热门：快消品零售营销老板
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
三、室外污水
室外污水管道一般布置在绿化带和停车位下方，尽量避免设置在园区道路下方。室外污水管道：采用HDPE双壁波纹管，承插式连接，橡胶圈密封，管道直径及环刚度按设计要求。沟槽施工按国标“04S520”《埋地塑料排水管道施工图集》第57页；管道与检查井连接按国标“04S520”59页。检查井按国标“05S515”选取相应的圆形砖砌检查井。管沟的回填土在具备条件的情况下可采用细粒粘土回填，节省工程投资。
年轻气盛咄咄逼人的营销总监
随着时光的前进，更多80后、90后及X0后的年轻人将会走上营销高管的位置。每一代人都有属于自己的一些特质，而这些特质将难以避免的体现在他们的为人处世及管理风格上。以正在崛起的80后为例，越来越多的企业都正在体验：这些管理者相对60后、70后的“更自我”、“憎恶更分明”的特征。生于1981年的张光原本是某个人护理品行业领先企业的大区经理。2008年年底，该企业主管营销的老总因和大老板“政见”不和，及其业绩上升不理想等原因而请辞，一帮共进退的“兄弟连”便相继离职。张光就是这“兄弟连”中的一份子。后来，张光到老家H省的一家护理品企业做了营销总监。不过，刚开始的时候，老板给他安排的职务是过渡性的董事长助理。这家新加入的企业尽管和自己原来服务的企业根本就不是一个量级的，但在H省，好歹也占据了市场前三名的位置，年销售过亿。企业老板在初次与张光见面的时候，就坦承：公司是一家有着八年历史的带有家族性质的企业，现在的管理层，从管生产的、做财务的、搞市场的及其到总经理，大多是跟了自己多年的老臣子，他们在学识、能力上都存在着很大的不足，请你来，希望能借助你在先进企业的营销经验、管理模式，能带出一个好团队，把我们的企业我们的品牌成功带入全国市场。张光在比较深入的了解了企业的情况后，觉得公司在现有的区域市场还有很大的潜力可挖，而且拟新开的市场也必将增量，遂自告奋勇立下了在新的一年里销量翻一倍的军令状。有行业领先企业的“镀金”史；企业中层及以上的管理层都比自己年龄大，连自己手下的市场部经理、销售部经理都是70年代的；大小仅次于老板的办公室；一辆雷克萨斯专车——所有的这一切，都让28岁走上营销老总位置的张光颇有些春风得意。可在他满怀信心走马上任的不几天就感觉到了烦躁和沮丧：公司及自己所分管业务的各主要人员都来自本地，职业经历与见识都非常有限；以前的销售团队主要是通过做大流通渠道完成往年销售的，严重缺乏自己做终端做现代渠道的技能；更严重的是意识——张光觉得不论是同自己的销售人员，销售部经理、市场经理还是公司的总经理谈品牌、谈市场管理体系、谈现代渠道、谈市场运营，时常感觉就象“对牛弹琴”，很难谈到一处来。谈不到一处，又怎么能很好的获得大家的理解、认同、执行及上层支持呢？在这样的环境中，自我、自负、憎恶分明、年轻气盛下的咄咄逼人等问题很快在张光身上体现出来。不论是对自己管辖的销售部经理、市场部经理还是对自己的顶头上司——总经理，张光经常这样带有不屑的讲“你们懂什么叫品牌吗？我告诉你们，品牌就是……”；“我这也算是教了你们两招”，不管有无其他下属，有无自己合作单位的人员在场，也不管自己“训斥”的这些人都是公司的什么人及其他们在企业编织了怎样的人际关系，反正讲话与神情都很有些不屑，很不留情面，经常搞得其他人没办法下台。我们现在不妨试想，当我们的企业请来了这样的营销总监的时候，公司的管理层和其他员工能受得了吗？他们能很好配合和支持他的工作吗？不能！那我们请来营销总监的预期岂不是就危险了？没错，我们看重的是营销总监所具备的能力、手上的资源、先进的模式与经验，可是他们不尊重人、不懂企业政治，甚至连讲话及工作的方式、方法都有问题，这就很难让这些营销总监的光和热在企业里起到我们所期望的作用。当然，如果我们能有足够的耐心去引导和培养他们，并具备一定的宽容心去允许他们犯上述及其所可能连带的错误，那又另当别论。可是，又有多少的企业老板在高薪招聘营销总监这般职位的时候，做好这样的心理准备呢？给企业及企业老板的建议：1、​ 人无完人，每一位营销总监都有其长处与短处，我们在通常情况下想用的都是他们的长处。对其要有和企业一起成长并有容忍其短处的准备，不过这种容忍是要在企业可允许的范围内的。二、准备好做他们职场及高阶职位历练，以及为人处世方面的导师。当然花这样的代价也是有相应回报的，因为这样的营销总监如果在企业呆下去与成熟起来了，他们更能奉献自己的热忱和忠诚。三、在企业，能获得这样的营销总监尊重与敬仰的人并不多，企业的董事长、总经理是最可能的那一个。但是，假如自己缺乏时间去引导这样的营销总监，就找出能够获得他们尊重的其他人去引导他们。四、给予他们足够的支持。但是，如果我们的企业人际关系比较复杂，企业政治斗争比较重，这样的营销总监就会呆得难受，并不容易在企业里面呆下去。
五、其他渠道销售政策
