随着时光的前进，更多80后、90后及X0后的年轻人将会走上营销高管的位置。每一代人都有属于自己的一些特质，而这些特质将难以避免的体现在他们的为人处世及管理风格上。

以正在崛起的80后为例，越来越多的企业都正在体验：这些管理者相对60后、70后的“更自我”、“憎恶更分明”的特征。

生于1981年的张光原本是某个人护理品行业领先企业的大区经理。2008年年底，该企业主管营销的老总因和大老板“政见”不和，及其业绩上升不理想等原因而请辞，一帮共进退的“兄弟连”便相继离职。张光就是这“兄弟连”中的一份子。后来，张光到老家H省的一家护理品企业做了营销总监。

不过，刚开始的时候，老板给他安排的职务是过渡性的董事长助理。

这家新加入的企业尽管和自己原来服务的企业根本就不是一个量级的，但在H省，好歹也占据了市场前三名的位置，年销售过亿。企业老板在初次与张光见面的时候，就坦承：公司是一家有着八年历史的带有家族性质的企业，现在的管理层，从管生产的、做财务的、搞市场的及其到总经理，大多是跟了自己多年的老臣子，他们在学识、能力上都存在着很大的不足，请你来，希望能借助你在先进企业的营销经验、管理模式，能带出一个好团队，把我们的企业我们的品牌成功带入全国市场。

张光在比较深入的了解了企业的情况后，觉得公司在现有的区域市场还有很大的潜力可挖，而且拟新开的市场也必将增量，遂自告奋勇立下了在新的一年里销量翻一倍的军令状。

有行业领先企业的“镀金”史；企业中层及以上的管理层都比自己年龄大，连自己手下的市场部经理、销售部经理都是70年代的；大小仅次于老板的办公室；一辆雷克萨斯专车——所有的这一切，都让28岁走上营销老总位置的张光颇有些春风得意。

可在他满怀信心走马上任的不几天就感觉到了烦躁和沮丧：公司及自己所分管业务的各主要人员都来自本地，职业经历与见识都非常有限；以前的销售团队主要是通过做大流通渠道完成往年销售的，严重缺乏自己做终端做现代渠道的技能；更严重的是意识——张光觉得不论是同自己的销售人员，销售部经理、市场经理还是公司的总经理谈品牌、谈市场管理体系、谈现代渠道、谈市场运营，时常感觉就象“对牛弹琴”，很难谈到一处来。

谈不到一处，又怎么能很好的获得大家的理解、认同、执行及上层支持呢？

在这样的环境中，自我、自负、憎恶分明、年轻气盛下的咄咄逼人等问题很快在张光身上体现出来。不论是对自己管辖的销售部经理、市场部经理还是对自己的顶头上司——总经理，张光经常这样带有不屑的讲“你们懂什么叫品牌吗？我告诉你们，品牌就是……”；“我这也算是教了你们两招”，不管有无其他下属，有无自己合作单位的人员在场，也不管自己“训斥”的这些人都是公司的什么人及其他们在企业编织了怎样的人际关系，反正讲话与神情都很有些不屑，很不留情面，经常搞得其他人没办法下台。

我们现在不妨试想，当我们的企业请来了这样的营销总监的时候，公司的管理层和其他员工能受得了吗？他们能很好配合和支持他的工作吗？不能！那我们请来营销总监的预期岂不是就危险了？没错，我们看重的是营销总监所具备的能力、手上的资源、先进的模式与经验，可是他们不尊重人、不懂企业政治，甚至连讲话及工作的方式、方法都有问题，这就很难让这些营销总监的光和热在企业里起到我们所期望的作用。

当然，如果我们能有足够的耐心去引导和培养他们，并具备一定的宽容心去允许他们犯上述及其所可能连带的错误，那又另当别论。可是，又有多少的企业老板在高薪招聘营销总监这般职位的时候，做好这样的心理准备呢？

给企业及企业老板的建议：

1、​ 人无完人，每一位营销总监都有其长处与短处，我们在通常情况下想用的都是他们

的长处。对其要有和企业一起成长并有容忍其短处的准备，不过这种容忍是要在企业可允许的范围内的。

二、准备好做他们职场及高阶职位历练，以及为人处世方面的导师。当然花这样的代价也是有相应回报的，因为这样的营销总监如果在企业呆下去与成熟起来了，他们更能奉献自己的热忱和忠诚。

三、在企业，能获得这样的营销总监尊重与敬仰的人并不多，企业的董事长、总经理是

最可能的那一个。但是，假如自己缺乏时间去引导这样的营销总监，就找出能够获得他们尊重的其他人去引导他们。

四、给予他们足够的支持。但是，如果我们的企业人际关系比较复杂，企业政治斗争比较重，这样的营销总监就会呆得难受，并不容易在企业里面呆下去。