热门：快消品零售营销老板
（四）如何写内部总结报告
2、开车前安全检查技术
《开车前的安全检查表》是以列表的形式，详细的把开车前要确认的事项一一列清楚并确认，以防止遗漏和确保整个系统都能被全方位的检查，为生产开车提供一个安全、可靠的保障。列表是检查是一个检查的过程，但整个开车前的安全检查工作不仅仅是指检查的过程，而是一个大的工程项目，它必然经过开车前检查的整个方案策划----组建检查小组----开展一系列的准备工作（审查范围及日程安排、安全检查清单、小组成员确定与明确职责）----总体方案的审核----现场的检查---检查报告的编制与审核。不同类别的开车前的检查除了所采用的检查清单的条款与内容不一致外，它们所遵循的开车前的安全检查步骤是一致的，基本可以归纳为以下6个步骤：（1）准备工作。这里的准备工作包含：明确开车前的安全检查范围、编制或选择合适的检查清单、组成开车前安全检查小组、确定开展开车前的安全检查日程安排。表5.3检查小组准备工作一览表准备工作具体内容明确开车前的安全检查范围1、明确本次开车前安全检查将要覆盖哪些工艺单元。可以根据开车前所需要开展安全检查的应用类型（表5.1）来进一步明确审查的目的与方法。2、根据项目的规模去确定检查的时长，如果规模不大，可以考虑一次完成全部的检查。对于规模大、工艺复杂的装置，尤其是各个工艺单元投产时间间隔较长的项目，可以根据工艺系统的投产的进度进行安排，可以分次开展开车前的安全检查，但每次的安全检查都要注重是否有产生新的变更以及之前检查发现的整改进度。编制或选择合适的检查清单1、根据不同的工艺系统或装置，检查清单可能不一样。但总的来说检查清单需要反映不同工艺系统或装置的特点。2、如企业或工厂有编制通用的检查清单的，可以针对不同的新项目，采用通用清单的基础上，再进行删除。为了使开车前的安全检查得到更好的落实，企业或工厂可以对每一个新类别的项目都要求制定标准的检查清单，这样更有助于全面、快速的落实开车前的安全检查。3、对于企业或工厂出现一些全新的装置时，可能更需要根据装置的特性去编制相对应的安全检查清单。但在编制过程中，可以参考通用的检查清单或其它项目的检查清单。4、检查清单应该经过项目成员和生产人员审查，以确定是否有遗漏或存在不适用的检查项目。组成开车前安全检查小组1、由项目经理或工厂厂长负责组建小组，在检查小组成员里面选定一位合适的组长，并由组长去明确小组成员的职责。2、按小组成员的职责以及小组成员所在的部门或专业领域，根据检查清单的内容，将相关的任务分配给小组成员。3、小组的人数根据项目的大小、复杂程度和技术要求来定，通常都会包含项目经理、相关专业工程师、生产经理、有经验的操作工、工艺工程师、安全主任/经理，甚至还会包括安全健康环保工程师和承包商/工程商等。4、小组成员还要熟悉相关的工艺过程、熟悉影响项目的政策、法规、标准及本公司的标准、熟悉相关设备，能够分辨设备的设计与安装是否符合设计意图、熟悉工厂的生产和维修活动、熟悉公司的风险控制目标。确定开展开车前的安全检查日程安排1、检查小组最理想的进场时间应该定在项目进度完成90%-95%的时候；2、根据项目的大小以及清查清单的内容，确定检查所需要的时间，并在规定的时间内把所需要的工作安排妥当。3、对于一些比较大型且复杂的项目，在检查小组进驻前，可以提前数周甚至数月派遣操作人员进驻现场，依照设计图纸核对现场已经安装好的设备、仪表管理，确认它们是否与设计相一致。这样既可以减轻检查小组的工作负担，也有利于操作人员熟悉和掌握工艺系统。（2）现场检查与会议。这是对准备工作的一次落实与行动，也是整个开车前安全检查的一项重要内容。主要是根据检查清单对现场安装好的设备、管道、仪表及其他辅助设施进行目视检查，确认是否已经按照要求完成了相应的设备和仪表的安装及功能测试，并查阅相关的书面文件，如培训记录、编制好的操作规程、操作作业指导书和维修规程等。在完成现场检查后，检查小组要对该检查的结果进行一次会议沟通，主要是确认现场的一些检查事项是否跟检查清单的一致？是否存在现场比较大的问题点或检查项目是检查清单里面没有的？如果检查发现检查清单里面缺少了某一项现实情况的问题点，则需要第一时间组织相关人员进行讨论并确定责任人及可以完成的时间。对于一些风险危害系数比较大的工艺系统，如果进行了工艺危害分析的，在进行开车前安全检查时，如果发现了一些比较大的风险点，应逐一确认危害分析报告中的改进措施和安全保障措施，以确保都得到了落实才能进行投料生产，否则谁都不允许也没权利下达开车的指令。（3）编制开车前的安全检查初版报告。初版报告主要内容是对检查清单上的项目、现场的检查结果、检查项目与清单上的差异、差异的解决办法等做一个简单的报告。报告里面要清晰的描述哪些是做得好的、哪些是没按要求完成的、哪些是需要整改的并且是在什么时间内完成。这个报告必须在制定后第一时间向项目小组成员以及项目的区域负责人、主要生产操作人员、项目经理和工厂厂长发放。表5.4开车前安全检查初版报告模板XX项目开车前安全检查初版报告项目名称：安全检查区域：小组组长：小组成员：检查日期：年月日---年月日1、与检查清单一致的有项；占总检查清单项目的%。2、不符合检查清单内容的有项；分别列举及确定责任人&完成时间；3、现场发现的其它不符合项：项；分别列举及确定责任人&完成时间；4、报告分发人员：报告日期：（4）落实“开车前必须完成检查项”及工厂移交。无论是采用哪种开车前安全分析工具和检查方法，在开车前都必须要确认所检查的项目是否都达到标准，检查出的问题点是否都找到了最合适的解决方法并处理完成。项目经理或生产经理或生产区域负责人，应该按初版报告的结果对检查项目或结果进行一一确认后，按实际时行对报告进行定期更新，并分发给相关的责任人和区域负责人。项目经理需要不断更新和保留此报告，最终在项目移交给工厂时，此报告最终版也在一并移交至工厂。即整个整改的过程都应该有记录并得到及时的跟踪。（5）落实“开车后需要完成检查项”。在工艺系统开车后，项目经理或生产经理还需要完成“开车后需要完成检查项”，只有所有这些检查项目都完成了，开车前的安全检查工作才算真正结束。对于某些需要长时间才能完成的任务，一般可以由生产经理负责完成。（6）编制开车前安全检查最终版报告。在所有的检查项目中，不符合要求的或被遗漏或被现场检查人员所检查出来的问题点，被一一解决完后，经项目经理或生产经理确认后，制定最终的《开车前安全检查报告》。该报告中要附有一份完成的检查清单结果（更新后的检查清单，含被遗漏但被现场检查出的问题点）记录。此报告需与其它工艺安全信息一并保存在工厂，以便生产人员随时调阅。开车前安全检查是确保新建项目或重大工艺变更项目具备安全投产条件和预防灾难性事故的一个控制环节。它应该由一个有组织的小组来执行，通常由项目经理或生产经理负责组建，小组的成员及规模根据项目的具体情况而定。在开车前安全检查过程中，项目和工厂人员可以通过现场实地检查和召集会议等形式，确认现场的安装符合设计的要求，并根据预先编制的检查清单，对现场的情况与清单上的内容进行一一匹配确认，以确保问题点或项目内容在开车前完成，对于发现的问题点，务必保证在商定的时间内完成并加了跟踪确认。
