热门：快消品零售营销老板
八、网络收集电话、传真直销
这种方式是传统与网络相结合的营销手段，首先是在搜索引擎上寻找潜在客户群，比如一家纸厂的业务员就会搜索“印刷厂”这样的词来寻找客户网站，记录下来联系方式，然后再打电话或者发传真推销产品。我们经常接到的骚扰电话就是这种营销方式的产物，但这种方式针对性很强、成功率高，所以成为各公司业务员的主要直销手段。中国网络营销第一大公司——百度的主要营销手段就是海量业务员的电话直销。目前电话销售的效果大不如从前，一方面，国家对于非法买卖个人信息处罚力度加大，获得大量个人电话的成本提高；另一方面，现在的智能手机都装有拦截骚扰电话的软件，一旦一个电话号码被众人标注为骚扰电话，推销员即使获得了准确的联系人信息，也很难推销成功。我现在就有一个习惯，凡是有电话打进来，已经被标注了几十次以上的骚扰电话或者推销电话，我肯定不会接的。
后 记
后 记 经历就是恩典
十六、价值观：个性、文化和“崇拜”
固有的线下品牌，在这方面有巨大的优势。而渠道的能力和渠道的梯队结构将会起到决定性作用。小品牌或者纯电商品牌，想要获取更大的业绩成长，必将伴随品牌拉力的共同成长。品牌成长的含义就是消费者的认同度成长，其中包括品牌的定位、个性，在消费者购买产品以后建立的满意度和口碑，将会让跟进的消费者促进业务的进一步快速发展。一个品牌的巨大成功，无不伴随消费者的偏好和隐约的欣赏，或者叫“崇拜”。讲了这么久的呈现，那么呈现的价值所在是什么呢？呈现的水准对于销售业绩的影响力是决定性的。即便产品结构非常健康，如果没有良好的呈现作为通路，业绩也无法达到预期。这件事情未必有多难，但是要认识到有多重要，愿意花多少精力和资源去根本性提升呈现水准不是一件容易的事情。提升呈现的目的，不是好看。提升呈现的目的，是通过完美的细节、顺畅的逻辑、专业能力的展现，获取消费者的信任。先满足消费者的眼睛，才能满足消费者的心灵。才能促发直接购买或者询问。这是一个商业艺术化，艺术商业化的年代。目前在线上称王称霸的品牌，无疑都展现了一个艺术家的特质。通俗地讲，就是掏走了你潜藏的文艺的心。很多人会说：“我是普通青年，我不要做文艺青年！”真的吗？饭食，为何除了味和香，还要色？穿衣，为何还要讲求搭配？有房，为何还要装修设计？出门，为何着红妆？那些不能吃不能穿的美妙歌曲，缘何向往？为何故事片的主题曲，尤为难忘？天下多湖，何必西湖美名？骨子里，原来人人都是文艺青年！这是人的天性！你，也不例外！某女装品牌每年的拍摄费用大概要400万元，透露出来的信息是这个品牌对于呈现有极为严苛的追求。事实上，他们家是一等一的大卖家。当然也别被这个投入吓倒，我们还有很多可以用到的资源没有用起来。这句话，背后表达的东西是非常多的。五官入眼，气质入心；五官是细节，气质是整体；五官让人多看，气质让人着迷。制造是品质，品牌是气质。要看到所能见的，更要看到所不能见的。在执行页面设计的时候，尤其要注重页面深度的塑造：​ 长，则有利于展示产品数量的深度。​ 长，则意味着网页空间布局上的层次感得以实现，做到表达从容。​ 长，则意味着提升进店消费者的访问深度，增进消费者对店铺的了解，帮助消费者获得信息的完整性。​ 长，则意味着增加进店消费者的停留时间，同时也剥夺了竞争对手的留客时间。​ 长，则意味着进店消费者的注意力沦陷。​ 长，则意味着提升网店商业姿态上的气势和高度。​ 长，则有利于结构布局和细节打造，更好地实现对进店流量的承载、说服和引导。​ 长，则有利于对进店流量实现有效的二次分配。​ 有一个严重的误区：网店认为进店消费者可以通过点击“全部宝贝”了解网店，却忘记了消费者进入“全部宝贝”二级页面之后，实际上是进入了一个未经整理的仓库，是没有模块、没有秩序，甚至是没有分类的仓库。​ 为了给消费者节约时间，提供便利，能够在一级页面解决的问题，绝不转嫁给二级页面。​ 美工做图需要很多素材，很多素材常常又是需要成本的，如果多次满足不了，久而久之，美工就不免懒政了。美工心里有苦，老板知道吗？​ 要是再搭上一个只认“流量第一”的运营，网店的页面逻辑想要改观，可能会比登天还难。综上，我的建议是，网店首页要适度做长一些。不论别人告诉你应该把页面（首页、详情）做短，都不要听。到底要做多长呢？可参考自身的行业特点、产品分类，以及本行业的TOP店铺的通用做法，经常做一些深切的观照、对比和思考，你会明白其中的底层逻辑是什么。
14.稽核乐捐单（模板）
一场不成功的年末促销
