热门：快消品零售营销老板
一、赊销，农资行业的阿喀琉斯之踵
每年年底，农资行业的农资人不是走在要账的路上，就是在要账的路上。农资赊销一直都是农资销售中的一个顽疾，是农资人最头痛的话题。农资人对赊销是又爱又恨，爱它是因为赊销能快速发展快速上量，恨它是因为赊销增加了经营费用、经营风险和资金的流动性。想解决又不知如何解决；如果不赊销，量就上不去，而赊销后风险又特别大。其实，大多数的农资赊销本可以不发生，因为大多数农户并不缺少你那个钱，只不过是已经习惯了而已。我们知道大多数农户在买农机器、买家具、买生活用品、买其他东西的时候都有钱，唯独买农资的时候没钱，这其中肯定是有问题的。别人都赊销，所以我也赊销了。能不给钱先用，就先不给钱呗！他只有不给钱都敢让我用，才能证明他的产品是可靠的啊！不赊销，出了问题他不负责！不赊销，不要我们的货，要别家的！不赊销卖不出去货啊！……去问农户为什么赊销的时候，我们得到那些常见的回答中，里面根本就没有因为没钱所以赊销的。赊销的出现是因为当时一群懒撒的企业、经销商、零售商为了降低开拓市场的难度弄出来的，后来农户养成了习惯，从而使大规模的赊销反过来限制了整个行业、渠道商的发展，成为行业不能承受的阿喀琉斯之踵。
一、品牌定位：中国特色赢得消费者信赖
百雀羚，这个诞生于1931年，经历了80多年霜风雪雨洗礼的中国老字号化妆品品牌，20世纪曾经散发出耀眼的光芒。然而，在行业日新月异、大浪淘沙的竞争浪潮中，百雀羚一度被淹没在潮底。为什么中华老字号品牌频频没落？原因当然是深层的，但有一点不可否认，那就是老字号所蕴藏的“诚信•优质”的品牌核心价值已不能满足消费者尤其是年轻消费者更深层次的需求了，必须给品牌注入新的内涵，契合消费者的价值需求，品牌才能焕发生机。百雀羚也曾尝试过重振“经典国货”的营销思路，但无奈发现，戴着“经典国货”帽子的百雀羚，除了能使人认可其厚重的品牌资历外，也会被人有意无意地贴上“老化”的标签而缺乏购买热情。百雀羚正是在长期的试错中认识到“老字号功劳簿”只能勉强管品牌的“温饱”，要想奔“小康”，还得另辟蹊径。不可否认，长期以来在护肤品领域本土品牌被以欧莱雅、玉兰油、资生堂等为代表的跨国品牌打得落花流水溃不成军，只能挤在细分市场甚至流通领域苟延残喘。这个状况从佰草集开始有了改观，价格定位于中高端的佰草集凭借“本草”这一中国特色国粹成功地打破了跨国品牌对中高端市场的垄断。紧接着相宜本草沿袭了佰草集的套路，改走中低端价格路线，避开同佰草集的直接竞争，虽无新意但仍然使其从激烈的市场竞争中破茧而出，成为中国护肤品领域的又一道风景线。在洗化领域，凭借“本草”这一中国功夫成功赢得市场的还有霸王洗发水。在洗发水这个公认的被跨国品牌垄断的领域，十年来除霸王外没有其他本土品牌成功过，一度成了令人望而生畏的“死海”，而霸王凭借“中草药”这一国粹成功突破了跨国品牌的封锁。至于目前霸王遭遇困境，与经营有关，与中国风的定位无干。佰草集和相宜本草等这些本土品牌的成功，从品牌层面上来看，是将“本草”这一中国特色国粹融入品牌价值中，改变了其品牌属性和基因。中国的传统文化中，发掘和运用中草药(汉方)进行美容、洗发护发已有数千年历史，这是跨国品牌难以企及的，也是跨国品牌的短板和软肋。因此，这场植物与化学科技的对决，中国本草文化与外国文化的对决，能避开本土品牌的短板，发挥其长板效应。　　越是民族的，越是世界的！佰草集等先行者的成功给百雀羚品牌指明了方向——走本草之路，奠定了百雀羚的品牌属性，也奠定了百雀羚的成功之路。尽管百雀羚的产品线中因历史原因目前还保留很多非本草属性传统的产品，但不管百雀羚有没有意识到，新生的百雀羚留在消费者心智中的印记和划痕是它的本草形象。成功不都是源于创新，走正确的路才是关键，必要的时候，跟随和模仿也是可行的有效战术。百雀羚的本草之路不是一条新路，而是一条消费者“心”路。寻找不一样的“草本”。百雀羚确立了品牌属性即“本草护肤品”后，百雀羚接下来做的是在品牌属性的基础上进行演绎，重点是进行品牌定位以区隔佰草集、相宜本草等同属性品牌。佰草集的“自然、平衡”理念和相宜本草的“内在力外在美”理念，从严格意义上来说，是一个比较宽泛的诉求，难以形成强有力的定位。在品牌定位上百雀羚比佰草集和相宜本草更聚焦，“天然不刺激”的“温和护肤”诉求更清晰更直白，更容易被消费者理解。如果说佰草集和相宜本草耍的是品牌太极，百雀羚耍的则是品牌截拳道，更具有实战意义。百雀羚的品牌属性定位方向性地决定了它将要走什么路、举什么旗，是百雀羚走向复兴之路的关键战略举措。
如何管控好文化激励
1.针对问题优秀企业组织必须进行意识与精神、梦想与目标引导；意识散乱、精神涣散、缺乏梦想、缺失目标无法持续发展。组织文化管控缺陷导致心态、精神、风气问题。表16-1问题与现象问题现象工作意识冲突想法不统一、看法不一致组织精神涣散个人利益、模块利益高于组织利益文化管理碎片化贴标语、喊口号、流于形式工作风气被动负面缺乏奋斗、拼搏、竞争氛围（1）工作意识冲突发展策略、发展目标难以达成共识，各持己见；问题处理、方法采用难以统一意见，沟通困难；各层面人员关系都不和睦。（2）组织精神涣散目标难以达成、指令难以落实；个人利益为重、缺乏组织责任意识；漠视企业问题不关心企业前途命运。（3）文化管理碎片化到处贴标语、经常喊口号；学习、培训、宣传流于形式；工作表面化、表现化、敷衍了事。（4）工作风气被动负面工作心态被动，推一下动一下；团队精神涣散，难以形成合力；组织风气负面，缺乏拼搏精神。2.形成企业宗旨、使命明确企业存在的根本目的，避免价值观念分歧；明确企业根本责任，形成核心工作意识一致性。3.提炼价值、理念原则形成价值原则，企业崇尚什么精神、风气；形成管理理念，企业赞赏什么意识、行为。4.设定文化行为准则形成经营管理工作行为准则；不允许哪些行为与现象发生。5.编制组织文化管理规定编制组织文化管理规定；对核心价值、意识原则、行为准则进行规范管理；形成组织文化管理系统机制。解决思想融合、理念形成、文化塑造问题是组织文化激励的关键；不要将个人思想强加为组织理念，认知文化塑造的系统性、艰巨性。表16-2文化管控方法内容措施形成企业宗旨、使命沟通、讨论、交流达成价值共识提炼价值、理念原则形成并优化经营管理工作原则设定文化行为准则宣讲培训、人人遵守编制组织文化管理规定规范组织文化管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业组织文化管理是否形成系统功能？