二、创业板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十三条发行人应披露募投项目的基本信息，包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第五十四条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，并说明拓展新业务的考虑以及未来新业务与既有业务的发展安排。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上。募投项目的实施为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。第五十五条募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、已取得及预计取得的研发成果等。第五十六条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系；投资规模及各方投资比例；合资或合作方的出资方式；合资协议的主要条款以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务；组织管理和发行人对其的控制情况。第五十七条募集资金用于收购资产的，发行人应披露：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）本次收购的背景和目的；（三）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（四）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第五十八条募集资金拟用于向其他企业增资或收购其他企业股权的，发行人应披露：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第五十九条募集资金用于收购资产或股权的，发行人应披露关于资产定价合理性的讨论与分析，包括资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，董事会应就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表意见。采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，还应包括评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及对上述参数合理性的说明。资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，董事会应具体说明收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，上市公司应就差异的原因进行分析，并就收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益进行说明。第六十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第六十一条本次拟收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第六十二条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第六十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第六十四条前次募集资金用途发生变更的，发行人应披露变更的原因、内容、变更后募投项目的实施进展及效益。第六十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
四级文件××-04-090品质异常履历表
品质异常履历表编号：××-04-090/A0
第一节 设计营销组织的6个步骤
自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软呢？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同——虽然，它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。这正如现实中的企业营销组织，虽然都是由基本类似的部门与职能相近的人员组合在一起的，但为什么有的营销组织功能非常强大，而有的营销组织却显得非常脆弱呢？“结构决定功能”，究其原因，根源还在于企业营销组织的定位及营销体系内部的结构。有机性营销组织的设计，要求遵循一定的方法与步骤，我们总结为“六步法”。第一步：定地位，即营销组织总体定位；第二步：建框架，即层次结构设计；第三步：装功能，即基本功能分配；第四步：分权责，即权力责任划分；第五步：描部门，即部门结构设置；第六步：建流程，即建立流程规范。如图3-1所示。图3-1营销组织体系设计的基本步骤定地位：营销组织总体定位战略决定组织，我们构建与设计任何一个组织都必须贯彻企业当前阶段的战略意图。营销组织的设计，第一步就是要搞清楚营销组织在企业中的定位，即处于何种地位。因为营销组织的定位不同，企业管理层对营销组织所赋予的责任、使命与要求就不同，相应营销组织承担的职能、权限、可调配资源等也有差异。因此，搞清楚营销组织的总体定位，为组织明确方向。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类。