销售政策除了价格、返点、信用，区域外，还有其他政策：培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴。这些销售政策是正向激励的，也有负向激励的惩罚措施。针对违反市场秩序的经销商，可以采取罚款提价、扣除返点、缩小区域，甚至取消资格的惩罚。但本着严进严出的原则，取消商家资格要十分慎重，厂家需要表现最大的诚意，给经销商生路和机会。另外，除了物质激励，还可以有精神激励。对于业绩出色的重要经销商可以安排：高层拜访、高层聚会、出国考察、经销商大会发言颁奖和VIP坐席就座、邀请成为经销商顾问委员会成员。不同经销商和不同发展阶段的经销商需求是不同的，除了基本的激励政策外，还应该设计有针对性的个性激励方案。表5-2西门子真空泵星级代理政策描述分值备注承诺的销售指标A(基于区域潜在市场分析)10A>=300万元人民币：10分200万~300万元人民币:8分100万~200万元人民币:6分100万元人民币以下:4分合同承接B30B>=100%承诺的销售指标:30分90%=承诺的销售指标:27分80%=承诺的销售指标:24分70%=承诺的销售指标:21分60%=承诺的销售指标:18分销售额及货款回收C35每超过一次信贷额度扣5分，并增加相应超出部分的无息保证金市场开拓及渗透D10由区域销售经理和市场部经理根据其市场开发和渗透的力度进行评估每周报告E10每晚交或缺交一次报告扣1分对西门子的忠诚度F5如未代理与公司冲突的产品，并配置了足够的资源：5分如未代理与公司冲突的产品，但未配置足够的资源：3分如代理与公司冲突的产品：0分　　备注：​ 总分≥95：五星,给予销售额附加折扣率3.5%。​ 85=<总分<95未:四星,给予销售额附加折扣率2.5%。　​ 75=<总分<85:三星,给予销售额附加折扣率1.5%。​ 70=<总分<75:二星,给予销售额附加折扣率1%。​ 60=<总分<70:一星,给予销售额附加折扣率0。​ 总分<60:撤销代理资格。
导读
无论是创业期的合伙，发展期的外部资源整合，还是内部核心人才的激励，只要我们用到股权，就不单单是基于股权这一个单点的设计运用，而一定要基于企业的项目、合伙人的类型、未来的发展方向、当下面临的困难等多个维度去思考，最好形成以股权为主线全盘考虑的合伙人应用机制。企业在股权方面存在两大问题：一是不懂也从来不用，公司做了多年依然是100%的股权，公司却还是停滞不前。二是觉得懂股权，但在实际运用中，仅仅认为股权就是比例的问题，分来分去，不是分错了，就是分了也没起到什么作用。企业老板要学会运用股权思维，真正让股权起到留人、用人、激励人才、引入资金、发挥资源、扩大市场的作用。曾遇到这样一个客户，企业规模还不错，年收入也相对稳定，老板就想给一直跟着的老员工一些股权。老板去参加了一些股权课程的学习，回来就制定了协议，拿出了近30%的股权。可实施一年多后，员工出资还没到位，人却走光了。原来他只是“分了股权”，但平时的工作仍然和原来一样。一个开培训学校的年轻小伙，原来干得还可以，后来想发展项目，引入了几个老大哥，却不承想非但自己的股权从100%变成了10%，而且业务上仍旧什么都得自己干，成了给其他合伙人打工。还有食品行业的张老板，他因为需要融资，反复对接了很多个人的投资方或资源方，每对接一个，他就会苦恼该怎么样针对性地给对方股权。但是每个合伙人的需求是不同的，我们不可能满足每个人的需求，重要的是企业发展需要的是什么。像这些类似的问题，我在给中小企业做咨询的过程中遇到得太多了，真的为这些企业痛心。做了这么多年股权咨询服务，我觉得股权咨询有时候更像是心理咨询。因为在与合伙人、员工等各个利益相关者沟通的时候，既要谈股权是什么，还要去摸清每个人心里想什么；既要讲清楚为什么要这样设计规则，又要结合各自的需求去平衡之间的利益关系，而不能单一地从股权及比例的角度去思考。为了让更多的中小企业能够正确认知到股权的价值并学会合理使用，我将多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理，并总结了实际的问题和处理的方式方法，希望给读者一个全新的股权合伙的参照，既可以帮读者避免同样的问题，还可以拿来对应使用。本书一共九个章节，围绕着企业发展过程中会遇到的创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面，从股权的基础知识、对股权的正确认知、合伙人的分类，到创始合伙人股权设计、内部合伙人股权激励，到外部合伙人股权设计，以及精品案例的解读，分别通过一些案例的形式，使读者能够在不同的场景中，找到与自己企业发展阶段相对应的情景，希望大家能得到启发，获得新的思考和借鉴。
1.产品线管理和优化的5大模块
 常言道：巧妇难为无米之炊。对工业品营销来讲，没有过硬的产品力支撑，再高超的销售技巧也会失去用武之地。事实上，产品力缺失往往是工业品企业丧失竞争力乃至倒闭破产的头号杀手。因此，工业品企业市场部对产品线进行全面管理，夯实产品力基础并不断优化和提升，就显得尤为必要。（1）什么是产品力？简而言之，产品力是指工业品企业开发满足顾客需求的产品和服务的能力。产品力的来源是技术力、价值力与质量力，企业对技术的掌控程度，这是技术力，对目标市场和客户需求的把握程度是价值力，是企业稳定和提高产品质量的能力是质量力，如图2-1所示。 图2-1产品力模型示意图 （2）如何提升产品力？   强有力的产品力要求工业品企业能以客户的需求为导向，并依靠扎实的技术研发实力开发出能够满足客户需求的产品，并有可靠的质量控制系统来确保产品质量的稳定。