 2008年下半年，国内某照明企业为提振销售士气，扭转销售旺季萎靡的现状，投入650万元的促销费用，针对吸顶灯、镜前灯、护眼灯、浴霸、节能灯等五大品类，开展以渠道促销为主，终端促销为辅的拉动式促销，整个活动为期50天。为跟进促销效果，调适促销政策，在促销完成第一周后，对整个促销效果进行了第一期的促销评估。考虑当年5月份产品在渠道价格上涨、客户数量变更促销等因素的共同作用下，解析一场投入巨资的促销活动，是如何侵蚀促销资源的？ 谁对促销反应大，谁对促销反应小 对比分析来看，进入促销期后，2008年11月25日~12月4日对比2007年同期的数据，实施促销的产品整体增长并不明显（整体增长率仅为3.8%），甚至部分地区依旧出现负增长，如长春、深圳、厦门、合肥等11个办事处。目前这些办事处的进度均在80%以下，完成全年任务基本无望，故促销刺激效果不佳。已经完成任务，但可能囤货、消化空间有限的办事处，对促销不感兴趣，如石家庄促销品类呈现14.9%的负增长。而那些销售进度较好，目前市场仍有一定增长空间的办事处，对促销刺激反应比较明显，如哈尔滨、沈阳、太原、乌鲁木齐、兰州、西安、昆明、潮州和划分后的新济南办事处等9个办事处。其他12个办事处基本属于促销刺激有限的区域，这些区域促销增长的大小，与两个因素有关，一个是该区域目前的市场容量，一个是办事处经理掌控市场的能力。将本次观察的促销期数据与2008年10月26日~11月4日的销售数据相比，整体销售增长约为33.9%，办事处的市场状况依然呈现出以上特征。能够完成任务的石家庄、郑州、兰州、太原办事处，目前参照的销售目标为年度任务，不会考虑年度增长。故四地办事处的上月同期增长，只能称为控制性增长。结合去年同期增长的数据来看，石家庄、郑州办事处主要结合年度任务完成目标，故对促销刺激反应不会太大；兰州、太原办事处已经完成年度任务，估计12月份对促销反应也相当有限。前者与后者的最大区别在于：前者可能是市场容量的问题，后者是有意识控制销售增长的问题。而今年无望完成任务的11个办事处，基本上可以分为两类：一类是办事处经理对市场控制力较好，故促销对近期销量拉动明显，以南宁、合肥、福州、长沙、成都办事处为代表；一类是办事处对市场控制力较弱，故促销对近期销量拉动作用不明显，以杭州、深圳、厦门、武汉、重庆、长春办事处为代表。综合两类对比增长数据来看，目前办事处大致可分为4类。 表10-11办事处分类 分类标准区域市场空间较好，可能对促销反应较大的区域（7个）哈尔滨、沈阳、乌鲁木齐、西安、昆明、潮州、（新）济南市场控制力较好，可能对促销反应较大的区域（12个）南宁、合肥、长沙、福州、成都、上海、临沂、广州、南昌、北京、天津、中山控制性增长，可能对促销反应较小的区域（4个）石家庄、郑州、太原、兰州市场容量或控制力不够，可能对促销反应较小的区域（10个）常州、杭州、南京、温州、深圳、厦门、武汉、重庆、长春、贵阳、 有多少比例是因为客户数量的变化，有多少比例是因为老客户的销售拉动 为探究2008年数据相对于2007年数据促销变化的原因，我们将较具有代表性的（新）济南办事处和合肥办事处的客户数据进行了分析。2008年（新）济南办事处取缔9个客户，这9个客户2007年同期实现的销售额为4.42万元；2008年新增客户15个，2008年同期实现销售16.41万元，新旧客户销量抵消后，新增销量11.99万元，销售增长10.18%。其他客户同期增长49.55万元，销售增长的42.08%。故（新）济南办相比于去年同期增长的52.3%中，有10.18%是由于新客户的贡献，42.08%是由于老客户的销量增长。同样，我们把合肥办的客户数据做同样处理，发现，2008年被取缔的客户，同期实现销量10.74万元；2008年新增客户促销期实现销量4.41万元，新旧客户抵消后，损失销量6.33万元，负增长3.37%，其他客户同期负增长24.77%。故合肥办事处促销期相比去年同期负增长28.1%中，有3.37%是由于客户流失造成的，有24.77%是由于老客户增长乏力造成的。从整体数据来看，与去年数据对比发现，老客户对促销的响应能力是促销实现的主要来源，老客户的影响销量增长占整体增长比例的80%以上；新客户对销量增长的影响比例在12%~20%。 整体的销售额变化中，有多少是因为价格的变动，有多少是因为促销的拉动（销量增长） 考虑到5~6月份，家居和光源产品有一次调价行动，故此次促销的销售额增长，应该有价格上调的影响，故我们采用双因素分析方法，对2007年11月25日~12月4日的销售数据与促销期2008年11月25日~12月4日进行价格和销量的分析，得出以下结论：q1p1／q0p0＝q1p0／q0p0×q1p1／q1p0q1p1—q0p0＝（q1p0—q1p1）＋（q1p1—q1p0） 即：103.76%＝100.86%×102.88%    1977136.67＝451513.72＋1525622.95故此次促销第一阶段（11月25日~12月4日）同比去年同期销售增长3.67%，共计197.7136万元。其中，由于价格上涨因素，销售额增长了2.88%，共计152.5622万元；由于销量增长，销售额增长了0.86%，共计45.1213万元。    我们认为，年底促销拉动工作，在第一阶段并不明显，同比去年同期3.67%的增长中，由于促销拉动（销量增长）部分仅为0.86%，绝大部分是5月份涨价带来的销售额增量。  