（2）企业组织风气是否积极向上？（3）企业工作关系是否和谐有序？（4）企业团队精神是否高度凝聚？（5）员工工作心态是否积极、主动？方法：文化意识管控目的、办法及内容1.管控目的（1）塑造梦想、激发热气文化建设与管理的根本目标，在于塑造组织梦想、激发工作热情。企业没有梦想，大家都不知道明天会怎样？一遇到问题与困难就心灰意冷、悲观失望。看不到自己的未来发展，工作热情、工作斗志从何而来？文化建设与管理根本目的，是让大家看见美好未来并竭尽全力奋斗。（2）改变文化管理形式化碎片化状态文化建设与管理的通常模式，喊口号、贴标语、做活动。花了很多时间、精力和资金投入，最终却难以得到想要的效果。文化建设长期性目标不明确、系统性方法不全面，浮于表层、流于形式。以企业经营宗旨、使命为目标导向，梳理确定相关理念与准则，持续宣导执行、评价管理，形成期望的工作心态、团队精神、组织风气状态。（3）培育荣辱感、归属感、幸福感价值贡献大小、工作业绩好坏、精神优劣区别，让人产生荣誉感与耻辱感；珍惜工作机会、注重责任承担、追求价值体现，形成浓厚的组织归属感；工作热情饱满、工作氛围和谐、充满工作幸福感，是必须营造的感受与氛围。2.管控办法（1）明确宗旨、使命、理念与准则企业愿景、梦想必须通过明确宗旨、使命而目标化、具体化。让大家清楚企业将往何处去，将带给大家一个怎样的未来。努力奋斗必须具备怎样的精神意识？必须形成怎样和谐统一协调的工作行为？这就文化理念与行为准则必须明确的问题。（2）建立制度流程系统性规范化管理宗旨、使命，理念、准则，需要持续地宣传、宣导、贯彻执行，并需要及时监督管理，纠偏调整、优化。否则，相关宗旨、使命无法深入人心，理念、准则无法有效实施。构建一套文化建设与管理制度，来支撑这种精神意识与行为规范功能。（3）树典型、颂榜样、塑精神、育风气宗旨明确、使命具体，理念与准则清晰，构建相关机制制度；树立先进典型、歌颂价值榜样，塑造奋斗精神、培育积极蓬勃向上工作风气。通过颂扬先进、鞭策后进的方式，形成奋发向上、力争上游的文化风气。3.管控内容（1）梦想管控企业文化管控的首要任务是塑造梦想。企业没有愿景蓝图，大家看不见发展前景；企业无法承担使命，员工不相信未来会更好。（2）制度管控文化与意识管理必须构建机制制度，用制度来规范约束文化建设行为。避免文化建设与管理工作碎片化、形式化、临时性缺陷。没有制度设计与构建的文化管理，最终只是赶个热闹，难以修成正果。（3）责任管控文化精神意识管控，不是某个部门、岗位的职责；而是全员参与的重要工作。决策者、管理者、执行者都负有文化建设的职责；任何环节责任落实不到位，都将影响文化建设与管理的工作效果。文化管理必须界定责任、落实责任，否则做不出效果。（4）激励管控文化管理目的是驱动心态、精神、风气的积极主动、奋发向上。持续激励优秀、鞭策落后，才能达到文化管理的根本目标。文化管理必须具备区分优劣、实施赞扬与批评、奖励与处罚的功能。工具1：《组织文化管理办法》模板为将公司打造成极具价值的现代企业平台，使企业组织具有崇高目标、远大追求，使员工充满梦想与激情、使命与责任，特制定企业文化管理规定。通过企业文化管理机制功能的建立完善，明确企业宗旨、使命，塑造组织精神、打造学习型组织、凝聚人才，培育积极向上的成长与发展风气，引导企业组织持续成长发展、追求共同目标、承担共同使命，为社会创造价值、为家庭谋取幸福、为人生成就梦想。1.目的（1）基于公司承担的社会职能，立足长远发展，明确企业宗旨、使命，为企业战略规划、产业发展、团队建设、人才培养等定位提供依据，给组织树立共同奋斗目标、明确共同责任，促使每个人的梦想、目标、能力与企业的宗旨、使命、职能保持一致，融为一体。（2）依据企业宗旨、使命，结合行业、组织、能力、人才需求特征，提炼形成核心文化价值理念。通过理念的宣导、教育形成企业组织共同的价值观、工作意识、工作精神，达到企业组织意识统一、行为统一、氛围和谐的文化管理状态。（3）明确文化管理目标、责任、流程、办法、内容，确保文化管理机制功能健全，理念提炼与丰富、更新，文化的宣导、教育、实施持续有效。2.第一部分：文化内涵（1）文化价值经营宗旨——经营宗旨为企业的终极目标。企业使命——企业使命是企业的最大责任。核心价值——核心价值是企业衡量经营管理行为的原则标准。企业精神——企业精神是企业追求的工作氛围和意识状态。（2）文化理念文化宗旨——文化宗旨是企业实施文化管理的根本目标。管理理念——管理理念是企业实施管理的根本原则。工作理念——工作理念是企业所有人共同的工作动机与目的。人才理念——人才理念是企业判断选拔衡量人才的标准原则。业务理念——业务理念是企业开展业务的行为准则。服务理念——服务理念是企业所有人员待人接物处事的原则。3.第二部分：文化管理良好的企业文化理念价值内涵，如果不能有效贯彻实施并持续跟进管理，则可能成为光有形式的标语口号。（1）文化管理责任企业文化管理首先必须明确管理责任，只有将文化管理责任落实到位，企业文化管理机制才具备运行基础，才能有效发挥其功能体现其激励与引导价值。①领导责任高层经营管理团队首先负有企业文化管理的领导责任。其责任内涵包括：·树立文化管理意识在经营管理中，始终把文化建设作为核心使命。激发员工使命感、凝聚员工归属感、加强员工责任感、赋予员工荣誉感、实现员工成就感。·明确文化管理的任务目标公司长远发展规划、年度经营管理计划、日常经营管理内容中，必须包含企业文化管理的具体任务目标。在部门、人员、绩效业绩评价中，设定文化管理相关标准或指标。·关注企业文化理念价值在工作中的贯彻状况时刻关注公司整体工作面貌与风气，确保组织工作精神处于积极向上状态。关注员工的工作心态，确保员工对企业文化理念、对工作保持认同状态。·大力支持、积极参与企业文化建设工作大力支持企业文化建设工作，积极参与文化建设相关活动。在企业文化建设工作中发挥表率与楷模作用。不允许借任何理由，置身于企业文化管理工作之外。②宣导责任文化的宣导是文化管理工作中至关重要的环节。每个管理者都是文化宣导第一责任人，其责任内涵包括：·带头学习贯彻企业文化理念是否深刻理解、熟知、认同，并切实贯彻集团的文化理念，是所有管理者的首要标准。