第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；第二类，专业职能型的营销组织，是企业的费用中心；第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的利润中心。不同定位的营销组织，从第一类到第三类分别为低定位、中定位与高定位。低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往以研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的以研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以营销为“龙头”的企业。 建框架：层次结构设计营销组织的总体定位，是层次结构设计的主要影响因素，此外，还要考虑产品、技术、客户群结构、团队管理能力等因素。一般来说，营销组织的总体定位决定了层次结构设计的精细化与复杂程度。支持服务型的营销组织，在企业中属于辅助性的角色，承担的职责与权限属于“低配置”，因此其组织层次结构也很简单，通常采用简单型或职能型的组织结构的企业较多。专业职能型的营销组织，在企业中与生产、研发、财务、人力资源等其他部门处于平等地位，主要突出“产品销售”的职能，组织结构设计通常以职能型营销组织为主，个别大公司也有事业部制。经营盈利型的营销组织，在企业中处于主导地位，承担的职责丰富而且重要，要求突出“市场部”的职能，因此这类营销组织的层次结构设计要求最高，通常以事业部或矩阵制出现，个别企业也存在团队型结构。以表格形式展现较为直观。如表3-1所示。表3-1营销组织的定位和结构营销组织总体定位组织结构配置标准常见组织结构类型支持服务型低配置简单型、职能型专业职能型中配置职能型、事业部制经营盈利型高配置事业部制、矩阵制、团队型 除了营销组织的总体定位这一主导因素外，在层次结构的设计上还需考虑其他因素。产品与技术因素，如果一个企业的产品与技术在行业内具有核心优势甚至垄断优势，则营销组织的层次结构设计可以相对简单些。客户群因素，如果一个企业的客户分布区域广、涉及行业多，且行业竞争激烈，那么就要求营销组织的层次结构设计要适应这些市场与客户的特点，企业的整个营销组织要具备市场掌控力。团队的管理能力，则是在设计管理幅度上的一个重要考量因素，管理能力强的团队管理幅度可宽些，反之则应窄些。总之，营销组织的层次设计要与其承担的职能相匹配，以保障管理的有效性与执行力为原则，在结构上掌握好“长、宽”比例。 “有形无神”的事业部结构江苏无锡某公司主要生产交流转直流电源设备，该产品在通信、电力、铁路等领域得到广泛应用。2008年，该公司通过政府扶持，从银行获得充裕的资金支持，拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品，同时公司还进入了电源以外的其他行业。在组织安排上，公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为：虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享——研发平台可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍。为了明确经营与市场责任，该公司于2009年在营销总部成立了四个产品的销售事业部，每个事业部负责一个产品线的销售与市场经营工作。另外，公司还从外面高薪聘请了一名营销总监负责四个销售事业部的管理与协调，并规定基于资源共享的原则，允许四个事业部可以共享各区域办事处的营销资源（包括优秀的营销团队）。该公司高层满怀信心地进行了组织结构的变革，但后来很快发现效果并不理想。分析原因，主要是总部层面搭建的组织架构，脱离了企业经营的现状。四个销售事业部的领军人物是上级指派的，综合能力无法承担业绩增长的重任，市场的机会把握不准，又不能充分调动各区域市场的积极性。各个事业部简单地将总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各办事处，计划管理与过程管理无法落实到办事处层面，执行不到位。公司战略、策略与执行三层脱节，销售业绩受阻，生产库存堆积如山，公司现金流状况急剧恶化。新聘来的营销总监也只好离职，公司当初的组织改革以失败而告终。 装功能：基本功能分配一般，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门的工作能否各司其责，能否统一于整个体系的营销功能上，在于能否把各个部门的职能分配清楚。营销组织各部门的主要功能及联系对象，如表3-2所示。 表3-2营销组织各部门功能分配表部门主要功能联系（服务/研究）主要对象对外对内对后台营销总部市场部 市场研究功能（信息收集与情报、信息分析与研究等）营销规划功能（品牌规划、市场规划、产品规划、策略与政策规划等）营销管理功能（信息管理、品牌管理、预算管理、其他支持类管理活动等）大型客户、渠道、行业协会、竞争对手等销售部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等销售部管理功能（制定销售政策、销售目标与计划、业务流程等）；执行功能（分解与落实销售目标与计划、处理订单、处理客户投诉、检查考核驻外营销机构等）市场支持功能（售点研究、业务人员培训、营销体系内部的行政事务等）客户市场部、售后部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等售后服务部执行功能（售后服务、客户投诉处理等）支持功能（收集客户信息、协助货款回收等）客户销售部、驻外机构等生产、品管、财务等驻外营销机构市场功能（市场调研、市场开发等）销售功能（产品销售、货款回收、客户维护等）组织功能（员工培训、队伍管理等）客户、竞争对手等市场部、销售部、售后部等生产、财务、HR等 刘总“亡羊补牢，为时不晚”刘明是一家男装企业的老板，于2000年从国内一家知名品牌的服装企业辞职创办了这家公司。刘总在服装行业经验丰富，非常熟悉男装行业竞争态势：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细程度。加上多年来在行业内积累的内销、外销业务渠道，公司发展非常快。2007年销售收入已接近9000万元，员工将近1000人。但随后的2008~2009年的两年时间里，业绩总是在9000万元左右徘徊。