因此，工业品企业产品力的提升，主要就通过上述三种力的强化来实现：1）强化技术力：主要是加强工业品企业技术研发的能力，使先进的技术概念尽快转化为能满足客户需求的具体产品和解决方案；2）强化价值力：主要是通过市场调研深入了解目标市场并准确把握客户需求，清晰感知和定义可让渡给客户的“总客户价值”，并不断优化和提升，如图2-2所示。 图2-2工业品顾客价值让渡模型示意图 3）强化质量力：质量力是指工业品企业调动各种企业资源来确保产品和服务品质的控制能力，包括对供应链管理、生产管理、质量管理及技术服务的过程控制能力。（3）工业品产品线的管理和优化。   产品线(ProductLine)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。工业品企业产品力提升的过程就是产品线管理不断规范和优化的过程，在具体市场工作实践中，一般通过产品线信息搜集—和梳—产品线定位或再定位—产品线结构设计—产品支持文件库—新品开发与上市推广5个模块来进行，如图2-3所示。 图2-3工业品产品线的管理和优化示意图 1）产品线信息搜集和梳理工业品企业不同于快消品，无须去选择产品，却需要对已有产品线信息进行搜集和专业化梳理。主要涵盖：产品线历史变革、重要里程碑事件、主要竞争优势和特点、以往销售价格、企业资源匹配、重点客户及用户反馈、目标市场行业状况、市场容量、主要分布地区及市场前景等。此外，还应为产品线所涵盖的主要产品建立产品基本信息档案，主要包括：产品要点介绍（技术特点、主要参数、适用范围等）、标志性图片、关键词库等等，可用于常规资料撰写引用及网络营销推广等场合。2）产品线定位或再定位产品线定位或再定位是进一步聚焦目标客户需求，根据企业资源状况、产品技术优势、目标市场特点等要素对产品线进行审视和检核的过程。工业品市场部可以根据定位结果对产品线提出扩展或削减建议。进行产品定位方法如表2-7所示。 表2-7工业产品定位检核表工业产品定位检核表目标市场定位哪些是产品线的目标市场？是否已经发生变化？采取哪种策略：1）无视市场差异，仅提供一种产品2）为每个细分市场提供相应的产品3）仅为特定细分市场提供对应产品产品需求定位目标客户的需求是什么？是否已经发生变化？哪些让客户感到非常满意？还有哪些未能满足？不同客户有不同产品价值诉求，工业品企业必须提供与诉求点相同的产品来满足客户需求竞品定位市场竞争格局是否已经发生变化？哪些企业是竞争对手？哪些产品是有力的竞争者？不恰当的竞品定位会使企业资源被浪费，因此，有必要周期性再定位USP定位产品的哪些特点可以直指目标客户需求？是否有变化？如何做调整？产品的差异化价值点是基于目标客户需求、企业产品技术资源、竞争者特点三方面的资源状况而确定的产品诉求点，常见的USP（UniqueSellingProposition，独特的销售主张）定位方法有：1）产品独特价值特色定位2）从产品解决问题特色定位3）从产品使用场合时机定位4）从消费者类型定位5）从竞争品牌对比定位6）从产品类别的游离定位7）综合定位等营销组合定位工业品企业是如何将符合客户需求的产品与客户的价值诉求做对接的？这些方法现在还有效吗？能否进一步优化和提高效率？ 3）产品线结构设计工业品企业产品线中所涵盖的产品，按照其在公司市场营销体系规划中的作用和定位，一般可分为6类，如图2-4所示。 图2-4产品线结构示意图 形象产品：主要价值是提升企业形象。通常价位高，科技含量高，凸显差异化特性；代表企业未来发展趋势和经营水平。主利润产品：主要价值是为企业赢得利润。通常与竞品相比，差异化优势明显，附加值高，一般采取中高价位，销量未必大，利润很高。主销产品：主要价值是分摊企业运营成本。这类“通货”产品，差异化不明显，销量大但利润低，同类厂家价格水平接近。上量产品：主要价值是提高市场占有率、分摊成本及攻击竞品。通常其销量大利润低（微利甚至负利），亦可称之为“工具产品”。参比产品：主要价值是作为“假想敌”和“陪练”来证明和体现自己产品的价值，亦可称之为“策略产品”。辅助产品：主要价值是“虚张声势”和“装点门面”，用来增加产品线的宽度，展示和衬托企业实力。4）产品支持文件库   产品支持文件库是工业品市场部开展工作的基础，需要在实践工作中有计划、有步骤地梳理完善和不断优化提升，具体文件类型请参照《支撑工业品产品线“大厦”的18根柱子》。5）新品开发与上市工业品企业新产品开发是企业适应外部市场变化和目标客户需求而进行的老产品更新换代或是新产品的研制，是企业生存和发展的战略核心之一，关系着企业未来发展格局；而新产品上市则是实现这一战略目标的必由之路。工业品市场部不仅要负责新产品推广上市，而且要从产品概念提炼之处就要精准把握市场情势和目标客户需求，为产品研发和生产提出相关建议。具体流程如图2-5所示。 图2-5新产品开发与上市流程示意图
二、窜货的危害