公司的任何管理者都必须成为企业文化管理的典范或楷模，对达不到文化认同的管理者一律采取一票否决。·让每个下属深刻理解并认同企业文化理念管理者的宣导责任体现在每个下属都深刻理解、高度认同、切实贯彻企业文化理念。员工不熟知、不理解、不贯彻、不认同企业文化，首先追究其直接上级的管理责任。·对所属部门或团队的文化氛围负责通过文化或工作意识管理，在本部门或团队，营造积极主动、蓬勃向上的工作氛围，是管理者的基本工作责任。部门或团队工作状态被动，甚至存在推诿、推托、扯皮纠纷现象，首先追究管理者的文化宣导与管理责任。·对下属员工的工作精神状况负责管理者必须高度关注下属员工的工作精神与工作心态状况，通过文化宣导管理及时排除下属员工的思想障碍、情绪问题，确保下属具有积极的工作精神和平和的工作心态。③贯彻责任文化核心价值观和文化理念的贯彻，是全体员工的基本责任。每个人都必须自觉贯彻公司的企业文化。其责任内涵包括：·学习理解文化内容合格员工，必须学习、理解、领悟公司的核心文化价值及相关文化理念。·认同贯彻价值理念合格的企业员工，认同贯彻企业文化价值理念是基本前提。允许员工提出建议或意见，但必须贯彻已经确定的文化理念。·丰富发扬文化精神优秀的员工，必须贯彻企业文化价值与理念。工作意识、行为、精神等方面体现出企业文化的风貌。④职能责任文化建设是企业经营管理的一项重要职能。企业文化管理专业职能属于人力资源职能模块。人力资源职能管理部门必须承担起企业文化专业管理的职能责任，其责任内涵包括：·依据企业发展规划制定文化建设配套规划与计划人力资源职能管理部门必须根据企业发展战略要求，制定相应的企业文化建设与管理规划，确保企业文化与企业发展的一致性，以及文化管理对企业发展的促进功能发挥。同时，依据文化建设与管理规划，每年制订文化建设工作计划，明确文化建设的目标及工作重心，确保企业文化建设工作持续有效推进。·文化管理机制的建立完善及实施监管人力资源职能管理部门，必须对企业文化管理机制的落实与执行情况进行日常监督管理。尤其注重纠正与惩处有悖文化价值与理念的意识和行为，确保企业文化精神与工作风气的正面性、积极性。同时，根据企业经营管理需求及文化激励自身需求，对文化管理机制及时进行调整完善，确保文化管理机制的切实性可行性。·企业文化精神氛围与工作风貌的关注及引导培育文化建设专业职能管理者，必须时刻关注企业整体及各模块或部门的工作风气与氛围。及时纠正或打压被动负面的意识与行为，树立赞扬积极主动的意识与行为典范。持续引导培育充满激情、积极主动、奋发向上的文化精神风气。·员工工作精神的培养与工作心态的调整文化建设职能管理者，必须把员工工作精神培养、员工工作心态培育，作为日常工作来抓。时刻关注、树立、宣扬积极主动、无私奉献、努力成长的人与事，鞭策惩处工作被动、斤斤计较、散布负面信息的人与事。通过激励与鞭策文化管理方式，让所有员工自觉养成积极主动、奋发上进的工作精神与心态。（2）文化管理流程文化管理流程的设定目的，在于规范企业文化建设与管理行为，确保文化管理工作的规范性、持续性、有效性。文化管理流程确定的工作环节，是企业必须按时实施的管理行为。人力资源职能管理部门是文化管理流程执行的监管部门，承担流程实施到位的监管责任。①文化价值提炼文化核心——详见第一部分文化理念——详见第一部分②文化理念宣导文化核心价值与理念确定后，最重要的工作就是日常宣导。日常宣导就是文化的落地贯彻。主要内容包括：将文化价值与理念融入企业的发展规划（管理团队）；将文化价值与理念贯穿企业的制度流程（中层）；使文化价值与理念深入每个人的意识之中（全员）；让文化价值与理念成一切工作行为的基本准则（全员）。③文化素材丰富文化核心价值与理念，是企业文化的骨架。文化内涵的丰富与丰满，依赖企业人对文化价值与理念的持续践行。企业文化素材题材的丰富工作必须持续进行。其主要内容包括：提炼企业的发展成就丰富文化管理内涵；树立践行企业文化理念的典范人物作为企业人效仿的楷模；总结经典的文化建设方式方法并复制推广。坚持每年总结归纳，随着时间的推移，企业文化不仅有核心价值与理念，同时还有丰富的可颂扬的企业发展业绩与成就、可学习的企业贡献楷模群体、可传承的文化特色方式与模式。④文化理念更新企业经营管理状态持续在变化、企业人的追求时刻在提升，社会时代思潮时刻在更新。因此，必须定期对组织文化价值与理念的代表性、先进性、切实性进行分析评估。评估周期，企业可依据自身的经营管理需求确定。其主要内容包括：文化核心价值与理念是否吻合企业的长远发展要求；文化核心价值与理念是否满足企业经营管理现实需求；文化核心价值与理念是否具备强大的组织精神牵引力；文化管理机制要求是否切实得到贯彻落实；企业组织工作精神风貌与员工心态是否积极蓬勃向上。依据评估结果需要，分析、提炼、讨论、调整完善，确保企业文化价值与理念的先进性、激励性、切实性。（3）文化管理内容企业文化管理内容的具体化，是文化价值与理念功能有效发挥的基础。①文化意识管理企业组织与员工的行为，可以通过制度流程进行统一规范；意识的统一、精神的凝聚则必须通过文化管理才能实现。·文化意识管理的目的文化意识管理的目的，在于将自然人、社会人塑造为企业人。文化意识管理的根本目标，在于使每一个员工都能约束自己的自然人性，淡化自身的社会人属性，成为具有深刻企业文化意识与精神特征的企业人。·文化意识管理的内容用公司的经营宗旨、企业使命，统一每个人的人生梦想，让组织中社会人与企业人的意识融合统一。即企业在对经营宗旨的追求和使命的履行过程中，帮助员工实现财富增长、家庭幸福、事业有成的目标或梦想。让公司的核心价值、企业精神镌刻在每个员工的心中，从而消除组织中个体价值追求意识差异，实现意识与行为的协调一致，体现出共同的工作精神风貌。促进团队精神意识的形成，使每个人时刻意识到个人的工作行为，是企业行为的组成部分。使他们对自己作为企业人而感到自豪，对公司的成就产生荣誉感，从而把企业当成是自己的利益共同体和事业平台。用公司的文化理念，调整与其他企业之间、与顾客之间、内部员工之间的关系。从道德伦理价值观念层面，以舍与得、公与私、荣与辱、优与劣等范畴标准来评价和规范工作行为。促进组织积极进取、和谐竞争、荣辱与共工作氛围的形成。·文化意识管理办法培训学习——每个员工必须参与企业文化的培训学习，并通过企业文化考试。这是员工入职转正的门槛条件。