尽管刘总费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却收效甚微。后来，刘总便向行业内一位资深的朋友请教，并先后几次请这位朋友到公司实地考察。 经过考察，这位朋友向刘总提出考察意见，他认为问题并非出在生产体系，也不是市场出了问题，关键在于营销体系。具体来说就是：营销总部各部门的功能与职责不清，导致整个营销体系无法从组织上发力形成有效运转。听了朋友的意见后，刘总自己进行了深入的分析与检讨，发现确实如朋友所言。公司虽然于三年以前健全了营销总部的组织机构，成立了市场部、业务部与大客户组等部门，但实际上这几个部门确实没有发挥作用。平时对提出的问题相互推诿，没有哪个部门愿意主动承担责任，甚至很多客户投诉都需要刘总亲自过问才能得到处理。经过反思，刘总意识到，营销总部出现目前这种状况，根本原因还是在于自己之前精力主要放到生产与研发上，忽视了营销总部的管理与建设。营销各个部门的功能与职责没有明确划分，也没有考虑到应该去找一名合适的营销总监或副总来领导整个营销体系，导致营销总部各个部门各自为政。找到这一原因后，刘总便在接下来的两个月重点解决营销总部各部门的功能分配问题：制定出了明确的部门职责，细化责任区域；对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；还选拔了一位得力的营销总监加强营销体系的管理。经过整改，该公司整个营销体系的作风很快得到改善，工作效率明显提升，同时也提高了一线营销人员的士气。2010年公司的销售额达到1.2亿元，2011年销售额达到1.6亿元，连续两年增长率都在30%以上。分权责：权力责任划分“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力责任分配，简单介绍如下。（1）市场部，三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。（2）销售部，两项权限：一是销售政策制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。（3）售后服务部，两项权限：一是售后政策与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。（4）驻外营销机构，三项权限：一是在一定幅度范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。比如，山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放在下面的各营销分公司。随着市场区域逐步扩大、市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，而赋予一线更多的政策自由度，以此提升一线的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。 陈总监变轻松了陈伟是广东一家电器设备公司的营销总监，公司从一个不足20人的小作坊，经过20多年的发展，现在已成长为一家员工数千人、营销网络遍布全国的上市公司。而陈伟是公司创立之初就跟随老板一起创业元老之一，深受老板的信任，他在公司的整个营销组织体系中也有着绝对的权威。伴随着企业的成长，陈伟的信心越来越足，决心竭尽自己的全力带领营销团队为公司发展再奋斗一次。在过去的十多年里，陈伟的确表现出过人的才智和精力。他总是能够准确把握商机，公司业绩连年增长。但陈伟逐渐感觉到，自己在营销体系中虽然有着很高的威望，但似乎也成了营销体系的唯一决策者：公司每开发一个新市场、制定每一项营销策略都要自己拍板。长期以来，在营销人员好像患上了“陈总监依赖症”：下属每逢遇到客户搞不定、新产品滞销等问题，都需要陈伟亲自出马才能解决，而营销总部的各位经理以及那些一线办事处经理感觉都只是陪衬。一开始，精力旺盛的陈伟也乐于大包大揽，但直到有一天陈伟在主持营销会议时突然晕倒，在医生的建议下，他才不得不住进了医院。住院期间，陈伟进行了反思，为什么整个营销体系对自己的依赖性那么强？什么问题都需要汇报给他才能解决？更重要的是，陈伟感觉到近两年来自己的身体也大不如以前了。经过几天的反思，陈伟开始意识到公司的营销体系之所以形成现在这个局面，主要原因还在于自己的“独裁”，没能对整个营销组织进行“有效的领导”。因此，他决定趁自己当前短期休养的机会，理顺一下管理思路，关键要对整个营销体系授权，把责任与权限真正分配到营销总部的各个部门与销售大区。有了这个想法后，陈伟出院后的第一件事就是召开会议，部署对各个部门与销售大区的权限与责任，以书面文件形式确定下来，并配套了相应的奖罚细则。做完这些工作后，陈伟发现自己比以前轻松了，而整个营销体系的工作效率反而提高了，大家的积极性也更高了，业绩也有了明显的增长。描部门：部门结构设置部门结构设置，通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗定编定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，以及各岗位相互关系的描述等。这一工作过程，也是将工作具体落实到每一个岗位每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使在同类部门（如销售部）的结构设置上，也可能存在较大区别。下面三个图分别是市场部、销售部、驻外营销机构的基本架构形式。图3-2市场部基本架构形式图3-3销售部基本架构形式图3-4驻外机构基本架构形式部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织会同HR部门共同完成。 建流程：建立流程规范营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度上提升系统效率，并使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。营销组织的核心管理流程，主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程。如表3-3所示。 