接下来了解一下窜货的危害，打个比方来说，医药营销就是将药品送到患者手中的过程，因为任何一个患者几乎不可能直接从药厂购买药品；营销策略中的渠道就好比人体的血脉，如果医药流通渠道失控，其严重性就如同人的血脉被切断一样；价格就是维持血液正常流通的血液因子，药品从营销的心脏——药厂沿血脉输送到终端，一旦价格出现混乱，将会导致连锁反应。除正常的自然性窜货外，恶意窜货的危害有：　　1、经销商对药品品牌失去信心经销商对处方药产品的品牌信心源于等级医院良好的销售基础和销售团队的管控，以及终端市场对药品无可替代的选择。当价格一旦出现混乱，窜货横行的时候，会极大的打击经销商的积极性，如果有可能的情况下会间接的促使经销商放弃经营该药品，或者经销商寻求更多的替代药品，最终无疑会影响到药品的销售。　　2、消费者对药品品牌的失去信心消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，药品不同于普通的商品，患者在基于对医生处方药的信赖基础上，对某个药品的品牌信赖程度非常高，如果患者一旦发现在零售市场的价格悬殊过大，则会对药品的质量有怀疑。本人就曾碰到过因为招标降价，患者拿着盒子到药店反复确认价格的情况，甚至到医院去咨询医生药品质量的问题，经过药店反复的解释原因，讲清楚是因为招标，因为政策原因降价的，以及加上医生的合理解释，这才打消了患者的疑虑。所以，处方药的渠道管控非常重要，尤其是价格的管控，尽量使终端的零售价控制在一个比较合理的区间，尤其在同一个地区价格不能悬殊过大，如果价格悬殊过大，则患者会对药品品牌失去信心。　　3、损害品牌形象当今时代是一个品牌致胜的时代，对于吸客的处方药品牌产品，患者对药品指名购买的前提是对品牌的信任。如果由于窜货导致的价格混乱则会直接的损害品牌的形象，一旦品牌形象不足以支撑患者的购买信心，则会对企业的品牌经营带来巨大的打击。所以，对于窜货的管控应该引起药企的高度重视。
第二章股权思维：让创业者基业长青的法则
七、课程建设
根据核电服务培训中心制订的《核服集团课程建设计划》，按照责任分工，各事业部、各公司推进本单位课程开发、优化等工作。
39成功的标准：剩者为王
在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。许多人可能都读过彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》一书。彼得斯和沃特曼都曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的素材也来自于他们两位主持的一个大型研究项目——探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。颇具讽刺意味的是，就在这本书出版的两年后，即1984年11月5日，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还拥有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，其中的1/3在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司做的一个研究显示：在1985年~1995年10年间，这些当年所谓的“卓越企业”，其市值的发展已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平。连彼得斯自己后来也不得不承认：这本书的命运给人们最重要的教训是，所有的企业都会失去辉煌。中国的许多财经媒体也讨论过“中国企业为什么短命”这个命题。通常在大家的心目中，西方，尤其是西方的大企业都找到了长生不老的药方。但事实上，即使是进入了财富500强的企业也并不能高枕无忧。壳牌公司战略部的艾瑞克·德·盖斯主持做过的一项有关企业寿命的研究，结果显示：极少有企业生存超过75年。大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在20世纪70年代入选世界财富500强的企业中，有1/3到1983年就从这个列表中消失，到1995年，消失的比例更达到60%！我曾在前文提到过，被《中国企业家》杂志评为“未来之星”的深圳雅都图形软件股份有限公司的创始人李毅博士。他就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”，他的经营体会仅仅是一个“生存之道”。这同小天鹅的朱德坤先生所信奉的“末日管理”可以说是异曲同工。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁郭士纳所说的那样：“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才成为可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力应对未来的挑战，让我们保持虚心、求知的渴望及足够的灵活。”我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模、加速发展，以图尽早成为世界上最大的500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩：在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率快速膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。相对于只追求“企业规模”，更进步的标准是追求企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付WTO挑战的讨论中，有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。