宣讲交流——企业经营管理团队、各部门、各业务模块，必须利用晨会、例会、总结会、培训交流会，持续进行企业文化核心价值与理念宣讲交流活动，让全体员工感受、理解、认同公司的企业文化。这是考核管理干部是否合格的基本条件。公开承诺——管理者必须、员工自愿公开承诺，自觉自愿践行企业文化价值与理念，保证自己的工作意识与行为不背离企业文化的价值与理念要求。对照检查——以文化核心价值与理念要求为准则，持续对照检查修正自己的工作意识与行为。全员在周、月、季、年不同周期的工作总结中，进行文化对照检查总结。树立楷模——每年选拔企业文化价值与理念践行的模范人物，整理提炼先进事迹与经典案例，作为全员学习效仿的楷模。以此促进积极主动、奉献成长文化精神的传播与传承。沉淀积累——持续结合企业创业、创新、发展过程，提炼、总结、积累、汇总典范人物、先进事迹、突出业绩、感人精神，作为公司发展大事记载入企业文化史册。以此塑造与激励员工的荣誉感、成就感、归属感，增强企业的文化凝聚力。②文化视觉管理文化视觉管理的目的，在于营造工作文化环境氛围，使员工、客户时刻浸润于企业文化价值与理念。使无形无色的文化具体可视、色彩斑斓、丰满可触。·文化形象管理在企业的办公、工程、生活环境的布置方面，注重突出企业文化的精神价值色彩。使客户、员工随处都能感触到公司的文化气息。同时在员工着装、电话用语、工作行为等方面，必须注重体现充满朝气、热情包容、真诚奉献的文化风貌。·文化视觉管理企业宣传片、广告画、宣传画、文化标语、门牌、电脑桌面背景与屏保画面等，做到凡是工作视觉范围内，员工随处可见企业文化价值与理念内容或演示图。通过持续的视觉渲染，让公司文化价值理念深入每个员工的意识，并自觉自发按照文化价值理念要求，激励与规范自己的工作行为。·文化标识管理企业徽标张贴在门厅玻璃门、背景墙上，并要求每人佩戴在胸前。企业徽标或核心价值内容，印制在名片、信笺、资料袋、纪念品、客户赠品等企业日常使用物品上。从而让员工、客户及关联人员，时刻接触、感悟企业文化。③文化仪式管理文化仪式管理是企业文化建设管理的重要组成部分。仪式管理的目的是通过文化仪式管理行为，宣导、贯彻、弘扬企业文化价值理念精神，彰显企业文化的庄重性、严肃性。文化仪式管理主要包括以下内容：升旗仪式——企业定期（每周一或每月第一个工作日或企业自行确定周期）举行升旗仪式；会议仪式——企业重大会议开幕举行开幕仪式；活动仪式——企业举行重大活动时举行开幕仪式；入职仪式——员工转正入职时举行入职仪式；就职仪式——经营管理团队出现重要调整时举行就职仪式；公司确定需要举行仪式的其他公共行为。文化仪式誓词：作为公司的忠实成员，我时刻牢记企业宗旨、自愿承担企业使命、发扬企业精神、践行企业价值理念，为公司的发展自觉贡献力量！④文化活动管理企业各项活动的展开有助于企业文化的丰富及宣贯落实。如果不能对相关活动进行有效管理，则活动容易流于形式，看似热闹却没有文化传导与发扬效果。因此，对企业各项文化活动必须进行有效的计划与管理，做到有的放矢才不至于浪费时间精力。企业文化活动主要包括团队参观旅游、学习培训、同事聚会、各种文化体育赛事、专题演讲、主题征文、故事征集等，企业可根据自身需要进行组织安排。企业文化活动必须根据经营管理和文化建设需要，每年有目的、有针对性制订计划，统筹安排。确保每一项活动都有具体的目的、目标、要求与意义。避免无计划、无目的、无要求的临时性文化活动。工具2：《文化评价管理办法》模板缺失文化评价的文化管理最终没有实际效果。企业采取文化达标一票否决制；对文化评价管理不达标的部门、个人，取消本年度评先评优、提拔晋升资格。1.文化评价周期文化管理评价周期包括日常评价与年度评价。（1）日常评价日常评价由综合管理部门及各部门共同负责。针对日常工作过程中体现文化价值理念、遵守行为准则的先进事迹、典范人员，进行及时的表扬、表彰，并记录在案，作为年度文化评价的重要素材。对违背文化价值理念和行为准则的人和事，进行及时的批评与处罚，并记录在案作为年度文化评价的主要素材。（2）年度评价年度评价工作由综合职能部门负责组织，各部门按文化评价工作的通知要求配合实施。文化管理综合评价工作，每年年终结合党群评价、工作绩效评价、评先评优等工作同步进行或组合实施。2.文化评价内容文化评价的主要内容包括但不限于文化制度执行、年度文化管理状况、优秀文化团队评选、文化榜样人物评选等。（1）文化管理规定执行情况评价文化管理状况首先取决于文化管理制度的执行。如果文化管理规定能够得到切实贯彻执行，企业整体组织文化氛围必然积极、向上、和谐。如果文化管理规定被束之高阁，则组织文化管理缺失坚实的基础。文化管理容易浮在表面或流于形式。文化管理制度执行情况评价，一是评价制度是否切实贯彻执行；二是评价制度是否切实合理。评价结果作为下年度的文化管理调整完善工作依据。（2）年度文化管理情况总结每年对组织文化管理状况进行评价总结，确保文化管理持续有效。年度文化管理情况评价内容主要包括年度文化建设工作计划执行情况、组织氛围与工作风气评价、各部门团队精神状况、成员工作态度情况评价等。年度文化管理情况评价总结，作为年度文化激励与鞭策措施的重要依据。（3）优秀文化团队评选优秀文化团队的评选是促进团队精神凝聚、提升团队拼搏精神、促进组织工作效率的重要手段。通过树立优秀文化团队的方式，带动各部门努力体现组织文化价值理念，消除违背违反文化行为准则的行为。优秀文化团队评选，能够在企业内部形成部门之间，文化践行、效率提升的良性竞争氛围。（4）文化榜样人物评选榜样的力量是无穷的，在组织中树立文化楷模是推进文化建设的必要手段。充分发挥文化激励功能，形成见贤思齐的成长氛围。3.文化激励与鞭策文化激励与鞭策是文化评价的结果运用，也是文化评价工作的最终目的。如果优秀者没有得到激励，则组织中的优秀者越来越少；如果落后者不会受到鞭策，则组织中的平庸者越来越多。（1）文化激励与鞭策内容①组织士气激励目的：促进组织风气持续积极、向上、充满工作斗志。内容：一是组织内部成员满意度调查（一年一次）；二是外部服务对象关系和谐度评估（投诉、纠纷、批评、处罚数量统计）；三是企业在业内的综合评价排名；结果：综合以上信息确定组织风气的上升与下滑状态。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩。②团队精神激励目的：形成各部门职能团队精神状态的良性竞争氛围。