表3-3营销组织的7大核心流程流程项目包含内容销售管理流程开单与发货流程、结算与返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、网络开发与维护流程、价格与市场秩序管理流程市场管理流程营销资源的分配及效果监测、品牌规划与管理、主题营销策划和管理、产品组合策略、广告管理、促销策略与推进管理、重点客户管理信息系统流程整体结构设计、收集及分析产出的信息内容，收集、分析及传递信息的流程、主要信息报告的具体表格格式风险控制流程信用额度管理、应收账款管理、营销审计流程、违规处理流程人员管理流程例会管理流程、招聘与选拔流程、考核与激励流程、人员培训与计划制定流程财务管理流程预算确立与分配流程、现金流管理流程、费用报销流程、货款核销流程协调管理流程新产品研发上市流程、产销协调流程、销售系统与经营系统的协调流程、购销协调流程 企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。 海尔自动升级的投诉处理流程海尔售后服务做得很好，尤其是那句“真诚到永远”的口号在消费者之间广为流传。那么，海尔是如何处理客户投诉的呢？其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上升一级。企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就上升一级，如果半个月还没处理，就可能到董事长那里了。一个投诉没处理好，上升到总裁CEO层面上来，都到总裁办公室会议上了，那下面的人全得“完蛋”。所以下面的服务人员都很有紧迫感，只要是涉及自己职责与管辖区域范围内的事情，都会尽最大努力在公司规定的时间内把问题处理完毕。 营销组织体系的设计对企业来说非常关键，设计得科学合理，符合企业总体战略，就会对业务流程、营销队伍、市场与客户等方面的管理工作带来良性循环，增强营销功能，促进企业的健康发展。反之，一个设计不当的营销组织体系，就会成为阻隔企业与市场良性互动的壁垒，成为企业发展的“绊脚石”。
四、如何接听电话
（1）电话铃响3声内拿起电话，主动问候："您好！××××！"或“早晨好（中午好、晚上好），××××”或者"您好，找哪位”。（2）如果超过3声铃响才接电话，必须先说："对不起"或"对不起，让您久等了"。（3）接听电话时必须保持足够耐心、热情。注意控制语气、语态、语速、语调，语言亲切简练、礼貌、和气。要具有"自己就代表公司"的强烈意识。（4）接听电话人员必须专门备有笔和纸，把电话中的主要内容记录下来并进行分类，转交给有关人员，重要的电话记录必须通知主管领导。（5）要仔细倾听对方的讲话，一般不要在对方话没有讲完时打断对方。如实在有必要打断时，则应该说："对不起，打断一下。"（6）对方声音不清楚时，应该善意提醒:"声音不太清楚，请你大声一点，好吗?"；如果对方是外地人，而他/她的语言又无法听懂时，应该提醒：“您的方言听不大懂，能够说普通话吗？”（7）如电话打进来了，对方要找的同事不在，礼貌的做法是先向对方说明情况，再询问对方名字，请求留下电话号码，并考虑如何处理；如果要求对方不要挂断时，一定要不断向对方打招呼，表示你还在照顾这个电话，同事回来后，立即转告并督促回电。接线员要做好详细的电话记录。（8）转接电话，首先必须确认同事在办公室，并说："请稍等"。（9）如果谈话所涉及的事情比较复杂，应该重复关键部分，力求准确无误。（10）谈话结束时，要表示谢意。不要忘了多说"再见”“不客气”“如有不明白之处，请随时来电询问”等话，并让对方先挂断电话。（11）招商和服务热线上班时间严禁拨打，如果接听私人电话也必须在最快时间完成，以免影响销售业务工作。
第八章退出机制：把握当下，放眼未来
28.到底什么是事实
我们如何反驳或者有效地指出某个看法的错误之处呢？“你不懂营销，我说的是营销的基本原理”，“人家西方企业几十年都这样做，怎会有错呢？”，等等，这样的说法就是简单、粗暴地以权威、专业、知识、经验压人了。实际上这反映的是一个人品质的优劣。以势压人的人怎么能是个善良的好人呢？有时，以权威压人的表现很隐秘。比如在用数据说服别人时，一不小心也成了以势压人了。也就是说，当数据里缺乏了逻辑、基础数据的来源的根据、数据量太小时，若还用数据证明自己、说服别人，就是无理的行为。权威意识，使我们流于肤浅，并远离真相、事实。它的影响是无形的，但却是巨大的。一个活在肤浅和假象里的企业，怎么能有前途呢？那么，什么是在真理和善意下的指出问题、辩论问题呢？显然，就是指出事实。但是如何向别人指出事实呢？如何让别人也意识到那是事实呢？只有两个人都看见了事实，才能说是在指出事实、在用事实说话。因此，问题的关键就是什么是事实？比如，当说某品牌还不是真正的品牌，即还没有品牌价值（假设这是真的）。我们怎么向别人指出这个事实呢？或者说，它的事实又是在指什么呢？当然可以用问卷调查的数据分析结果来说明，这也能指向事实。不过，数据仍然是指向事实的外在因素，而不是事实本身。犹如温度计指示的温度并不是那个温度本身。关于那个品牌是否是真正的品牌了的事实，是这种情况：当我们作为一名顾客，去超市购物此类商品时，是不是只买这个品牌呢？当这个品牌缺货时，是不是会到另外一家超市去购买呢？当这个品牌涨价，或者同类商品里的其他品牌降价促销时，会选择购买其他品牌吗？如果不管它是否涨价、缺货我都要去买它，这说明它是真正的品牌（不管这个品牌的忠实消费者有多少）。对比会看得更清楚。假设这个品牌，人们只在它低价、降价、促销时才有可能买它，平时是买其他品牌的，那么它自然不是品牌。不过是一个商标或知名商标而已。而那些长期由于它的低价而买它的消费者，不能算是把它当作品牌。因为一旦有同等质量的更便宜的品牌出现，他们一定会买这个新品牌的。因此，人的内心、内心的体验和感受才是事实。我们在辩论、讨论、指出事实时，引导人们进入自己的内心去看问题。这就是我们所说的在真理和善意之下的指出事实和辩论问题。犹如我们不要争论温度高了或低了，而是问问“你现在觉着冷吗？”。也不要再争论那个品牌是不是已经是真正的品牌了，而是问问自己去超市时是不是买它吧。我们只是想说，别忘了常常进入自己的内心，别忘了去留意自己内心的感受、看法、感觉，不要长久地迷惑在外在事物里。这就如我们工作、挣钱、做企业，并不是为了工作、钱、企业本身，而是为了让我们生活得幸福。我们不是经常会忘记这一点吗？然后，一不小心就忘记。
第二节 什么是集成
6.9/制造业降本增效8种低成本自动化方法/陈茹
