不住的商！这才是风气、才是园区良好的营商环境。江苏某市招商局长坦言：自己一辈子干定招商了，喜欢这份工作，也取得了一定招商业绩，例如把娃哈哈、汇源等一众食品大佬招入本地区，打造了国家级的食品产业基地。招商工作前期的信息搜集工作非常重要，通过参加北京的中国企业家年会，结识了很多知名企业家，为招商打下了基础。在招商引进娃哈哈过程中，曾经大年三十晚为加班的宗庆后送上祝福鲜花，为宗总父母送上土特食品，真心诚意去打动宗庆后。功夫不负有心人，娃哈哈打破500公里内不重复设厂的惯例，投资该市并多次增资设立新生产线。干招商，你就得爱招商，干一行、爱一行，你才会用心到极致，你才会遇到困难从容应对、坚韧不拔。产业招商针对产业龙头着手，一个龙头大佬可以吸引其他龙头大佬跟进，也就可以成就产业集群的示范型园区。招商信息搜集工作是招商的伊始，信息情报工作到位，为后续招商开启了绿灯模式。引进龙头企业的人际公关就是做人做事的细节，撩动、触动、感动，一切能够打动对方的方法尽可努力去做，当然需要注意分寸、保持尊严，人是感情动物，再大的老板也会重情重义，招商人精诚所至，金石终为开。武汉某区的招商局长总结了自己的招商经验并透露了一些细节：我每接受一个招商项目之前都会认真分析，比如公司的结构和产品，供应商和销售商的情况，销往哪里，一年产出、税收规模等等。我们引进浙江一个知名企业，从洽谈到确定入驻仅用了一周，但我前期摸清底细却用了一个多月。我们获悉格力准备投30亿在武汉开发区周边建格力电器产业园，生产空调外壳、铜管、五金等配套项目。为了抓住为格力配套的商机，我们专程拜会格力武汉公司老总和分管供应的副总，拿到格力全部供应商名单。一个个摸清底细。然后由区长带队赴格力珠海总部举办格力配套产业园招商推介会。一般一个区到外地招商都会将地点定在酒店，我们则“借力打力”，就在格力总部大楼内举行招商会，这样一来，哪个供应商敢不去？最后，全体40多家供应商悉数到齐。在我们的前期轮番“攻关”后，格力武汉老总在会上发话，要求所有供应商必须在限定期限内到我们区报名，否则淘汰出局。这句话的威力太强了，一下就有上十家登记入驻，另外在谈7家，还有部分在排队。招商是智商与情商共融的工作，前期理性的调查分析必不可少，如前面招商局长所述，大量的事先摸底调研让后面的招商顺藤摸瓜、一举搞定。招商离不开招商招术，有的地区政府甚至总结了号称十八般武艺的十八种招商方法，而现实中招商虽然因循招术来拓展推进，但更讲求临机应变、灵活运用，一切以达成招商目标为宗旨，变有型为无形，变有招为无招，绝不能墨守成规，这才是更高明的招商。情报觅人、同心聚人、诚意感人、招术抢人……成就区域招商大业的招商局长们好似武功盖世的大侠上演着一个个精彩绝伦却又险象环生的招商大戏。作为产业地产/产业园区的招商人，我们应该学习政府招商好榜样，向招商局长们学习招商之道，还不要忘记除了学习借鉴，还要与政府招商局长们联手行动，共同开展园区项目招商，这让园区更现希望。
第三节招商会签，成功签约的八大要素
企业召开招商大会的时候，招商人员务必抓住机会，全力以赴打“攻坚战”，促成一定比例的潜在加盟商正式成交，以保证招商大会的有效性，实现成本投入与成交金额的基本平衡，完成招商大会设定的成交目标。在招商大会上，为什么招商人员要把会场签约作为重点工作？主要有以下三个方面的原因：（1）在当今复杂的市场环境下，潜在加盟商的招募工作进展缓慢，招商人员往往需要付出艰辛的努力，才能换来客户参会。（2）在互联网时代，大量信息充斥荧屏，人们不用见面，就能够交流信息，如果企业采用这种方式招商，效果极差。假如招商人员与客户通过微信进行沟通，一项工作本来3～5天就能够完成，现在可能需要一个月的时间，与客户反复沟通也消耗了招商人员大量的时间和精力。有时客户正在工作，或者是心情不好，会直接拒绝与招商人员沟通。