但一个企业是否成功的最后检验标尺度是：企业能否生存下来，并且能长久生存下来。就像自然界的成功标度是一个物种的延续一样，在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。三年奇迹很容易打造；三十年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。宋博士经营微博：◎成功没有标准，活着就是成功。创业企业80%活不过5年，活过5年的就是小成功。仅5％的企业能活过10年，活过10年的就是中成功。活过20年的企业不超过1％，活过20年就是大成功。◎（转发）因果报应法则，如果用20年、30年这么长的时间跨度来看，原因和结果是非常吻合的。我开创事业也已经过去40多年了，期间，见过许许多多人物的盛衰历史，如果用30年、40年的时间跨度来看，几乎所有的人都在各自的人生中得到了与日常言行和生活态度相吻合的因果报应法则。——稻盛和夫
1.跨越创业期：向阿里巴巴取经
创业型企业经常会出现人才缺乏、员工流动率较高、薪酬给付水平有限，以及未来发展的不确定性因素较多等现象。因此，公司的领导者往往会“变态”，当然，他要在员工面前保持风范，比如，严肃、神情自若、豪情壮志、许诺等。但是，当他独处时，内心的挣扎和痛苦将持续地袭来。企业还要不要发展？每个月的费用支出如流水，业务拓展尚未有起色，这种压力不是普通人可以承受的。在处心积虑与机缘巧合的双重作用下，企业可能跨越创业期，走向相对稳定的成熟期。下面以我咨询过的一家民营建筑设计公司为例，并与阿里巴巴的文化管理对比，期望能对快速发展的企业管理者有所启示。管理现状：没有最乱，只有更乱2012年年底，我参加了一家民营建筑设计公司的人力资源管理咨询项目，这家公司300多人，每年合同额2亿元左右，回款约8成。项目主要内容包括组织结构设计、岗位职责梳理、薪酬体系设计和绩效管理体系设计。（一）工作氛围差我在客户方公司开展工作时，发现在这里上班的人都面带严肃之色，似乎工作是一种折磨。同时，部门之间经常开会，好像有处理不完的事，老板不在“家”，一切都乱了。老板经常去美国，回来就会发现很多项目有很多问题，要么谈不下来，要么谈下来做很多遍。内部产值很高，可是客户不认可，那些产值就是无用功，消耗的是公司的成本。（二）引进很多空降兵，老板反而更忙了最受尊重的技术副总由于与老板在诸多问题上意见不一致，辞职了，这对公司而言是非常大的损失，可在老板眼里或许是一种解脱。因为很多“新欢”相继入驻公司，包括项目管理负责人、运营副总、人力资源总监、财务总监等。老板希望自己能在这些专业人才的帮助下，让自己更轻松，然而，事与愿违，他发现很多事情越来越乱、越帮越忙。（三）公司内耗严重人员虽然不多，但是经营的业务比较复杂，包括咨询经纪类业务、设计业务、建筑施工业务、托管业务等。每项业务都以事业部的形式出现，独立核算。给公司带来正现金流的主要是设计业务、建筑施工业务，咨询经纪类业务还在发育期，托管业务主要根据老板关系拓展。公司的销售职能不在事业部内，单独成立销售部，显然，老板故意为之，因为如果销售功能归属事业部，他们很可能会集体出走，老板出于风险考虑，自己导致内耗。这种考虑不能说错，但至少说明老板在别人追随自己方面还没有足够的自信心，如何做大做强呢？（四）市场化业务占比低，有政策风险老板是政府官员下海，业务经营一直不温不火。但是，契机出现在汶川大地震之后，政府在学校、医院等单位的抗震加固检测、设计与施工加固方面的预算投入明显加大。由于老板与政府部门有良好的感情基础，所以，在区域内拿单的能力比较强。但是，市场化业务占总业务部的比例仅在30%左右，政策风险较高。政府的项目越做越少，终会做完。全国的市场化业务拓展又和公司的战略布局、资源有关，需要老板做出抉择。（五）员工流失严重更要命的是，公司里的员工司龄在3年以上的不超过5人，包括领导层在内。企业文化或者说老板文化已经被稀释殆尽，重建文化的努力在业务流程不清晰、部门本位主义等现象面前黯然失色。剩下的老员工的能力真的很强吗？不是，但是可以凭借亲情优势索要更多的年终奖。新员工的能力很差吗？不是，但是工资低或者说没人真正关注他们，所以，他们来去匆匆。每年年底的年终奖成了老板与员工的分肉夺食之争，又何谈凝聚力呢？（六）忙于内部协调，效率低下整个公司的表现就是乱，拿单能力尽管不强，但是人人都好像忙得不可开交，这说明问题多，需要协调。好多单子都需要老板出马，不然拿不下来。这说明：一是员工的能力不强，因为销售部并不是专业人员，在与客户交流的时候难免有失水准；二是政府资源不是一般人能够撬动的，老板存在的价值体现尤为明显。（七）借助外脑，结果不理想老板开各种会，我也参与过，每个部门负责人要么说不出什么，要么是空降兵大说一通，驴唇不对马嘴。老板也把政府工作报告似的讲话移植到公司，好像很高端，其实是在浪费时间。老板也知道公司有很多问题，请了很多外脑，也积极与同行或其他业界资深人士沟通交流，一会儿学这个，一会儿学那个，回来就想应用，结果弄得公司“四不像”。自己被一些外脑忽悠得找不到北，投入了大量的资金，结果也不理想。2013年定的最低业绩目标肯定达不到了，如果目标值是合理的，那么，只能说明公司耗散到一定程度了，如果没有强大的正能量注入，公司要想有较大的提升很难。