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月9日周一晚上19：30专家：陈茹，现场改善工程师，曾在广汽丰田从事精益生产管理17年，有着丰富的精益管理及现场改善实战经验，多次赴日本丰田汽车公司实地研学，推广低成本自动化（LCIA)教学及实践方法，组织设计、制作一大批安全实用的低成本自动化装置投放车间，至今仍在高效使用，降低了作业人员劳动强度、降低成本并提高生产效率，积累了丰富的一手经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：制造业降本增效8种低成本自动化方法说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、为什么要做低成本自动化当下制造业普遍面临设备投入大、成本高企的问题，长期依赖高价设备会推高商品价值，压缩盈利空间。而低成本自动化的核心思路是：通过手工制作或现场改善，设计简单精巧的装置，以低投入实现高品质、高安全性的生产效果。其导入目的可归纳为三点：1.​ 提升品质：通过优化作业流程减少生产缺陷；1.​ 提高效率：缩短作业时间，降低无效劳动；1.​ 降低成本：避免大型设备投入，消除流程中的浪费。若企业能兼顾这三点，不仅能持续盈利，还能快速响应市场需求。目前国内对该理念的认知尚处起步阶段，但日本丰田已广泛应用，因此引入这一模式对本土企业具有显著借鉴意义。（1低成本自动化与精益生产的关系1.​ 理论根源：低成本自动化源于丰田精益生产方式中的“自动化”支柱。精益生产的核心是通过消除浪费降低成本（而非偷工减料或取消工序），其体系以“自动化”和“准时化”为两大支柱。低成本自动化装置的定义是：通过现场改善，设计符合人体工学的工具，减少作业人员体力消耗和时间浪费，逐步实现省力、省人乃至无人化运作。1.​ 共同目标：两者均以“持续改善”为手段，致力于消除浪费，并最终实现“自动化、省人化、无人化”。区别在于，低成本自动化是精益生产在现场实践中的具体分支，更侧重通过低成本工具落地精益理念。（二）低成本自动化的源头自动化技术最早可追溯至我国汉代的“机关”（如木牛流马、卤装置），唐代时由日本遣唐使引入日本并得以发展。日本将其发扬光大，例如通过“法条驱动人偶自动行走”的机械装置，逐步探索无动力自动化的可能。70年代后，该技术逐步应用于工业生产，形成当前的低成本自动化体系。1.​ 适用场景与前景：◦​ 小型乡镇企业：尤其适合劳动强度高、资金有限的场景，无需高价设备即可降低作业负担；◦​ 智能化延伸：虽智能化需大型设备投入，但低成本自动化可作为基础，逐步向无人化、智能化过渡。从长远看，若企业能熟练运用低成本自动化，不仅能提升生产效率，还能通过持续改善形成核心竞争力，市场前景广阔。低成本自动化在工厂中有三个主要应用点：1.​ 物流生产的物流；1.​ 居家居加工装装置；1.​ 库房的一些管理方面。（三）2个低成本自动化案例分享1、基于重力、斜面和定滑轮的装置​这个装置由重力物体、两个斜面和两个定滑轮构成。其作用主要是实现送料和空箱返回，整个过程不依赖外部电源或压缩空气等动力源，是低碳环保的设计。它利用物体在斜面上的重力下滑来完成送料，当物料被取走后，塑料空箱依靠斜面自动返回。在设计时，为避免空箱滑动速度过快，通过增加斜面摩擦力的方式，控制其运动速度，让空箱缓慢返回。该装置一台设备可实现两个动作，减少了作业人员来回走动，既实现送料至作业者身旁，又能自动完成空箱返回，达到省时省力的效果。​2、链轮与配重装置​此装置运用一套链轮，搭配右侧的黄色配重装置。当物料加工完成后，该装置能使物料从顶端缓慢落下，同时配重块逐渐上升，通过动力平衡实现物体的上下移动过程。在工厂中应用这种装置，能够减轻作业人员上下搬动物料的体力劳动。这套机构同样是基于斜面的装置。作业员完成操作后，将物品沿斜面推至最上端。物品会间隔有序地向下滑动，滑到料台后，在重力作用下继续下降，与此同时，配重块则向上移动。当物品落入料箱，即可使用叉车或小型推车将其运走，无需人工从高处搬下，极大减轻了作业人员的劳动强度。这个基于斜面和配重块的装置，能有效节省作业者从高处搬运物料的力气。每天搬运一箱物料，可能不会觉得吃力，但要是搬运100箱，沉重的工作负荷会让人疲惫不堪。而借助该装置，物料自动落下后，用叉车或小型推车运走即可，极大减轻了体力劳动。更值得一提的是，装置无需电源或外部压缩空气，仅凭精巧设计就实现了自动搬运。​这些案例大家可以根据自身生产情况灵活运用。一旦应用到实际中，或许就会感慨：这么实用的方法，怎么没早点尝试？此次分享，希望能给大家带来启发，让大家在生产实践中触类旁通，发现更多优化生产的巧妙思路。​二、8种低成本自动化方法（一）8种原理低成本自动化的原理构成源自八大基础原理，它们在各类装置中广泛应用：​ 杠杆装置：通过杠杆原理，以较小的力撬动较大的负载，如踩踏触发整个装置运动。​​ 连杆装置：包含曲柄滑块、曲柄摇杆、曲柄四方连杆机构等，实现运动形式的转换与传递。​​ 斜面与重力机构：利用斜面的坡度和重力作用，使物体实现自动滑动或输送。​ 滑轮及滑轮组装置：通过改变力的方向、省力或增速，满足不同的运动需求。​ 皮带与链条装置：依靠摩擦力或啮合传动，传递动力和运动。​​ 凸轮装置：通过凸轮的轮廓曲线，控制从动件实现预期的复杂运动。​​ 齿轮装置：利用轮齿的啮合，实现精确的转速和扭矩传递。​​ 棘轮及槽轮装置：实现单向间歇运动，常用于分度、送进等机构。​学习这八大原理，关键在于吃透其运动特性和机构连接方法。只有深入理解这些原理，才能在实际应用中，根据生产需求，构建出具备特定动作的运动机构，将原理灵活转化为实用的装置。​（二）制作低成本自动化装置所需技能​若对制作低成本自动化小装置感兴趣，还需掌握一系列相关技能。1.​ 钳工的技能当机加工无法满足精度要求时，能够通过手工操作完成如锉削U型结构或斜面等加工任务，确保零件达到所需精度。若缺乏此项技能，在制作低成本自动化装置过程中会面临诸多困难。2.​ 剪切技能。熟练掌握钢板、铝合金条等材料的剪切方法。在低成本自动化装置制作中，常常需要对各类材料进行裁剪加工，精准的剪切操作是保证后续装配顺利进行的基础。3.​ 焊接技能。学会二氧化碳焊或弧焊等焊接技术。焊接能够将不同的金属部件牢固连接，是构建自动化装置结构的关键技能，直接影响装置的稳定性和使用寿命。​4.​ 基础机加工技能。了解并掌握简单的车、铣、刨、磨加工工艺。陈老师在日本看到很多老师傅各个身怀绝技却藏而不露。他们的手工作业车间里配备着锉刀、剪切工具，以及二氧化碳焊机、弧焊机和车、铣、刨、磨设备等。老师傅们凭借这些工具，通过手工精打细磨做出来的装置，不仅精巧，而且结实耐用。