内容：一是文化理念原则准则的宣讲、执行状态（优秀表现与违规数统计）；二是部门业绩指标完成情况（年度目标）；三是关联对象关系和谐程度（投诉、纠纷、批评、表扬数量统计）；结果：以事实数据为依据，每年评选一个优秀团队。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩；③能力提升激励目的：促进各岗位人员努力学习、勤奋工作、体现价值。内容：创新业绩、职称提升、培养新人、工作业绩可比数据采集比较；结果：每年确定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励外派学习、培训、考察；二是给予特别能力提升奖；三是优先考虑优化岗位。④工作心态激励目的：激励全体成员践行组织文化理念与行为准则，争当文化精神楷模；内容：理念体现、准则遵守，付出勤勉，关系和谐，活动积极等数据采集评价；结果：每年确定一定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励度假旅游；二是给予文化价值特别奖；三是优先考虑岗位调整。⑤文化鞭策措施目的：对违背、违反文化价值理念与行为准则的行为进行约束与处罚；内容：对不学习、不知道、不理解文化价值、理念、准则者；对违背、违反文化行为准则者；对不服从安排、工作拖延、纪律散漫者；对工作与人际关系出现纠纷和冲突者；对拒绝参与团队文化建设活动者；结果：根据具体情况及时进行鞭策处罚。鞭策措施：一批评教育；二通报批评；三取消本年度评先评优资格；四文化警示鞭策通报。（2）文化激励与鞭策办法日常评价由综合管理部门督促各部门共同负责实施。年度评价由综合职能部门负责组织各部门按要求配合实施。文化管理评价考核内容包括岗位个人评价、部门团队评价、组织整体评价。①岗位个人评价考核个人评价考核基准分为100分；日常文化管理考核进行相应的表现加分与减分。②部门团队评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+团队精神分③组织整体评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+组织融合分
三、小包装食用油行业步入成熟期
食用油市场规模=人口数量×人均食油量人口越多，吃的油自然也越多。随着经济发展水平的提高（以GDP或城市居民人均收入来衡量），人均食用油消费量也会增加。具体到小包装食用油则和城镇人口比例有关，城镇人口越多，吃小包装食用油的人也就越多。虽然人口、GDP和城市化这三个指标的总量都在增长，但是，除了GDP有望不断提高外，人口和城市化的增速都在逐年放缓。2001年，中国人口同比增长887万。到2008年，同比增长为673万。2010年同比增长仅498万。这一期间的人口增长率平均以每年万分之三的速度在下降。假设以后每年的人口减速不变，那么中国的人口将在2024年达到峰值，距今还有15年的时间。可是，如果按照《大国空巢》作者人口学家易富贤先生的观点，中国人口很可能在2016年将提前迎来峰值。2001年，中国有2153万的农民进城，2008年，只有1375万人进城，这期间的城镇人口比例的增长速度平均以每年1.1%的比率放缓。可是，2010年人口普查数据显示当年中国城镇人口比例为49.68%，这表明要么是以前年度低估了中国城镇人口数量，要么是从2009年加速了城镇化进程。可是，2010年人口普查数据显示当年中国城镇人口比例为49.68%，与上年相比增长了3个百分点。2011年，中国大陆城镇人口为6.9亿，比上年末增加了2100万人；城镇人口占总人口的比重为51.27%，比上年末提高1.32个百分点。不论狭义的城市化进程是否结束，一个明显的趋势是大型城市越来越具有吸引力，人口也正在源源不断地涌入那些大城市；相比之下，内地的较小型城市其人口增长将会逆转。4这也预示着，沿海区域的小包装油市场将会保持快速的增长，内陆区域小包装油市场的增长速度将取决于人口减少与经济增长这两股力量的平衡点。从2000年平均每人9.8kg的食油量到2010年的18.4kg，平均每年的增幅是0.8kg。中国经济发展形势乐观，2011年中国人均GDP达到3.5万元，但与西方发达国家仍然有很大差距。如果人均食油量今后保持平均每年0.8kg的增幅，估计到2019年中国人均食油量将达到25kg（参照值：香港人均GDP19万元，人均年消费植物油31kg；台湾人均GDP11万元，人均年消费植物油26kg）。如表1-2所示。 表1-22000~2019年中国小包装食用油的市场发展状况 年份中国人口增长指标食用油市场规模总人口（亿）人口增长率城镇人口比例全国人均食用油量（kg）食用油总量（万吨）小包装食用油总量（万吨）小包装食用油比率小包装食用油增长率　①　　②③=①×②×10④⑤=④/③　2000年12.670.76%36.2%9.812421209.6%　2001年12.760.70%37.7%10.4132717012.8%41.7%2002年12.850.65%39.1%11.0141322015.6%29.4%2003年12.920.60%40.5%11.6149928018.7%27.3%2004年13.000.59%41.8%13.5175534019.4%21.4%2005年13.080.59%43.0%14.1184438020.6%11.8%2006年13.140.53%44.0%15.0197142021.3%10.5%2007年13.210.52%44.9%15.9210047022.4%11.9%2008年13.280.51%45.7%16.2215151023.7%8.5%2009年13.340.48%46.6%16.7222856025.1%9.8%2010年13.400.45%49.7%17.6235861526.1%9.8%2011年13.460.42%51.3%18.4247768027.5%10.6%2012年13.510.39%　19.2259474528.7%9.6%2013年13.560.35%　20.1272681029.7%8.7%2014年13.600.32%　20.8282988031.1%8.6%2015年13.640.29%　21.6294695032.2%8.0%2016年13.680.26%　22.43064102033.3%7.4%2017年13.710.23%　23.23181110034.6%7.8%2018年13.740.20%　24.03298118035.8%7.3%2019年13.760.17%　25.03440127036.9%7.6%注：全国人均食用油量及小包装食用油比率，是笔者本人依据行业数据及经济发展状况评估判断得出的数据。 