2、​ 主道
力不敌众，智不尽物。译：依靠一个人的力量，是不能胜过众人的；仅靠一个人的智慧，是不能尽知万物的。与其用一人，不如用一国，故智力敌而群物胜。揣中则私劳，不中则任过。下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。是以事至而结智，一听而公会。听不一则后悖于前，后悖于前则愚智不分；不公会则犹豫而不断，不断则事留。自取一，则毋道堕壑之累。故使之讽，讽定而怒。是以言陈之曰，必有策籍。结智者事发而验，结能者功见而谋成败。成败有征，赏罚随之。事成则君收其功，规败则臣任其罪。君人者合符犹不亲，而况于力乎？事智犹不亲，而况于悬乎？故其用人也不取同，同则君怒。使人相用则君神，则下尽。下尽下，则臣上不因君，而主道毕矣。（出自《八经》）一个人的力量和智慧是有限的，要成大事，必须集众人之力、结众人之智。如果君主遇事只靠自己猜度的话，对了，则花费自己的经理；错了，却要自己承担责任，这是不符合君主这个角色本义的。因此韩非子提出一个观点：下君尽己之能，中君尽人治力，上君尽人之智。进而韩非子提出了一套君主决策方法：第一步，遇到事情就要集中众人的智慧，一一听取意见，然后再集中讨论。这是因为：如果不事先一一听取意见，臣子后来发表的意见就可能有悖于他原先的看法，这样就不能分清他们的愚智了。如果只是一一听取意见而不集合起来讨论，自己就会犹豫而不能决断，事情也解决不了。第二步，开会讨论后，有主见选择其中一种。这样就不会有掉入臣子所设陷阱的危险。这个过程中，君主要先让臣下发布意见，然后威严地责令他完成。君臣发表意见时，一定要有记录。第三步，考核：对参与出谋划策的人，等事情发生后验证其计谋是否正确；对参与办事的人，等功效出来后验证其办事之成败。然后再根据验证结果，进行赏罚。事情做成了，君主收取功劳；计划失败了，臣下承担责任。然后韩非子又强调了君主的角色定位，即对于符合性验证这种很容易的事都不亲自去做，何况对需要用力的事呢？最后韩非子又提出，君主在用人时，不取彼此意见相同的人，意见相同，就要严厉斥责。使臣下意见有别，就可以相互为君所用，那么君主就会神秘莫测，臣下也会竭尽所能了。臣下竭尽所能，就不会向上钻君主的空子，这样君主对臣下的控制就完美了。概言之，本小节要点有三：1、​ 君主处事是通过集结众人之智、众人之力进行的，不是靠个人匹夫之能。2、​ 给出了一套闭环的决策机制，这套决策机制是以通过集智和对臣下的驾驭来确保决策质量的。所谓对臣下的驾驭，就是把每个人责权利精密地统一起来，使他们不得不竭全力出谋、做事。3、​ 通过以臣制臣来实现对臣下的驾驭。所谓以臣制臣，不是指那种肤浅的让臣和臣直接PK，而是指君主汇集臣子们的智慧，以其相异出彼此质询，从而对每一臣子都形成优势性压制，让其不得不极尽所能。其核心精神，还是一个集智。【评】：本小节是韩非子“不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎”的以静制动思想（见《主道》）的应用体现。集力是显性的，结智是隐性的，如何结智的学问更大，所以君主之道主要体现在结智上，术的应用也主要围绕结智展开，以术结智的手段在“一听”注：一一听取意见。、在“公会”注：开会讨论。、在相用注：用臣下意见去彼此质询。、在合符注：验证。；过程目标在让属下无私心、无保留献智献力；总目标则在做出最好的决策。以上是本小节核心宗旨所在。我补充一点，公会时，应留意让不同意见进行现场交锋，君主要借助这个交锋权衡利弊、优劣，进而做出最终抉择。事实上，本小节所论“主道”，不过是第一篇中提到的守寂静、无为而治、以静制动、高维博弈、循名责实等基础原则和心法的具体应用而已。如此去阅读本书，就能打通全书的层次结构了。从企业管理视角看本小节，借鉴意义很大。以我平素所见，很多企业领导者在如下几个方面可以进行改善：1)​ 遇事要真正集结领导班子全员的智慧，不要因为自己已经有看法就省去结智这个过程。如果老是这么做事，要班子何用？2)​ 要一一听取意见，甚至做记录，其意义不仅仅在把意见收集全，更在于通过决策过程对每个成员进行言实参验，知其愚智、知其立场，让他们都不能投机取巧、见风使舵。进而赏罚随之，这样就形成一个责权利的闭环，只有养成这种做事方式，才能让每个成员遇事时都会竭尽智力。3)​ 不能只凭班子成员是否和自己意见一致而确定好恶，甚至赏罚；要凭借个人意见、贤策与事实的参验确定愚智。我知道做到这一点不容易，关键在领导者自己修养的提高，要真正体认到个人最大的利益到底是什么？是一呼百应、山呼万岁的感觉，还是组织实质利益？4)​ 决策过程要让不同意见进行“攻防”推演，一个方式是在会议上公开进行，另一个方式是在领导和下属一一交流时，借助甲的看法来质询乙的意见。5)​ 重大事项决策，可以要求参与决策的下属用书面方式完整表述其个人的看法、意见。