招商人员需要与客户面对面交流，才能让招商工作顺利进入下一个环节。与客户见面后，招商人员一定要抓住时机与其深入交流，在沟通中了解客户的核心需求。双方见面交流，招商人员可以从客户的家庭情况入手打开局面，当你说到客户感兴趣的话题时，客户很容易与你产生共鸣，拉近彼此之间的距离，有利于成功招商。（3）各个招商小组要圈定重点潜在加盟商，组成重点攻关小组，集中精力，打“配合战”，采取“各个击破”的策略，尽量逐个促成签约，提高成交率，增加企业的利润，为企业的发展添砖加瓦。会场签约的八大要素分别是行业情况了解透彻、企业认同感强、品牌故事感人、盈利模式清晰、加盟支持政策明确、总部门店考察合格、合同细节解读清楚、资金充裕等。1.行业情况了解透彻招商人员首先要体现出专业性，因此，招商人员对行业发展前景和趋势要了解得相当透彻，这样，潜在加盟商通过与招商人员交流，就会对行业未来发展前景充满信心。招商人员可以邀请潜在加盟商参加招商大会，在与其面对面交流的时候，招商人员要抓住契机，强化行业发展前景对加盟商造成的影响，增强其加盟的信心，为顺利签约增添筹码。2.企业认同感强潜在加盟商未到企业参观考察项目之前，仅仅通过招商人员口头描述和在企业官网等渠道搜集企业信息，对企业的认识很模糊，这是由于这些信息呈现出碎片化的特征，对客户造成的影响很小。当客户拜访企业总部，从接触接站司机的那一刻起，他对企业才有了具体的印象。从司机到前台，从门店的经营状况到企业的办公环境，从产品的展示到招商团队的专业表现，这些都是企业逐渐增强客户黏度的良机，招商人员一定要重视细节，把服务做到位。客户对企业认同感强，就愿意加盟项目，将自己的目标与企业发展捆绑在一起，实现共赢。3.品牌故事感人连锁企业的品牌、项目能否吸引客户？你的品牌故事是否能够打动人？你是否有成功的加盟商案例？招商人员要针对这些问题给出答案，将资料整理后汇总在一起。招商人员可以在招商大会上充分运用招商宣传的利器，比如企业宣传片、项目介绍资料、项目优势资料、成功客户资料、项目活动资料、名人互动资料等，强化准加盟商对企业的良好印象。4.盈利模式清晰让加盟商能够赚到钱是招商大会的宣贯点，招商人员必须站在加盟商的角度思考问题：“我们的项目盈利模式怎么样，能不能让加盟商赚到钱？这个盈利模式是否足够清晰，让加盟商一眼就可以看到赚钱的希望？”我们的项目一定要做到合作共赢，而不是“赢了盟主，坑了加盟商”。5.加盟支持政策明确准加盟商非常看重盟主是否能够为其提供后期支持服务，潜在加盟商一旦决定加盟盟主的项目，会期望以最小的投入获得最大的收益，加盟商希望门店开业的时候能够获得连锁企业盟主的支持，支持力度越大越好。当然，双方在谈判过程中都会从自身利益出发考虑问题，如何让彼此找到利益平衡点，需要看双方的战略目标和阶段性目的是否一致。因此，加盟支持政策是否明确，是否能够吸引准加盟商，这一点至关重要。6.总部门店考察合格如何让准加盟商有“眼见为实”的直观感受，这是招商大会设计的重点要素。因为准加盟商没有开店经验，他即将考察的门店就是未来自己要开的门店的样板形象，所以，连锁企业在邀请客户考察门店经营状况的时候，在装修设计、VI形象、商品陈列、门店人员的管理上，甚至是收银人员操作的熟练程度上，都需要体现出企业的专业性，以及管理的严谨性。7.合同细节解读清楚合同细节包括在签约后冷静期的阐述和说明，招商人员不可掉以轻心，必须把合同细节解读清楚，以免日后发生扯皮的现象，这样做有利于控制招商风险，避免日后给企业带来麻烦。同时，招商人员在招商大会上与客户签约，可以扩大企业的品牌美誉度和影响力。一些不良连锁企业盟主催促加盟商尽快签约，却在合同中逃避责任，造成“赢了盟主，坑了加盟商”的局面，导致加盟商做出过激举动，比如跑到企业闹事，影响极坏，不良连锁企业盟主更是败坏了整个行业的风气。8.