2000年，中国小包装食用油总量为120万吨，占食用油市场份额的9.6%。2011年，小包装食用油总量达到670万吨，占食用油市场的27%。平均每年增加1.8个百分点。从表1-2可以看出，小包装食用油虽然市场规模仍在扩大，但是增长速度在减缓。总的来说，可以分为4个阶段。（1）2001年以前，小包装食用油市场增长在30%以上；（2）2002~2004年，小包装食用油市场增长在20%以上；（3）2005~2007年，小包装食用油市场增长在10%以上；（4）从2008年开始，小包装食用油的市场增长为10%左右。其实，小包装食用油行业发展放缓并不难理解，说到底只是一个数字规律。假定第0年散装油的数量是100，以后每年包装油新增数量为5，我们可以看到，随着小包装食用油基数的增大，其增长速度必定会下降。人口增长、城市化及GDP增长这三个因素都不足以改变这一趋势。如表1-3所示。 表1-3小包装食用油增长率变化模型 年数散油每年新增小包装食用油小包装食用油小包装食用油年增长率010000　19555　290510100%38551550%48052033%57552525%67053020%76553517%86054014%95554513%105055011% 小包装食用油市场的增长率迅速接近食用油市场的增长率。大概从2012年开始，小包装食用油市场的增长率将保持在比食用油市场的增长率高3~4个百分点的水平上。也就是说，小包装食用油将告别高速增长的成长期，进入稳步增长的成熟期。如图1-2所示。  图1-22001~2019年小包装食用油与食用油增长率比较 2011年，在中国的食用油市场，散油占比为73%。散油包括了餐饮用油和家庭用油两部分。其中，餐饮用散油占中国食用油总量的29%（包括中包装餐饮油），这部分是无法转化为小包装食用油的。而且，随着中国经济的发展，在外就餐的人越来越多，餐饮用油的发展速度不会低于小包装食用油的发展速度。中国居民家庭吃散油的占45%，问题是这部分居民主要在农村，农村人口要向小包装食用油转化有很大的难度。估计仅有16%的人在吃散装家庭用油，相当于400万吨的量，这也是城镇小包装食用油还能新增销量的上限（如果不考虑人口增长及人均食用量的增长）。目前，有许多社会现象都可以证明这一判断。比如高考报名学生人数在减少、许多农村只剩下老人小孩留守、沿海地区闹民工荒、上海等发达城市人口负增长……只要总人口减少、移入城市的人口减少，小包装食用油的市场增速注定要放缓。当然，由于市场基数变大，增长速度放缓的同时，小包装食用油的新增体量越来越庞大。在走向成熟的小包装食用油行业里，仅靠“广告+低价”的粗放式经营越来越难以成功，市场注定要靠精耕细作来增加销量，包括对现代渠道的深度渗透、经销商管理水平的提升、散油向包装油转化……通过结构调整，如加大高中端油种的比重、减小低端油种占比，也是提高利润率的重要方法。此外，利用研发技术提高食用油产品的品质、建立竞争壁垒、开拓蓝海市场、提高产品利润率也势在必行。4《南方周末》，2012年11月29日T1版，《辉煌与坚忍：20年来的中国地产》
二、详情页内容分布技巧
宣威沙漠，驰誉丹青。

九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。

如何通过工地口碑获客
装修公司的老板们为了让客户进店，经常会以限量优惠、感恩回馈、设计讲座等各种形式来对客户进行集中切割。其实，除了从优惠活动、展厅参观等装修前的环节入手，工地营销也是促进客户签单的重要手段。事实证明：样板房结合工地参观，营销效果事半功倍。那么，做工地营销要注意哪些方面？一、参观工地的客户越多越好吗？很多做工地营销的装企会贪多，做活动的时候总以为进店客户越多越好，但其实客户越多，在公司人员有限的情况下，每个客户能和店面导购深聊的时间就越少，那客户对公司和导购的认可度就容易变低。这显然不是我们想要的结果。组织参观工地也是同理。如果只邀约五户业主，配上三个营销人员加上两个设计师加上两个工程部的人员，效果会比七个人带着十户业主更好。二、如何利用施工来邀约客户很多公司带领客户看的工地往往是在施工的工地。那么看在施工工地什么节点效果更高？01看节点验收验收之前，工地会进行打扫，相对来说干净，看到的客户就会觉得，找你们家做工地不用特意安排也会有人来打扫，他会比较放心。02看工地开工仪式现在朋友圈刷工地开工照片的装修公司很多，但是开工仪式仅仅是为了在朋友圈刷屏和告诉客户我们很正规吗？咱们完全可以邀约对门、楼上楼下、小区的业主、其他小区面积户型相似的业主，来一同观看工地开工仪式。有经验的小伙伴都清楚，对于已成交的客户，开工的时候是最开心的，已成交的业主在现场只会帮我们和来参观的客户说好话。现场氛围很好，又有与自己房子情况相似的业主成交在前，相信前去参观的客户成交率也会大大提升。03看工地完工仪式很多公司在完工的时候往往是没有仪式的，但如果能在每个月完工的工地当中，找到几家满意度达到90%以上的客户，给工地完工仪式，同时邀请同小区楼下楼上的业主来参观。效果会比开工仪式更震撼，因为在施工结束之后客户对你的满意度还这么高，那些来参观工地还在观望的业主对你的信任度会更大。04软装配饰都已经配齐的工地如果是邀请客户参观软装配饰都已经配齐的工地，一定要注意保护好工地现场的整洁和物品。因为只有这样，你的老客户才愿意你带新客户去看他家的房子。也只有这样，你的新客户才会自动代入老客户的角色，觉得假如在你家装房子的话，你也会像对待老客户一样仔细、小心地保护他家的工地。三、工地营销的最终目的是创造二次洽谈的机会在组织客户参观工地之后，一定要想尽办法让客户跟你回到公司继续谈单。因为装修公司给客户打电话和组织活动的目的最终都是和客户见面。那么参观工地之后，和客户见面的目的已经达到，随之而来的第二个目的就是将客户带回公司。只有在公司才是主场作战，更有助于一鼓作气将单子拿下。