六、读者提问与专家深度解答 时间：1:28:22
SMT贴片加工企业ERP流程问题问题聚焦"我公司是SMT贴片电子加工企业，目前ERP流程权限设置混乱，因ERP是一体化管理软件，前端业务流程执行不规范，导致财务部门无法准确做账，财务管理流程设计陷入困境。"专家诊断与解决方案根源分析：①流程设计与系统配置脱节，如"采购订单审批流程"未在系统中配置权限层级②执行监控机制缺失，前端业务部门未按流程及时录入数据③缺乏跨部门流程协同意识，业务与财务流程割裂三步解决方案：第一步：流程与系统一体化重构组建跨部门小组，按"业务流程→系统配置→权限分配"路径重构：l 梳理核心流程：绘制"销售-生产-采购-财务"端到端流程图，明确42个关键节点l 系统配置落地：将流程节点转化为ERP系统中的"角色-权限-操作"矩阵，如"生产主管"拥有"工单下达"权限但无"价格修改"权限l 建立配置台账：每季度审核系统配置与现行流程的一致性，确保"流程变，系统随之变"第二步：执行监控体系搭建实施"双监控"机制：l 业务部门自查：生产部门每日下班前检查"工单关闭及时率"，目标值≥95%l 财务部门稽核：每周生成"数据完整性报告"，重点关注"采购发票匹配率""生产领料及时录入率"等指标，低于80%时启动预警第三步：跨部门协同机制优化建立"三同步"机制：l 流程同步发布：新流程发布时，业务与财务部门同步开展培训l 数据同步共享：在ERP系统中设置"财务可实时查看生产工单状态"权限l 会议同步召开：每月召开"业财流程协调会"，解决如"特殊工艺成本分摊"等跨部门流程问题
一、新世界
从线下实体，到线上电商，再到移动互联网电商，短短30年的市场演化，形成了相互关联、又彼此独立的“三个世界”结构。2014年，“第三世界”（移动互联网）正式登上舞台，开始重构市场结构，普遍称之为移动互联网元年。从这个元年开始，中国市场的商业形态将形成什么格局，又会向什么趋势演变？具体如图1-1所示。图1-1 三个世界的演变 （一）线上营销究竟改变了什么电商与店商的战争焦点，我们总结为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。淘宝-天猫、京东、易迅等，是进攻方力量的代表。电商的顾客在“空中”即被拦截，央视媒体的饱和轰炸，也不能改变消费者购物路径迁移的趋势。2013年马云与王健林1亿元对赌电商份额，以2014年王健林的主动取消而告结束。在电商生态消解店商生态的在五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生“巨变”：时间、空间、媒体和关系四大社会基础结构发生本质改变。企业还能再用狭隘思维去认识正在形成的“三个世界”吗？那么，三个世界的商业格局与趋势究竟是什么呢？（二）未来商业形态的格局由哪些要素构成移动互联网时代的创新是以“周”为单位，总结这个已经到来又可能马上成为过去的未来，我们要保持一种开放的心态。但是三个世界的基本架构，使以下六大格局脉络清晰，是现实存在且会成为塑造未来商业形态的必要条件。（1）基本格局：三个世界，各显神通。我们明确反对三个世界的替代论观点，这不符合现实，但是新世界的颠覆力量不可阻挡。电商10年，也只是占到近社会消费品零售总额的10%，微信电商（包括微信支付），现在连淘宝及支付宝的2%都还没占到，现在谈替代为时尚早。三个世界的基本格局是各显神通。换言之，企业在三个世界的市场环境下，都要在主动颠覆与被动颠覆之间做选择。实体店的坐商模式，被淘宝京东的电商模式冲击得门可罗雀或成为消费者抄货号的橱窗，实体店难道不可以运用体验式创新，重新将消费者拉回来，让消费者找到逛街的乐趣吗？国内书店一家接一家倒闭，台湾的诚品书店，却成为台北的精神图腾、旅游胜地。淘宝-天猫京东的综合性平台电商，依靠垄断流量、批发流量的商业模式，也走到了模式红利的尽头。向微信电商迁移只是其中一个方向，垂直品类电商、品牌电商、社区电商（LEC）、C2B、众筹电商等的崛起，才是淘宝-天猫爆炸式高增长的丧钟。（2）模式格局：O2O，一切渠道皆媒体。三个世界独立发展又互相关联，可以如万花筒般组合出无限形态，但最有效、也最经济的形态必然是O2O。