阿里巴巴的经验：突破文化稀释的桎梏老板开始的需求表现为培训，老板表达了观点：公司整体效率不高、人员比较混乱、执行力较差，希望通过培训提高员工技能，增强执行力。（一）文化稀释的问题在我看来，首先应该解决企业文化的问题。由于公司在一段时期内业务量提升，人员规模也急剧扩大，文化浓度被稀释了。很多创业型公司都比较相似，往往需要老板的特色或者个性带领整个公司的员工前进。没有人否认，阿里巴巴已经被深深地打上了马云的烙印，如同乔布斯之于苹果、马化腾之于腾讯、李彦宏之于百度。每个公司的崛起，由其创始人的身份和性格定义着企业文化——马化腾是腾讯最大的产品经理，李彦宏是百度一号技术狂人，马云则是阿里巴巴的“精神领袖”，华为的“狼性文化”与任正非的军旅生涯也不无关系。而该公司，老板以前是政府官员，表现出稳重、审视、严谨的态度，他也不是专业出身，得不到专业设计师的充分尊重。公司没有明确提出自己的核心价值观，只是把自己的愿景描绘出来，用诗句形式呈现，没有一定学识的人看不懂，又指望谁去认同和践行呢？公司在发展中加强企业文化的宣传和实践，通过实践提炼企业文化的内涵，这是屡试屡爽的做法。比如，阿里巴巴从最初的简单文化提升到“独孤九剑”，再到“六脉神剑”，是在实践中，员工真正体会和引起共鸣的东西。这种东西就是做所有事情的宗旨和原则，无论老问题还是新问题，按照这种方式处理就不会有大的纰漏。而这家公司在快速发展过程中，没有总结、没有提炼，或许公司业务的提升是政策的盛宴，自己并没有努力，也没有比以前创造更多的附加值、提升产品品质。所以，文化内涵并没有得到提升，反而随着员工的增多锐减了。（二）新人没有经过文化洗礼公司的人力资源管理并不专业，还处在人事管理阶段，在公司的地位也不高，成了专业部门负责人的出气筒。比如，他们会向人力资源部门抱怨招不到人、人员能力太差、培训不够、待遇太低等。阿里巴巴也遇到过同样的问题，动辄就是招聘上千人，随着员工人数的倍增，阿里巴巴企业文化和价值观面临着被稀释的危险。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴提供一系列企业文化方面的系统培训，包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝、百年支付等入职培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。同时，还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而入职6~12个月时，还可选择“回炉”再造。（三）空降兵各自为政这家公司的老板雇用了很多高价的空降兵，期望他们发挥较大的作用，帮助自己和员工提升到新的水平。但是，空降兵想照搬自己原来公司的一套做法，如果每个人都有这种想法，那么合力根本就不在一个方向上。老板如果没有力挽狂澜、信服于人的能力，是根本摆不平的。阿里巴巴处理这方面问题的经验是制订“降落计划”，就是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后，集团负责人会和他做一次“回炉”沟通，并在内部找一个与他的经历、级别相似的伙伴，帮助他解决困惑。针对高管，阿里巴巴设置了一个组织部。组织部定期举办讲座，也会组织考察，这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里，新高管可以和老管理人员沟通，大家也可以互相对比。同时，很多人都说80后不行了、90后不行了。但是，很多80后却说70后不行了。是年轻人有问题，还是那些自诩有老资格的人有问题？显然，80后、90后没有问题。企业只有开发人力资源管理的职能，充分利用好年轻人的特点，才能走向成功。（四）阿里巴巴深入人心的“武侠文化”和华为的成功相比，阿里巴巴具有可复制性。各种资料表明，马云很重视企业文化工作。他非常聪明，把自己的价值观通过人尽皆知的金庸“武侠文化”传导到每个人身上，从而形成了企业文化，得到广泛认同。马云的办公室叫“桃花岛”，会议室叫“光明顶”，洗手间叫“听雨轩”……马云要求阿里巴巴的每个员工都必须有一个“花名”，这些名字中包括“令狐冲”、“黄蓉”、“乔峰”等。每逢盛会，员工就要根据自己的“花名”加入不同的帮派，一起争夺“天下第一帮”的称号。每个帮派都早已打乱了原有的层级关系，所有“店小二”都会忘记自己究竟是领导还是属下，而原本处于最基层的员工又会一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。看来，“武侠文化”中的正义感和团队精神已渗透到了阿里巴巴员工的一言一行中。这种文化似乎让很多大型企业的组织官僚体系导致的效率低下的问题，在无声无息中得到了解决。（五）阿里巴巴如何打破层级与部门的壁垒阿里巴巴的新员工很少能见到马云，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。现在，这种人际影响力的绩效实践在越来越多的企业中得到应用，这对打破层级和部门壁垒发挥了巨大作用。反观这家公司，政府官员的等级观念深入人心，部门本位主义明显，责任推诿和扯皮是家常便饭，一切难题都得要老板拍板，拍来拍去总会得罪一方。如果说这是组织管理者的无能，倒不如说这是管理机制畸形导致的结果。