第六章模块5——品类篇（定单品）
“定产品”包含三个标准动作，分别是主攻产品组合运营提效、副攻产品组合运营提效和防守产品组合运营提效。事实上，对于三个策略产品组合运营的指引是同一个方法论，只是每个策略组合所处的生意发展孵化的阶段不同，因此本模块将用一个整体路径图进行有步骤地呈现和拆解。“王总，即将学习的模块5的三个动作是不是就是前面‘动作9’相应的细节运营动作分解？”随着学习的系统性深入，小王对整个城市开发体系的理解越来越有感觉了。“非常准确！作为整个城市开发体系的核心动作，‘动作9——基于渠道的产品组合选择’是最重要的部分，也是你需要花最多时间和精力学习、实践和巩固的章节和工具。为了确保充分理解和后续运用，接下来本模块的三个动作要将‘动作9’中识别出来的三个产品策略分别讲透！”老王边说边走到办公室的大白板前画起图来……如图6-1所示。图6-1产品组合策略孵化路径“小王，你可以看到我画的这张图从左到右是逐步上扬的，做生意就像爬山坡，只有不断爬坡的生意才可持续、才有意义！我们的工作看上去是拿订单，实际上是卖产品，我们的订单和指标本质是通过卖掉的每一瓶、每一包、每一袋、每一支来累计、来兑换、来实现和来完成的。为了更清晰地帮助你理解和应用，我从实战角度将‘主攻’‘副攻’和‘防守’三大货品策略呈现在一张策略地图上。”老王敲了敲被他写满图文的大白板，继续说道。“通过将三个策略放在一张策略图上的动作，是为了表明这三个产品策略其实是一个逐步爬升的生意发展路径。这个发展路径中的‘9个阶段’会教会你如何一步一脚地推进产品业绩‘上台阶’，从而达成生意的不断增长。”“王总，这张图上‘阶段1’到最后‘阶段9’对应的三大产品策略的先后顺序分别是‘主攻’到‘副攻’再到‘防守’，这个先后顺序的逻辑依据是什么？”“这个问题问得很有水平！”老王赞许地看着小王，不紧不慢地解释：“刚刚提到我们的销售指标达成是通过每一个产品SKU（StockKeepingUnit最小库存单位）的每一个最小规格（例如瓶、袋、包和支）的实际售出来累计实现的，所以每个SKU销售出的单数越多生意额就会越高。”“在我们线下快消品销售各个渠道中，每天的生意售出大致可以分为平日的‘日销销售’和高峰的‘关键日销售’，两者相互依存互相影响，共同组成了我们每个SKU的生意销售额。”如图6-2所示。图6-2每一个产品SKU的销售组成“综上，基于我二十多年快消品基层销售的一点经验总结萃取，我和很多同行都一致认为，对于每个产品、每个SKU的工作，最高效的工作方法是‘盯产品动销’！而且是每一天，不仅是产出高的周末假日的‘关键日销售’，也要紧抓每一个日常平销的‘日销销售’。而这两方面的努力都是为了让‘盯产品动销’的这个动作高效率产出，而衡量高效率产出的核心指标就是‘销售环比上台阶’！因此，你可以看到我在白板上勾画出来的‘产品组合策略孵化路径’是一个从低到高不断爬坡的‘上台阶’模式”。如图6-3所示。图6-3爬坡的上台阶模式“当越来越多产品的销量通过‘日销销售’和‘关键日销售’的‘双重增长’一步一步地‘上台阶’，我们的生意底盘和基础就会越来越稳，城市市场基本盘就会逐步建立起来。”“为什么把以上九个产品爬坡节点归类到‘主攻’‘副攻’和‘防守’三个阶段呢？”“这是从产品的孵化生命周期来切入和考虑的！”老王补充道。如图6-4所示。图6-4三个阶段分类主攻产品组合（平均每天销售额从0到100元）：主攻，顾名思义，就是要通过主动进攻来实现战略目的，主攻产品组合就是主动发起进攻的产品SKU数的累加总和。在现实的区域和城市市场销售工作中，我们的生意往往由几个或者十几个成熟的爆品贡献和组成的，但是这些产品更多承担着常规业绩任务的基本盘，缺乏进攻属性。如果一个区域或者城市市场每月业绩达成太过于依靠老爆品，那么这个市场很难抢到额外的新增市场份额。要从被动防守到主动进攻，我们必须要孵化出新的产品，这样才有新的增长。所以这里的主攻更多是强介入、强干预的主动进攻，将更多有机会的产品从0到1孵化出来，通过主动进攻孵化出来的新产品越多，我们生意发展的动能就越持久、越强劲！我们一般对于主攻产品组合的投入力度会比较大，毕竟从0到1不容易，是区别于常规产品的高难度动作，必须集中资源饱和攻击。副攻产品组合（平均每天销售额从100元到333元）：相对于主动进攻，副攻产品组合所选择的SKU大多已经步入产品生命周期的成熟初期，每日销售额已经从100元逐步提升到333元，也就是一个月该单品的生意贡献已经突破一万元。在我们快消品销售行业中，客观而言，当一个SKU在一个售点终端一个月的销售额如果达到10000元，也就意味着这个SKU已经成了这个终端的“核心单品”！对于一个逐步成熟的核心SKU，每日销售额300多元约等于20~30笔成交，其实要达到这个成交笔数并不容易，主要靠“关键日销售”来拉高均值，因此这个阶段的关键日同样关键，一旦突破店均月销的“万元大关”，这个产品就能稳步向“防守”产品策略过渡。防守产品组合（平均每天销售额从333元到1500元）：“防守”产品组合其实可以理解为“收割”产品组合，也就是这个组合类别里面的产品相对而言已经非常成熟，在该渠道售点已经被确定体量的消费群体认可并产生持续的复购，已经可以逐步收缩价格折扣和促销力度来实现利润最大化的“收割”。这个产品策略组合其实是每个品牌厂家最希望看到和实现的阶段，一般都是“核心爆品”的下一个阶段。每天销售额从300多元逐步提升到600元、1000元直到1500元，连带所在售点终端的平均月销会从“万元大关”攀爬到“两万元店”“三万元店”和“五万元店”，这就是防守产品组合的最佳盈利路径，任何一个快消品品牌公司拥有这类策略组合的产品越多越能赚钱，公司赚钱了，我们做销售的奖金不就更多了！这就是“良性循环”。然而“防守”产品组合往往已经进入“产品生命周期”的“顶峰期”，而“顶峰期”紧接着就是不可避免的“衰退期”，如何让“衰退期”更加缓慢将取决于“防守”产品组合策略的战术设计能力和执行质量。老王敲了敲白板继续说：“小王，你是否注意到以上我们谈到的都是每天销售额，这里的简单除法公式是用‘每月目标产品在某终端的总销售额’除以30或者31天，从而得出平均的‘每天销售额’，包含前文提到的‘日销’和‘关键日销售’。一般情况下，‘关键日销售’是‘日销’的2~2.5倍，因此我们不仅要提升关键销售日的营业额，还要做好日常每日的常规动销。”“理解了，我们的销售工作其实是爬坡的工作，让每一个不同策略设计的产品SKU一步一个脚印的‘爬楼梯’‘上台阶’，这样的生意才能长久稳定的可持续发展下去，对吗？”“完全正确，以后当你的销售工作经验越来越多，你会发现每天和你打交道的经销商客户们做的也是类似‘爬楼梯’和‘上台阶’的工作，以后会有专门的经销商生意管理体系部门来讲相关方面的内容，做好产品爬坡是生意爬坡的基本功，慢慢来不着急！”。（编者：经销商相关话题有兴趣可以参考本书书后附件文章7《硬道理是求发展，最重要是上台阶！》）