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。每一种模式的背后，都是更贴近消费者的服务，以及更紧密的社交传播渠道。这些，都是对“全国漫游”式平台电商的颠覆。O2O，是移动互联网时代营销的基本形态。电商时代，是将媒体变成渠道；在O2O时代，所有渠道都变成了媒体。在O2O的冲击下，行业边界会不断消失、融合，所有的品牌都需要在三个世界之间重新规划自己的销售版图，或者简单说，用O2O技术打通三个世界，让传播、销售、营销在三个世界之中无缝连接。（3）技术格局：一云多屏，云中生活，谁也离不开那朵云。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），已经到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统之内，构成一云多屏、无缝链接的信息世界。云计算，是未来商业形态的基本技术单元。在“云社会”里，一切社会生产力、生产关系及人际关系都将重新塑造。（4）社会格局：城乡扁平化，产业集群新景观。商业就是人的商业，有人就有商业，人的多少决定商业的荣枯。李克强经济学将新型城镇化作为中国经济的核心引擎之一，这个新型城镇化的新意在于，不是过去的市场下沉、送货下乡等，而是一场真正的地域经济地理的重塑。简单地说，就是以二三线城市群崛起为标志，经济多中心的格局。也就是说，人口流向将改变过去从中西部、农村向沿海、省会及大城市集中的格局，人口分布将更加均衡化。  如图1-2所示，从目前披露23个城市群构想可以看到，中西部的“内陆崛起”形成经济多中心格局，这会带来产业集群的新一轮调整，而商业形态也必然随之改变。可以说，高铁、无线接入（4G网络）、全民社保体系，是新型城镇化的推动力，也是商业格局的驱动力。淘宝村或许会变成“电商城”。（5）媒体格局：认同才有价值。2013年底《新闻晚报》的停刊，给纸媒行业吹出一股刺骨的寒风。电视人王利芬也在1月14日，发出“电视无论如何就是一个夕阳产业”感慨，因为电视的开机率已经越来越低（低于30%），这个趋势谁也阻挡不了。显然，电视业忽悠广告主的“收视率”数据已经没有意义。从纸媒到电视，这些过去通过垄断舆论就可以操纵受众认知的信息传播媒介，已经无可奈何花落去。与未来商业形态匹配的媒体格局具有三个特征。多中心化：权威依然存在，权威或中心媒体也存在，但是否被认同，就是另一回事。戈培尔所说的谎言一万次就变成真理的“垄断声音哲学”，在多中心化的媒体环境下，将很难出现。自媒体化：从陈坤的微信商业化到逻辑思维的二次会员招募，自媒体的商业化路径形成闭环。可以预见，2014年的自媒体，将呈现更加爆炸性增长的态势。社群化：《创业家》杂志牛文文将新媒体商业模式定义为内容、用户、关系、营收，与传统媒体的内容、广告、营收模式截然不同。其实，新媒体的特性，就是社群化。所谓社群化，就是用内容将兴趣相投的人圈在一起，然后经常制造群体活动，从而产生营收。再简单点说，新媒体格局与传统媒体的根本不同，在于信任。在新媒体格局下，唯有认同才能产生价值。没有认同，用传统媒体的方式——饱和轰炸、喊破嗓门，都白搭。（6）消费格局：中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力。社会、营销都变了，消费者自然也在变化，未来商业形态的核心消费者，向何方变化？事实上，电商时代已经勾画出新消费格局的基本特征：反过度品牌化：凡客诚品的崛起与衰落，是对这一规则的生动注脚。凡客起于继承PPG模式的品类杀手模式，这是反过度品牌化的成功逻辑。沿着品类价格杀手的模式，凡客的早期品类延伸几乎次次获得成功。直到2012年凡客体开始的所谓品牌化，到陈年放言要收购LV，都显示凡客走向其崛起逻辑的反面，品牌化让凡客的品类杀手模式失去方向，无虚不务实的品牌幻觉主导产品群经理，凡客2013年的品牌“绽放”失败，开始断臂求生。反大规模工业化：全国雾霾的残酷现实，为工业化敲响警钟。消费者对水、食品、添加剂、转基因的敏感度开始提高，消费者开始放弃大规模工业化产品，转向生态化、纯天然、有机环保的产品。小众品牌、设计师品牌、专属定制，开始流行。电商让田间到餐桌的直通车成为现实。反奢侈化：习李新政对反腐的坚决态势，给腐败驱动的奢侈品消费设置了天花板，奢侈品牌不会消失，奢侈品消费也不会减少，但奢侈品依靠时尚媒体鼓噪与专卖店涨价，“打劫”中国新富阶层与畸形送礼的消费格局，已经风光不再。本土品牌也将在单向的崇洋媚外的奢侈品消费烟雾消散里，找到进军“中阶市场”的广阔机遇。新消费格局就是，中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力。