资金充裕连锁企业要防范和控制招商风险，对准加盟商的资金实力做详细而充分的了解和评估，以防后期因种种原因导致加盟项目失败，引发难以预料的后果。这里需要特别强调一下，我们在策划招商会的时候，一定要在议程中设计一个样板门店的参观过程，这样做的目的是让意向加盟商感受成熟门店的经营状况、工作氛围，以及人员管理情况，体现门店人员的精神风貌。关于门店的选择，前面已经讲过，一定要选择成功加盟商的标杆门店。企业在设计招商流程时需要展示加盟商想看的东西，描述加盟商想听的东西，解读加盟商感到困惑的问题，强调项目的安全性和合法性，突出项目的盈利能力及可复制性。企业一定要谨慎举办招商会，可以毫不夸张地说举办招商会就是一场风险极大的“赌局”。在设计招商流程的时候，企业一定要周密策划，反复思考。假设招商广告费30万元，会务成本10万元，人员工资10万元，如果企业设计合理，就可以完成500万-600万元的销售额，如果设计不好，就打了水漂。很多连锁企业没有严谨地设计招商流程，监督管理过程，导致招商失败，前期投入的50万元打了水漂。关于招商会，企业需要注意以下几个方面：（1）在招商会现场，如果意向加盟商表现出负面情绪，招商人员一定要及时进行疏导，与加盟商沟通，妥善处理问题，要充分发挥信誉引导作用，做招商宣传推广的核心意见领袖，企业要把招商会的整个流程设计得近乎完美，展示企业的综合实力。（2）企业要确定策划方案，设计招商会的具体流程。不同类型的企业所使用的招商工具也不同。（3）一些企业招商收取高额加盟费，客户来参加招商会，企业要包吃包住。企业要注意遴选合格人员参会，防止有人浑水摸鱼，来招商会蹭吃蹭住。（4）企业要安排几个促销员在招商会上促销，如果签约客户多，可以举行一个集体签约仪式，这样做可以很好地烘托现场气氛，带动更多潜在加盟商与企业签约。
6.从一个国企项目看精细化管理
企业在成长的过程中发现人治越来越显得有心无力。如何才能从桎梏中脱身，走现代化企业之路呢？我认为，精细化管理可以在某种程度上使企业上一个新台阶，摆脱人治，走向法治。精细化，从结果上要体现流程化、定量化、信息化等要素，使纷繁复杂的工作尽可能地变成有条不紊的固化工作链。领导主要做决策，而员工主要从事具体的工作。某建筑施工类企业的管理困境我们的客户是建筑施工类企业，是山东一家大型的集团公司，具有房屋建筑、机电安装、建筑装修装饰、钢结构等资质。在当地建筑施工市场占有70%的份额，处于高速发展的轨道上。企业刚刚经历了管理层收购，企业性质已经从国企转变为民营企业，但是企业的文化氛围、工作流程和模式还是沿用国企的老一套做法。2010年左右，该企业基本上在本地发展，如何开发外部市场并站稳脚跟已经迫在眉睫。同时，企业内部出现了人员忙闲不均、人才梯队建设滞后、人数众多、人才较少的问题，难以为外出施工创造资源优势。更严重的是，领导不安排工作，员工不知道如何开展工作。一些管理流程上比较粗，没有实现以客户为中心的部门协同；子公司人员来企业办理业务，也存在拖沓、效率不高的问题。子公司各自为政，考验企业的管理智慧。老板成了“一支笔”，什么事情都要老板签字才能办。同时，企业不知如何对子公司的采购管理、市场推广、财务管理等进行管控，产生最大的协同价值。同时，企业面对房地产开发市场的高利润率，已经筹备了房产办，专门负责上游突破工作，如何衔接房产办与其他子公司的职能也是一个问题。如何打造基于“集团总部-子公司-客户”的治理模式、提高运营效率、降低总部的管理成本、进行合理的分授权，使老板腾出时间考虑战略方面的问题，是此次项目解决问题的落脚点。问题一：组织结构与部门职能有待调整解决思路：企业存在以人设岗，部门职能与企业战略没有有效对接的情况。为此，我们认为，应从企业流程入手，以客户满意为中心，排除人为因素，进行科学设计。流程设计伴随着组织结构设计开始和结束，只有企业级流程得到优化，才能指导部门的设置工作，实现企业组织高效化，让客户满意。