如果老板有魄力，就要解放生产力，释放每个事业部的活力，使每个人都成为“老板”，让每个事业部成为真正的自负盈亏的事业部。担心员工离职本身就是一件愚蠢的事情，我认为，每一个老板都不要认为员工是自己的资源，他是人力资源的主体，他拥有选择任何人的权利。一个人进入企业，你的想法就是在他离开时能够让他的价值最大化。马云鼓励员工创业，目前，有很多老员工出去创办公司，当然，有很多人是在和淘宝做生意。不得不说，老板的境界和胸怀决定了企业能走多远。（六）虚的事情要实做，实的事情要虚做企业文化很虚。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。阿里巴巴却提出了“虚的事情要实做，实的事情要虚做”。我认为，马云已经把企业文化理解得非常到位了。中国是人情社会，用制度管人不是不行，可能对富有创造性和自由度的创业型企业有点格格不入了。实的事情要虚做和华为的“灰度”相似，水至清则无鱼，不要僵化和刻板。而虚的事情要实做就有点不凡了，因为虚的东西不好拿捏和琢磨。如果要做好，就要通过广泛认可的载体，让它发挥作用和产生价值。谁来负责这种事情呢，必定是企业的领导人和管理者。虚的东西、不好量化的东西反而需要控制。HR管理：无所作为，机制缺失企业文化在企业管理中的指导作用不言而喻，尤其是在人力资源管理方面，因为人是企业最富有创造性的资源，可以是成本，也可以是资本。让人成为成本或是资本的关键就是人力资源管理机制科学，企业文化具有驱动性。（一）招聘：从源头选择有相同价值观的人在招聘管理方面，该公司的人力资源部对公司发展的战略支撑作用没有显现出来。一方面，企业发展战略缺失，很难给予人力资源管理思路；另一方面，人力资源管理者还没有花心思考虑人力资源如何对公司战略发挥作用的命题。他们的时间很多都用到了常规的校园招聘和临时的招聘计划完成方面。尽管招聘有表格、面试有安排，但是员工使用单位对招聘人员的满意度并不高，这说明招聘有效性存在问题。如何选人呢？面试官都是依据应聘人员的学历、毕业院校、工作经验与笔试面试成绩选择的。当然，一部分企业已经运用情景模拟中心手段选人，在选拔科学性上前进了一大步，这要求人力资源管理人员比较专业。然而，我认为，招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的实践中，寻找很多有相同价值观的人。如果应聘者被发现不是这种价值观的人，再优秀也不录用。这种在人员进入企业源头就进行控制的做法看似比较麻烦，实际上是最大化降低用工风险最好的手段。（二）员工培养：“人在用中养，在养中用”在员工培养方面，该公司的现状无异于自生自灭。员工入职培训、在职培训工作并没有投入多少资源。老板可能心血来潮，请一些培训公司的老师、教授之类的人物大讲一通，对员工的帮助不大。阿里巴巴的用人理念是“人在用中养，在养中用”、“老人做新事，新人做老事”，要给员工尝试和失败的机会，如果待遇不吸引人，唯有情感和事业才能让他们感觉到自己的价值。当然，面对新的环境和问题，“老人做新事，新人做老事”。颠覆性的行业，新人做新事；非颠覆性的行业，新人做老事，老人做新事。这些都是企业发展与员工发展的经验总结，在这家公司或其他创业类公司中都能应用。（三）绩效管理：业绩驱动+价值观驱动在绩效管理方面，这家公司以前根本就没有绩效体系，管理更多是一种无形的承诺，基本上等于毫无承诺。部门和员工绩效指标也没有，当然，我们也不能迷信指标体系。如果一个企业只能通过绩效指标驱动员工工作，那将是非常悲哀的事情。在业绩持续低迷时，员工内部的衔接和配合效率不高，设计图纸改来改去都不能让客户满意，花费的时间和人工谁来买单？用单纯的指标体系进行绩效管理当然有好的一面，那就是工作的重点明确，达成了双方认可的契约。不好的一方面就是员工在压力驱使下工作，显然不如被尊重和在使命前提下开展工作更有效。在阿里巴巴旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分成两部分，一部分是和其他公司一样的“绩效”；另一部分就是价值观，各占50%。价值观部分的50分由员工自评、主管、人力资源三方最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数客观公正。我认为，将价值观引入考核的评价非常睿智。这就是我想说的绩效状态，人不仅仅是以KPI驱动，而是看你是否具备企业真正需要的品质，价值观驱动往往是更靠谱的做法。（四）薪酬：物质激励+精神激励在薪酬管理方面，这家公司由于涉及多条业务线，其实，也就是整个产业链都有布局，各型各色人都有，比如，建筑设计师、土木工程师、项目经理等。但是一个高级设计师与一个高级工程师的市场给付价格却相差甚远，做到企业内部公平非常困难。高级知识分子的个人意识非常强，“此处不留爷，自有留爷处”的思想浓厚，谈不来就离职，他们的谈判优势往往使老板不得不做出让步。每年发放年终奖的时候，老板和几个事业部总经理开关门会议，根据各部门的内部产值贡献平衡。但是，人员多了以后，很多人，老板都不认识了。其实，阿里巴巴的员工薪酬待遇也不高，只有到M5以上人员的薪酬相对较高，员工愿意留在这里不仅仅是为了那份工资了。有人讲过一个阿里巴巴的故事：一位女士在原单位每月的薪酬在3000左右，干了很久，不见起色，遂离职。