企业的品牌资产不再取决于媒体曝光度，而是取决于粉丝的数量与质量：小米3年300亿元的成就，是新消费格局的代表，消费者变了。（三）未来商业形态有哪些趋势在变化不大的环境下，格局决定趋势；在变化剧烈的环境下，趋势决定格局。可能影响、改变乃至重塑未来商业形态的趋势，包括但不限于以下六个方向：（1）零售业大势。传统零售业一直有一句口诀，即LDF：Location（位置）、Detail（细节）、Franchise（连锁化）。LDF代表了传统零售业的基本商业模式、关键成功因素。在新的商业形态里，零售业的关键成功因素不再是LDF，而是SSS——Social（社群化）：企业与顾客不能只是交易关系，必须是社群化的生活伙伴关系，才能生存；Service（服务化）：传统零售的服务仅限于卖场内的便利，未来零售的服务必须提供直达家庭的服务；Supply-chain（供应链）：在渠道决定购买的阶段，供应链体现为采购的强权与压价，未来供应链则体现为对优质供应资源的争夺与供应链关系的维护。（2）产业大势：MI+，社会元素的再定义。MI+，即MobileInternetPlus的简写，意思就是基于移动互联网之上，可以添加一切社会元素。这就是我们正在进入的移动互联时代的基本特征，也意味着，不仅一切社会元素将因为移动互联网而改变，移动互联网还在创造各种新鲜的社会元素。MI+时代不是微信时代，也不是一切都“微”（微信、微店、微支付、微博、微活动、微推送、微服务、微创新）的时代，这些是对MI+时代的重大误解。MI+里的M，指的是Mobile（移动），而不是Micro（微细），MI+时代里不仅有“微”创新，更有“巨”创新，绝不会是一切都变成微细。没有任何限制的“随意”跨界，是产业的大趋势。可穿戴设备、在线教育、互联网金融、乐视智能电视等，已经冲破边界清晰的传统产业空间。（3）品牌大势。三个世界、五大力量让品牌商拥有了更广阔的战略空间，摆脱渠道与媒体的进入门槛。传统模式下，进入全国性KA卖场与连锁便利店，至少需要2000万元以上的进店费，这是在没有任何销售额承诺下的一次性投入；实现全国化市场布局的费用很惊人，累计投入的渠道建设费用以数亿元、十几亿元计算；全国化品牌知名度的门槛更高，以著名的叶茂中三板斧（策划+明星代言广告+央视广告）计算，一年投入5000万元是最低门槛。这样的渠道建设与媒体传播高门槛，谋求建立全国性品牌的企业风险极大，九死一生，没有5年都熬不出头。移动互联网时代，上述“门槛费”规则都被打破。三只松鼠诞生两年，已经晋级坚果类前五位品牌，2013年被热议的黄太吉煎饼、雕爷牛腩、江小白小酒、马佳佳情趣用品等，虽然规模还不大，都已经显示了塑造全国化品牌知名度的另类路径与方法。品牌大势正在从拼爹转向拼创意，这给独立品牌的崛起、诚意产品的风行提供了便利。本来生活网的褚橙，就是品牌大势转变下农产品营销的成功案例。（4）顾客大势。在大数据时代，消费者趋于透明化。淘宝数据可以显示地域、性别、星座、时间段购买的特征，每个消费者的网上消费记录，都被记录在案，变成可以回忆的消费历史。银行的信用与消费记录，记录着旅行的足迹。消费者及消费行为的大数据化，给企业与顾客建立关系提供了技术保障。可以说，“为产品找到滚雪球增长的顾客”，将成为企业销售的核心课题，而不是过去的渠道关系、终端关系、媒体关系。只要建立其顾客关系并构建粉丝互动渠道，企业将不再惧怕任何外部竞争与冲击。（5）媒体大势。未来商业形态的媒体大势归结为一个核心：随时随身的连接，即（anybody+anything+anytime+anywhere）×Connected，即“人物时点”的自由“连接”。这是一幅巨大的社会生活场景。无线连接、永远在线的背面，是消费者掌握了主动权：如果任何传播让消费者讨厌，你不要指望可以继续象恶俗的脑白金广告一样，用霸占黄金时间的强制广告向顾客心智里植入所谓超级符号，顾客会直接将你的品牌痕迹（App、公众号）从一切终端里删除。影响消费者的媒体确实更多、更便捷、成本更低，但消费者选择的成本也更低，消除骚扰广告的工具也越来越多。区别骚扰与非骚扰的界限，就是消费者是否愿意保留品牌的传播介质，无论是App还是公众号。滥用媒体无线连接的品牌，将更快遭到消费者的抛弃。提示一下，移动互联网时代抛弃的代名词叫：删除（Delete）。（6）世界大势。未来商业形态的最后一个重要趋势，是中国品牌走向世界。过去中国走向世界多是产品输出、劳务输出，未来一定会变成品牌输出、文化输出、生活方式输出、价值观输出。中国企业，不仅要改造全球分工与产业链结构，中国品牌，也一定会走出国门，与世界融为一体。微信（WeChat）1亿多的海外用户，蕴藏着不容忽视的商业机会。在这个世界大势，真希望本土企业及时意识到其中的商机，以及需要自身具备的运营能力。 总之，三个世界是未来商业形态的基础，三个世界的市场观，要求企业必须超越电商与店商的二元思维，用更广阔的O2O、互联互通思维去认识市场，规划新时代的营销战略路径。2014年，是移动互联网元年，也是中国商业形态重构的序幕。