企业在设计组织结构时，首先应该考虑盈利模式的问题，即如何赚钱。在此基础上，对流程进行分析对比、择优确定。流程优化首先要优化业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕管理流程，设计并保证业务流程高效运转。例如，企业招标管理可以有效地维护企业的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单。但是，企业招标管理存在很多漏洞。（一）招标管理现状招标管理现状如图6-4所示。图6-4招标管理现状（二）问题分析招标流程要从招标的公开性、组织的合理性、决策的准确性和风险的规避性入手，减少招标的盲目性和不规范性。如图6-5所示。A没有专门的招标小组，参与招标部门较少，成本控制部门没有参与。B招标信息的汇总没有明确市场部与开发办的分工，存在交叉和重合。C确定供应商由分管领导个人决策，存在较大的风险。D施工单位内定，随着开发办的发展壮大，成立独立公司时，也应该公开招标。图6-5招标问题分析图（三）解决对策招标流程（如图6-6所示）的改进主要是设置招标小组，明确招标的决策机构，减少了定标的个人决策，增加了集体决策的科学性和规范性。图6-6招标流程注意：招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。招标文件由房产办、市场部、项目部、财务部及法律人员共同起草，经招标工作小组审核批准后，作为该类招标的标准示范文本。建立合格承包商数据库，合格承包商是经各相关部门推荐，并经企业招标工作小组审查合格的工程施工、监理单位，房产办负责建立合格承包商数据库，所有项目的招标必须从合格承包商数据库中选择投标单位。问题二：领导很忙，员工很闲解决思路：通过“三级职能分解”、“岗位说明书”等管理工具对该企业各部门工作进行梳理，本着能辅分开、例行例外分开的原则，使各项职能分解到岗、到人，形成部门说明书、岗位说明书。不是为了形成文件，而是要在这些文件形成的过程中，通过反复的研讨和沟通，力求做到例行事项固化、提高工作效率，使领导能从事务性工作中抽身并专注于例外事项的处理。同时，岗位说明书将岗位每项职责进行细化，因为职责的履行肯定是在一年中的某个时点，或者一些规律性的时点，否则，这项职责就是虚的。所以，要求在岗人员把岗位的工作职责细化到程序，并固化到每天、每个小时，这样可以使员工从无规可依到有章可循。问题三：人才梯队建设滞后，核心人才少解决思路：建立和完善人才培养机制，通过制订有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职培训等人才培养与开发计划，合理挖掘、开发、培养后备人才，以便建立人才梯队。（1）关键岗位继任者与后备人才甄选。通过人才库建设，企业对现有人员进行分类管理，分成管理类、财务类、技术类、营销类等。人力资源部拟定培养方案、考核方案和人员晋升办法，打通各类人员发展通道，根据考核情况和工作部门领导评语决定未来是否任用。（2）内部兼职计划。为了增加对其他单位和部门的了解和认识，提升员工的综合素质和能力，拟定中高层干部、专业技术干部和管理骨干参与兼职计划。兼职人员可以半天在本部室工作，半天到兼职部门工作，兼职部门工作需报原部门备案，接受兼职部门负责人的考核。兼职人员以学习、调研、议政为主要职责，参与具体业务运作过程，提供意见和建议，但不参与具体决策活动。（3）在职培训。企业聘请内外部讲师，针对企业内部的具体工作开展培训，对领导层进行思路的启发、对基层进行业务操作的规范培训。（4）整合企业资源，打造统一的招聘平台。各子公司所需关键人才需要通过企业统一笔试、面试，经评审合格后通过双向选择，才能加入各个子公司。