之后经人介绍，进入阿里巴巴，几个月后，问待遇几何，依然3000左右，喜形于色，言：“我为中国互联网事业做贡献。”故事真假暂且不论，这充分说明了企业文化的魔力，说洗脑也罢，说认同也罢。总之，这种激励效果远远大于工资，也高于奖金，是企业用最低成本获得的最大工作热情。奔向理想：化解冰冷，爱意绽放我认为，阿里巴巴人正在努力尝试使企业管理达到一种状态，这是我一直追求的目标，也是众多创业型企业需要理解和学习的地方。那就是，企业不是冷冰冰制度、流程堆砌的大厦，每个人也不是附着其上的机器人。劳动的美好是在人与人沟通中出现的，让所有员工都充满爱，让制度和体系里都有心灵的花朵盛开。让我们对严肃、僵化、呆板、抵制变革等企业氛围保持警惕，对激情、活跃、创新、拥抱变化形成习惯，让领导者先去勇敢地做到这一点。我想，到那时，员工的执行力绝对不是问题，问题就会转向企业未来的发展方向，老板有没有战略思维并有能力带领企业走得更远。
1.障眼法屠龙拳：创造“虚拟所有权”
“虚拟所有权”是终端最常用的套路之一，这在第一章中我们有提及。所谓虚拟所有权就是让顾客在尚未购买产品时候，产生“已经拥有”的感觉。其中有两大威力，一是人在“将得到未得到”之际，体内相应激素水平会达到最高，能最大限度撩起人的“购买欲望”；二是如果消费者此时想放弃购买，会产生“损失厌恶感”，会非常不爽，人们为规避这种不爽，往往会自己就找理由劝说自己购买。行为学家艾瑞里说，虚拟所有权是广告业的主要动因，霍普金斯大师提倡广告要强调消费者拥有产品后的感受。同样，终端对虚拟所有权的应用也非常普遍。试吃、试用、试穿、试驾，还有先使用后付款等终端手段，多数都是虚拟所有权的运用。一旦你产生了已经成为产品主人的感觉，那种念头就很难割舍下，为了维持住这种快感并避免“损失厌恶感”，人们往往就会做出购买行为或者继续保持关注。除了这种直接应用，还有对虚拟所有权的变相应用。纽约巴鲁克学院的市场研究员在研究中发现：当麦当劳在菜单上增加健康食品时，比如蔬菜沙拉之类，反而会引起巨无霸销量的暴涨。为了找出原因，这些研究人员设计了快餐菜单，模拟开设了一家餐厅。来这儿吃饭的人需要从提供的菜单上选择一道菜，其中一半人拿到的是标准套餐，比如法式炸薯条、炸鸡块和加配菜的烤土豆，另一半拿到的除了上述的标准套餐外，还有份健康的沙拉可供选择。吊诡的事情发生了，当菜单中多了一份健康选择的时候，人们更有可能选择最不健康、脂肪含量最高的食物；更加毁三观的是，即使人们根本没有选择健康的蔬菜沙拉，只是知道有这样的选择，那么其吃不健康食物的可能性也会大大增加。同样的情况还发生在研究人员在自动售货机上的实验，当在众多垃圾食品选项中多了低卡路里饼干时候，被试者更可能选择热量最高的垃圾食品。研究人员的结论是：大脑对完成目标的可能性感到兴奋，它错把可能性当做真正完成了目标。从而在对选择垃圾食品时候压力小了很多，对不健康的食品产生了强烈愿望。所以我们看到，有经验的超市会把新鲜的水果蔬菜放在卖场的入口处，人们仅仅是看到这些，就会对它们产生“虚拟所有”感觉，从而会对那些高糖高脂高热量的产品放松警惕，从而大大增加其购买零食的可能性，顾客的客单价会因此大大增加。在国内各大卖场纷纷陷入窘境的今天，以经营生鲜为主要特色的永辉超市却高歌猛进，不光是特色定位的成功，也因为生鲜产品的健康性，帮助其提高了超市的客单价。不光卖了生鲜，人们选择其它工业食品的压力也小了很多。实际上，开放式货架也一定程度上利用了虚拟所有权，完全敞开，让顾客觉得跟不要钱一样往购物车里扔，也能产生少许虚拟所有的感觉。不光是终端销售中对虚拟所有权广泛应用，人员推销中也经常应用：专业销售人员做培训时，经常听到一个词叫“成交预设”，意即跟客户谈判中，要经常假设双方已经成交，从而刺激其下单欲望和激发其“损失厌恶感”。其原理也是一样的。利用其主场优势，通过巧妙的空间设置从而促使消费者购买，或者买的更多，是终端应用最频繁的迷魂阵。做终端销售的都知道，终端建设最关键的是陈列，每家公司都有陈列十原则或者十八原则什么的，比如黄金位置、重点突出、垂直集中、先进先出、多点陈列等等，都是对终端空间的最大化、效率化利用。而对于零售商来说，能够做的事情就更多了，随便举几个例子。您如果留意下大型商超的地板，发现基本都是非常小非常密的瓷砖，这会让顾客觉得自己走的太快，从而放慢脚步，于是能有更多的时间来买东西。大型超市的收银台总是排队的，哪怕人不多，那就少开个收银台，反正要让你排队，你排的时间长了，购物机会就会增多（当然这有个限度）。商超的通道设计也很坑，你那怕就进去买瓶水，从进超市到出来也要把整个超市走一遍，你看到的东西多了，购买机会也会增加。在产品组合上，很多消费者印象中很常规的组合，他们往往把它们打散，比如面包牛奶鸡蛋是个常规的早餐组合，你会发现你要把超市完整走一圈才能把这哥仨凑齐。而很多看似不搭界的产品，却往往被乱点鸳鸯谱一下。美国的沃尔玛首先发现，把纸尿裤和啤酒放在一起销售能提高啤酒的销量，因为美国通常是男子周末购买纸尿裤，而周末恰恰是体育赛事的高峰，啤酒则是陪伴赛事的最佳伴侣。而在我们这儿买纸尿裤通常是妈妈们的事情，这方法就不管用了。我们这儿是把安全套和口香糖放在一起，效果最好，你懂的，巧克力有时候也来凑热闹。
  
    
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