二、业务员同时装5个App，能做好市场吗
随着渠道数字化软件的普及和进步，越来越多的厂商意识到终端系统的重要性。于是，几乎所有的品牌商均要求自己的业务员，在日常工作中使用自己的终端手机系统，否则就会对经销商采取“措施”。常见的“措施”有：​ 使用不达标，市场费用无法核销，企业不予支持。​ 使用不达标，经销商业务无法制定考勤，无法支持底薪。​ 使用不达标，网点、库存、配送及时性等数据不全，甚至招来处罚和闭户。经销商也苦恼，代理单一品牌的风险太高，部分品牌商换经销商可以说就像换一件衣服，淘汰理由无数。于是，便出现了“共享业务”，经销商迫于品牌商的压力，青睐品牌商的业务底薪和市场费用，只能要其下属业务一人多系统，就是一个业务拿手机同时使用多个厂家的终端系统App，到了终端店一顿乱拍。我曾经拜访经销商发现，最夸张的是一个业务员手机里同时安装了5个品牌商的App，协同走访终端店，光门头照（门头加自拍）就拍摄了近一分钟。随身带着一个超大容量的充电宝（终端系统登录比较耗电），进店之后一顿操作猛如虎，拍照就占据了超过一半的拜访时间，工作效率大大降低，业务苦不堪言，经销商苦不堪言，品牌商苦不堪言。那么为什么要使用终端系统？如何正视终端系统的价值？
四
第五节专职外派人员的述职与绩效评价第一条述职与绩效评价。派出人员每半年及工作调动时，经营管理部组织其向公司领导和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行情况、管理经验输出和后备人才培养等。公司人力资源部会同经营管理部及相关业务部门每年年底组织对派出人员进行年度绩效评估，评估结果作为是否继续派出、调整派出公司、回到公司后安排工作的依据，不作为外派人员薪酬分配依据。评估结果同时也作为对外派人员开展培训的依据。第二条人力资源部在外派人员考核中的职责。（1）组织考核小组对外派人员进行考核.（2）安排外派人员的考核工作的日程。（3）监督对外派人员开展的考核工作，保证考核工作顺利进行。（4）收集外派人员考核的相关各种数据、信息。（5）负责收集整理各外派人员的考核结果并统一建档。第三条外派子公司高层管理人员的考核。（1）考核小组。公司总经理常务会组成考核小组，统一对外派高层管理人员进行考核。（2）考核指标。控股子公司总经理：包括在下属控股子公司工作的业绩状况指标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质，业绩指标由公司根据对各子公司的业绩要求确定。参股子公司高层管理人员：包括在下属子公司工作的考核指标（由下属参股子公司总经理确定）、向公司重大信息汇报工作的考核指标、能力素质指标。（3）考核方式。每年年底，人力资源部组织对外派子公司高层管理人员进行年度业绩考核评估。外派子公司高层管理人员根据《外派高层管理人员述职标准》向考核小组述职，主要汇报内容包括目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与分析（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、能力提升要点及方法。考核小组依据述职，填写《外派中高层管理人员年度考核评价表》，评价其业绩、潜质与发展。第六节对专职外派人员的指导与支持第一条业务指导与支持。公司与下属子公司直接相关的各专业管理部门、担任下属子公司董事会成员的公司领导和专业管理人员，共同对外派管理人员提供指导与支持。（1）公司发展部根据公司整体战略规划要求，协助、支持外派管理人员把握子公司业务发展方向和策略。（2）公司经营管理部从公司日常运营上对外派管理人员提供支持，指出运营问题，根据其需要帮助其建立、推行新的管理方式，提供有效的管理工具，促进子公司改善业绩。审计室、财务部负责指导、支持外派人员建设完善内部控制体系。（3）人力资源部为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。第二条子公司档案。公司经营管理部协助下属子公司建立企业档案，并对企业实行动态管理。企业档案主要包括公司成文的批文、验资报告、合同、章程和公司运作中的有关文件资料。建档所需资料由外派管理人员提供，同一企业有两名以上外派管理人员时，应指定一人负责收集资料。第三条培训与交流。公司人力资源部负责管理外派管理人员信息，并根据个人有关情况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库管理。