​虽然我国工业发展迅速，什么都用自动化，但是这些都需要高昂的费用，同时，这类设备对操作人员素质要求高，维修成本也居高不下。​相比之下，低成本自动化装置更具优势。企业可在车间设立改善小组，运用基础的低成本自动化装置，解决大型自动化设备难以处理的问题，达到省时省力的效果。这些看似传统的技能和方法，实则蕴含着实用的原理，不应被轻易摒弃。掌握了上述钳工、剪切等技能后，还需进一步学习管材切削装配等技术，以更好地制作各类低成本自动化装置。​5.​ 流利条、管材切削、装配、调试技能在制作低成本自动化装置时，会用到多种精巧附件，如金属琉璃条（可用于构建框架或传动）、尼龙绳与滑轮（实现牵引传动）、气缸及配套的管接头、阀门（组成气动系统，提供动力与控制气流）。​采购这些部件时，批量购买单价更便宜，少量采购成本较高，建议提前规划数量，以降低制作成本。制作装置最基本的材料是铝型材，其质轻易加工，结合车、铣、刨、磨等基础技能，可更好地处理材料与部件，完成装置组装。三、6个实际应用的案例（1料箱自动提起省力装置装置示意图原理示意图在日常工作中，作业者搬运料箱时常常面临不便。例如，当作业者搬走第一个料箱后，第二个料箱便会处于较低位置，此时作业者需弯腰去拿取料箱中的物料，频繁的弯腰动作不仅增加了体力消耗，还会降低工作效率。​而料箱自动提起装置能有效解决这一问题。该装置主要由拉簧和两个定滑轮组构成。拉簧提供向上的拉力，定滑轮组则起到改变力的方向的作用。当第一个料箱被搬走后，在拉簧弹力的作用下，通过定滑轮组对第二个料箱施加向上的拉力，使其自动上升到便于作业者拿取的高度，无需作业者再弯腰操作，既减轻了作业者的劳动强度，又提高了工作效率。​为进一步优化作业流程，在原有料箱自动提起装置基础上，升级成可升降的托盘。该托盘利用物体重力与弹力平衡的原理，实现料箱自动上浮至基准位置。当作业者取走第一个料箱后，第二个料箱因失去上方压力，在下方拉簧弹力作用下，与托盘一同上升，填补第一个料箱的位置；待第二个料箱使用完毕，弹簧弹力再次发挥作用，推动第三个料箱上升至作业高度，如此循环往复。整个过程无需作业者频繁弯腰取料，极大减轻了劳动强度，显著提升了工作效率。​看似简易的装置，实则暗藏玄机，尤其是弹簧的设计至关重要。弹簧的弹力需经过精确计算，弹力过小无法托起料箱，弹力过大则可能导致料箱上升过猛，影响安全性和稳定性。只有通过严谨的力学计算与反复调试，才能确保装置稳定、高效运行。关于装置中关键的弹簧设计，包括如何选取合适的弹簧、确定弹性强度以及进行弹力计算等内容，在书中都有详细讲解（陈茹著作《精益生产方式图解版》）。（2止档装置改善前改善后在利用斜面搬运箱子的场景中，箱子下滑后紧密堆叠，导致搬运者抠取最上层箱子时，因上层箱子的压力而十分费力。止挡装置的出现有效解决了这一难题，它基于杠杆原理设计，看似简单，实际使用时却能大幅提升操作的省力程度。​当第一个箱子滑下时，其重力会下压杠杆，使杠杆向前倒下，同时带动后方的红色杠杆凸起，从而挡住正在下滑的第二个箱子，自动在两个箱子间形成间隔。这样一来，搬运者就能轻松取走第一个箱子。​在设计止挡装置时，有几个关键要点：一是箱子长度需与杠杆相关距离大致相等，箱子中心到第二个箱子的距离约为箱子长度的3/2；二是斜面角度设计要巧妙，第一个斜面角度必须大于第二个斜面角度，否则箱子无法顺利下滑；三是杠杆应安装在两个滑道中间位置，且箱子需设计凹槽，确保杠杆能准确卡入。关于这些设计参数和原理，在书中左上角都有详细讲解，若计算困难，也可通过实验获取结果。（3无人搬运台车装置示意图无人搬运台车是书中重点介绍的案例，它无需电源、马达或电机驱动，完全依靠机械原理实现送料与回料的自动过程。该装置源自日本，其设计精巧实用。​利用物品重力，驱动台车向前行走。物品重力促使齿轮、齿条带动台车前进，卸料后，由于弹簧弹力的作用用物品重力，驱动台车向前行走。驱动台车后退。当料箱放置在黄色托盘上，料箱的重力会使齿条向下移动，齿条带动齿轮转动，齿轮与链轮啮合，进而推动整个台车前进，完成送料。当料箱在目的地被取走后，弹簧的反作用力使齿轮齿条反向运动，链轮随之反向旋转，齿条上升，台车便自动返回。​这种无人搬运台车优势显著，无需马达，也无需铺设轨道，只要在平地即可运行，搭配高密度橡胶轮或合适的滑轮，能平稳行走5-10米。相比传统的人工搬运或使用马达、传送带等设备，它不仅节省人力和设备成本，还能实现自动化运输。掌握这套装置的原理和应用，对实际工作中的物料运输场景具有极大的帮助。在图示右上角，有一套极具巧思的对撞装置，其主要由撞杆、销子、薄叉以及旋转轴构成。原理示意图对撞装置通过巧妙的机械结构设计，实现物料的有序滑动。当撞杆触发动作，与装置其他部件相互配合，带动薄叉及旋转轴协同运作，促使物料顺利滑下；再次触发撞杆，装置又能以特定的运动逻辑，让物料从另一侧滑落。整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠各部件间精密的结构配合与力学传递，便达成了高效的物料传输功能。两车对撞单个台车运作原理​该装置右侧初始放置物料。当台车启动前行时，装置上的弹簧由初始间距较大的状态逐渐被压缩，直至密实。在台车行进与弹簧压缩的过程中，物料被逐步送至前方。台车的前进依靠齿轮与齿条的相互配合带动，而卸料环节则是利用弹簧压缩后积蓄的弹力驱动，使相关部件反向旋转，实现台车向后移动卸料。​当两台台车相遇对撞时，右侧台车上装载物料的装置在碰撞瞬间，将物料轻松转移至左侧台车。与此同时，原本空置在左侧台车上的盒子，也会在对撞作用下转移到右侧台车。通过这样巧妙的设计，借助对撞产生的力量，高效完成了物料与空置容器的双向交换，整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠机械结构与碰撞力便实现了物料的传输与容器的置换。（4举升装置在日常工作中，工人或操作人员经常需要搬运盒子，单次搬运或许轻松，但如果每天搬运100盒，就会十分劳累。举升装置正是为解决这类问题而设计，只需将物料放置上去，装置便能自动完成举升动作。​举升装置主要由立柱、托盘、滑轮组构成。蓝色的立柱作为支撑结构，提供稳定的基础；橘黄色的盒子放置在托盘之上；粉色的滑轮组是实现举升功能的关键部件，它由上下各六个滑轮组成，共十二个滑轮与十二根绳子相互配合。​当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米，随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度（设为y）。