黑洞之四：忽视优势，未能挖掘使用自我动能
企业效能取决于团队效能，团队效能取决于岗位效能，岗位效能取决于人的效能，而人的效能取决于其是否在做自己擅长的事。敢问管理者，当你的一个新部属入职时，你是否了解他的优势呢？又是否将其放在了能发挥其优势的岗位上？调查显示，仅有40%左右的员工是在做自己不厌烦的事。心理学家研究发现，做自己擅长的事，人会更感兴趣、更有动力，而做自己感兴趣的事与不感兴趣的事，其效率相差30%以上。
在时空的交叉点上
“十天干”必须与“十二地支”相配合才能够纪历。“十二地支”包括：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。中国传统的太阴历，就是用天干地支配合纪历的。今年农历还没有过年，应该是壬辰年。壬是“十天干”之一，辰是“十二地支”之一，一个天干对应一个地支，就是一个干支纪年。十个天干与十二个地支一一对应，天干对应完了还剩下两个地支，那么，就把这个剩余的地支跟第二轮天干再进行对应，这样子轮完一遍，正好是六十年，称为一个甲子。比如今年是壬辰年，轮到下一个壬辰年的时候，就是六十年以后了。古人说：“人过七十古来稀。”一个人活够一个甲子了，差不多就活够本，就不算夭折了。如果一个甲子都没活到，对不起，那你就算是短命蛋，好听一点叫英年早逝。一个人很少能够活两个甲子一百二十岁。虽然不能说绝对没有，但是，我们周围的熟人中，估计还没有能够活两个甲子的人。有些人喜欢去命理、算八字，觉得很神奇，其实四柱命理这一套东西，仍然是从天干地支、阴阳五行中来的。什么叫做四柱？实际上就是年、月、日、时的干支，加起来就是八个字。比如就今天此时，是西元2012年12月15日20时，换算成四柱八字，就是壬辰年、壬子月、庚戌日、丙戌时。年、月、日、时就像四根柱子，各有干支二字来表示，所以称之为四柱八字。当你把自己出生的年、月、日、时这四柱八字报出来，就可以通过这八字中所包含的五行阴阳关系，来推测你这一辈子的大运、小运、气数变化。你说这个推算有没有道理？当然有道理，这是从《洪范》的“五纪”里所引申、发挥出来的道理。在这个世界上，任何一个时空的交叉点，都是绝对的唯一；在同一个时空的交叉点，也只能存在唯一的人。为什么世界上只有唯一的“我”？因为我们任何人出生的这个时空交叉点，都是绝对的唯一。就像我坐在这个讲台上，在这一刻、在这个空间位置上，只能有我唯一个，你们要来的话，就得把我挤走才行。另外，我此刻在这里，就只能在这里，不可能同时又在街上，同时又在电影院里，同时又在运动场上，对不对？正因为是唯一的，才是可以去确定的。如果不唯一的话，这个世界就乱套了，天地万物就混成一锅粥了。正因为这个时空的交叉点是绝对唯一，所以，从这一刻到那一刻，从这一个点到另一个点，才可以通过掌握时空变化规律，对生命的轨迹进行一番推演。由“五纪”所引申出来的这一套天干地支、阴阳五行之学，就是这个世界的时空变化规律。当然，我们讨论到这里就可以了，再说就成算命先生了。总之，中国古人在三、四千年以前，对人与世界的认识就已经非常成熟了。


17.​ 价格这么高卖给谁呢

情景再现：你向客户推荐全合成的机油，客户对利润空间有兴趣，可对价格，提出了自己的看法：我这里的主顾，主要是出租车司机，他们不太可能用这么贵的机油。情景分析：1、相对普通的矿物油，合成机油衰变的慢，粘度稳定，换油周期大大延长，当然，价格也高了很多；2、车辆分两种，一种是用来盈利的工具，比如出租车、货运车辆；一种是爱好，是来代步、出游的；3、不同目的的车主，需求不一样。解决要点：1、给客户解释，润滑油的卖点，需要根据人来灵活掌握；2、好的机油，给车主带来的是省钱、省心、省事；3、如果有销售工具，比如海报KT板，一定要张贴悬挂好，并给客户讲解内涵。异议解答：1、知道您这里主要是维修出租车，他们每天差不多要跑五六百公里吧？也就是半个月换一次机油，一个月就是两次，我看你这边给他们换的是120一瓶的某品牌，毛利大概是25，两次就是50，我们的机油给你的价格是128，但有合成油这个说法，你可以卖到200到250，利润至少是70多块，处理的好的话，就是120块。对司机来说呢，他们一个月只要换一次油，有更多的时间去拉活了；2、出租车司机会算总账的，至于一些私家车，大部分人半年都开不了几千公里，经常忘掉换机油，记得有个新闻说，一个女司机，买车一年多都没有换过机油，直到车子实在开不动了，才发现机油都没了。用合成油，可以一年一换，就可以给车主说，每年的这个时候来换油，车主就不容易忘了；3、针对不同的车主，我们有两种宣传说法，对出租车司机，我们是这张海报，“长达1.5万，省出换油时间，多拉活多赚钱”，这张有跑车的海报，“那年那月，等着你”，多有诗情画意？你看，这是我们的换油标签，可以贴在驾驶室里，好提醒车主，不要忘了换机油；4、做生意，主要看产品是不是适合客户，而不是价格，就像你用的双摄手机，虽然贵，可为什么还用呢，不就是拍照清晰、漂亮吗？好机油也一样，让你赚到钱，也让用户能省出钱。应对雷区：1、合成油，价格当然贵了。客户要的是解决方案，不是让你再次强调价格贵；2、有人不计较价格，只用好产品。虽然瞎猫也能碰到死耗子，但做生意，不能靠运气；3、不贵，我们的机油比壳牌低多了。和大品牌比价格，你有人家的知名度吗？就像华为，也没有说和苹果、三星比价格。
二、功能区分类
流程画完了，需要向里面匹配对应的功能区。仓内的功能区可以分为两种类型：一类是流程型功能区，另一类是辅助型功能区。所谓流程型功能区是指推进货物流转过程的功能区，是仓内的核心能力要素。最常见的有七种：
  
    
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