人力资源部根据外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，为外派人员安排各类培训，组织外派人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等，涉及经费视情况由总公司或下属子公司承担。第七节专职外派人员的奖惩第一条专职外派人员的奖励。专职外派人员，因子公司经营业绩突出，原则上由任职子公司董事会给予奖励，表现特别突出的，公司可给予特殊贡献奖励。第二条专职外派人员的惩处。外派人员在子公司工作期间，出现侵犯子公司权益，导致子公司资产流失的情况，不报告、不制止，或履行职责中出现重大失误，公司将酌情给予提请解聘及罚款处分。外派人员以权谋私、违法乱纪、弄虚作假、骗取荣誉或经济利益，公司将视情况，给予其退赔、提请撤职等处分；触犯刑法的，由司法机关追究其刑事责任。外派人员如有以下情形之一，则按照所任职子公司的决定进行处理。（1）违反任职子公司管理规定被免职或其他违纪处理。（2）个人表现或业绩不佳被子公司淘汰。（3）《劳动法》规定的其他予以处罚或辞退的行为。第八节专职外派人员的职业操守第一条不得有欺诈行为。外派人员进行欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受的损失，应由个人承担责任。第二条不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。第三条不得私自超越岗位权限处理事务。下属子公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。第四条不得将个人置于与公司或下属子公司的利益冲突之中。（1）不得为了自身利益而与下属子公司的业务竞争。（2）不得利用工作之便，从下属子公司的业务机会中谋取私利。（3）不得因为个人利益，与下属子公司内的任何机构发生业务往来关系。第五条外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业秘密，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象的行为。第六条外派人员不宜与子公司其他成员讨论本办法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司管理团队内部顺利合作。第七条外派子公司高层管理人员与中层管理人员应谦虚谨慎、积极进取，遵守任职的子公司管理制度和统一要求，积极维护子公司形象与合法权益。第八条外派子公司高层管理人员与中层管理人员应具有大局观和宽阔的胸怀，克服子公司在文化氛围、办公环境方面的不足之处，与子公司管理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。第九条外派高层管理人员实行以下回避制度。（1）不得安排其亲属（含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下同）在所任职子公司办公室、人事、财务和审计等部门担任负责人.（2）不得安排其亲属担任子公司的下属企业的主要负责人。（3）不得与其亲属投资的公司发生经营、借贷和担保等行为。 第四章附则第一条本规定未尽事项，按照公司章程、子公司章程和公司其他有关管理规定执行。第二条本办法由集团人力资源部负责解释。本办法自发布之日起开始实施。
不要促销
在图腾品牌中，促销不能用力过猛是处理客户关系时的一个根本原则。对于图腾品牌，让产品接近那些富人的最好方式就是要让他们自动被产品吸引，而不是推销、强销，记住是吸引，持续地吸引，致命地吸引。
第三节流程变革的目标是流程型组织建设
“企业变革的目标是流程型组织建设。”这是华为创始人任正非在不同的场合都极力推广的管理主张，甚至在华为官方最新出版的书籍《为客户服务是华为存在的唯一理由》仍旗帜鲜明地坚持这个目标。而事实也证明，华为公司的变革目标是正确的，流程变革的实践是成功的。在通信设备领域，曾经的“巨大中华”，排在末位的华为公司后来者居上；而在终端市场（以手机、平板等智能终端为代表产品），曾经的“中华酷联”，也只有华为公司在激烈的竞争中胜出了，并且手机销量还一度登上全球市场份额第一的宝座。即使现在被美国以举国之力打压，华为终端的手机业务还在夹缝中获得生机。那么什么是流程型组织？流程型组织转型的意义是什么？流程型组织与传统组织（纵向控制型组织）又有什么差别？下面我们逐一说明。
  
    
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