企业各岗位用人向市场化过渡，并辅助以相应的激励手段，吸引各类人才。问题四：采购成本高，企业盈利能力低解决思路：子公司分别采购施工原料，存在价格差异、个体谈判优势不明显的问题，不利于企业整体利益的实现。为此，解决方法如下。（1）打造企业混合采购平台。根据企业目前的资金链状况，大件施工材料由企业统一管理，以求提高对卖家的谈判优势，保证价格最优，从整体上降低了企业的原材料成本。同时，也减少了子公司在采购方面可能出现的不正当行为。（2）小件原材料由子公司自行采购，企业负责检查。企业应组建物资采购招标小组，此小组为常设机构，负责对物资采购招标工作进行领导、监督和合同评审工作。招标小组由企业主要领导担任组长，成员有经营、财务、监察等部门的负责人，可邀请物资使用项目的项目经理参加（与分供方有利害关系的人不得参加评标）。当企业以对外施工为主时，采购模式须转变为集中定价采购模式，给予原材料指导价格。同时，企业需加强对下属公司的检查监督力度。问题五：审批烦琐，文件旅游现象严重解决思路：如何把部门间的那堵墙打破，提高部门间工作事项的沟通效率。我们提出了三种方法。（1）建设电子信息化平台。通过信息化建设，实现网上审批，提高运作效率。（2）主办部室负责制。由主办部室安排审批环节的进度，为下属子公司提供服务和支持。（3）例会制度。由参与审批部门根据审批内容确定例会时间，统一审批。问题六：子公司审计模式单一，不能应对治理结构变化解决思路：审计要有重点、分层次。由于企业成员在企业集团中所处的地位不同，对各个基层法人企业的内部审计范围也有所差别，不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位（主要依据参股情况）进行有重点、有层次的内部审计工作。（1）核心企业（持股比例高）是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，应该对核心企业进行全面审计，包括对企业内部监督制度的健全性、完善性和有效性的审计，资金来源和使用情况的审计，各项费用支出的合规性和效益性的审计，资产、债权债务总体情况的审计等工作。（2）紧密层企业（持股比例较高）的内部审计也应该全面，包括上述范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置，企业集团总部的内部审计部门对其内部审计的监督范围可以适当缩小。（3）半紧密层企业（持股比例较低）根据半紧密层企业的特点，主要对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性和合同的履行情况进行审计监督。（4）松散层企业（挂靠性质）与核心企业只有互惠性的协作关系，它们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议决定的。因此，对这类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。审计的范围比较窄，内容比较单一。
再谈新营销——4P的旧船票，登不上新营销的航船 史贤龙
问答环节：经济下行对咨询行业的影响
有观众提问：“经济下行对咨询行业是不是另一种机会？不靠资源，靠管理。”祝老师回应称，从理论上讲，经济下行可能促使企业更加重视管理，从而为咨询行业创造机会，但当下行业正处于阵痛期。一方面，经济下行来得突然，企业来不及调整，习惯性控制成本，导致管理咨询需求减少；另一方面，体制内国企对管理咨询的招投标要求越来越严格、规范，决策时间长，给咨询公司带来压力。不过，祝老师仍然认为管理咨询对企业成长有价值，只是行业自身需要不断提升和蜕变，以适应企业的新需求。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载