关于y的距离计算方式，下图有详细分析说明。当重物压下使踏板触地，即x=0时，滑轮组通过巧妙的力学传递，完成料箱的举升过程，极大减轻了人力搬运的负担。当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米（即x=15厘米），随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度y。y=n×x，由于该滑轮组中n=12，所以y=12×15厘米=180厘米，这是该装置的最大提升高度。当然，实际应用中，也可根据需求，将料箱提升至1.6米、1.4米等合适高度。当料箱被举升到合适高度后，操作人员可轻松将其推到现场传送带上，无需费力将料箱高高搬起，大大降低了劳动强度。​此外，该装置的正常运作有一个重要条件：在举升时，人和踏板的总重量一定要大于12倍的重物与托盘的总重量。也就是说，人越重，施加给踏板的压力越大，装置就越能轻松、快速地将料箱举升起来。该装置由6个定滑轮和6个动滑轮组成，通过滑轮组传动实现省力效果：（5无动力装置搬运举升装置改善前改善后现场工人需将箱子从六米远的地方搬到轨道上，工作很累。因此考虑设计一套装置来改善这一情况。改善后，工人将箱子放在踏板上，在推的过程中，踏板自动抬高。这是靠推力拉动棘轮机构，棘轮机构能使踏板一点点往高走，且棘轮具有止锁功能，防止快速下滑。装置两边是轮子，中间类似辘轳物理机构，推的时候会一点点缠绕，将重物抬高0.8-1米至工作台高度，可直接推到生产线上，省时省力。整个装置由连杆机构带动两个轮子（主动轮和棘轮）及一个舵轮，舵轮的作用是防止装置自动往下倒，当抬起把手，推着车往前走，下压时轮子停止。这些例子源于生活和现场，制作起来省时省力、成本低，深受工人欢迎，若想从事相关工作帮助他人，可尝试制作，多试验就能实现。（6分拣装置改善前在装配场景中，低成本自动化适用于装配、加工及仓库管理等方面。有工人需从三个盒子里手工拿不同零件（如螺丝、螺母）到工位装配，每天操作费力且增加工时。为解决该问题，设计了一套装置：工人拿起拧紧枪去装配，装完后将枪放回装置的A处（蓝色墙板处）。当工人把枪塞在桶里并拨动灰色套筒时，装置的吸头会完成一次下降和抬起的过程，吸出三个不同螺母。此时工人用手一捋，三个螺母就会落在手上，无需再手工捡取。改善后这样一来，工人在放回枪的步骤中，既没有浪费动作，又能抬起三个不同螺母，完成“拿起枪拿螺母装配→放回枪时获取新螺母”的动作循环，省去了原本装完后放回枪再去捡螺母的环节。具体原理如下图所示：装置采用杠杆机构，当工人将拧紧枪放在右边并移动枪把手时，杠杆机构会带动探头上下运动。探头往下走时吸取螺母，往上走时将螺母吸起，此时工人用手一拿，就能拿起三个不同的螺母。四、直播互动问答（问题一）守望者：如何理解丰田精益生产方式，解决生产问题的底层逻辑是什么？时间32:28陈茹：丰田精益生产方式可以形象地看作是一座房子（参考图书《丰田精益生产方式图解版》第4页）。房子的顶端是核心目标——消除浪费、降低成本，这是整个生产方式追求的最终成果。支撑起这个目标的两根“柱子”，分别是自动化和准时化，它们是实现目标的关键手段。自动化强调在生产过程中，通过设备和技术的应用，减少人为失误，保证产品质量；准时化则要求在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，避免库存积压和过度生产。​房子的基础由标准作业、多品种化生产和可视化管理构成。标准作业确保生产过程的规范化和一致性；多品种化生产满足多样化的市场需求；可视化管理通过班组看板等工具，让生产状态一目了然，便于及时发现和解决问题。此外，日常的5S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）也夯实着生产的基础环境。而房子的核心是团队合作与现场改善，在这个过程中，尊重人才、尊重员工是一切行动的前提，只有充分调动员工的积极性和创造力，才能推动生产方式不断优化。丰田精益生产方式在降本中的应用——以标准作业为例。​网友提出生产两万个塑料件，希望通过精益生产将成本从五毛多降到三毛多，这与丰田精益生产方式降本目标一致。在丰田生产方式中，标准作业是降本的重要抓手，它包含三大要素：​1.​ 生产节拍。设立基准节拍，让生产节奏与市场需求匹配。例如原本按60秒的节拍生产，通过现场改善压缩到50秒，单位时间内产出增加，成本自然降低。​2.​ 作业顺序。每一道生产动作都有标准作业指导书规范。从拿起工件、安装、设备加工到成品取出，每个步骤都有严格的时间要求和操作规范。不过，作业顺序并非一成不变，可根据实际情况优化。比如将拿取工件的时间从2秒缩短到1秒，调整工件放置位置，就能提升整体生产效率。​3.​ 标准手持。根据设备是否具备自动顶出工件功能，确定设备旁或设备内放置在制品的数量和方式。有自动顶出功能，就按标准放置在制品，方便后续加工；无此功能，则需人工及时取放，保证生产流畅。通过对标准作业三要素的严格执行与持续改善，在重复生产过程中不断发现问题、优化流程，从而实现降低成本的目标。​以上对丰田精益生产方式的讲解涵盖核心架构与应用细节。如果你觉得某些部分需要更深入展开，或有其他修改方向，随时告诉我。（问题二）提到精益就是丰田，中国有没有企业做的能够媲美丰田的？陈茹：日产、广汽本田、广汽丰田都是不错的选择。如果说纯国产企业的话，汤臣倍健也还可以，作为保健品企业，在生产管理上有一定成果，也存在提升空间：现有生产管理优势：在物料分工、运输及作业执行方面有严格规定。物料从进厂开始，就有明确的分工流程，按规划精准运送到生产线，工人严格依据标准作业规范拿取物料、开展生产，确保了生产的规范性和有序性。此外，企业在物料配送环节，实现了将物料直接运送至工人手边，减少了工人往返取料的时间和精力消耗，提高了生产效率。​现存问题与不足：虽然运用了部分精益生产理念，但尚未完全掌握其精髓，仍有优化空间。目前的生产管理模式距离精益生产所追求的零浪费、高效协同等目标还有差距，未能将精益生产的全部优势发挥出来。​未来改进方向：企业意识到在激烈的市场竞争下，粗放式管理会造成成本和资源浪费，因此希望实现“日料日毕”，避免仓库积压。同时，计划引入更多低成本自动化装置，替代部分人工操作，例如原本需要五人完成的搬运工作，期望通过装置优化后仅需三人，以此降低人力成本，进一步提升生产效率。不过，目前企业仍处于探索阶段，如何更好地选择、应用这些低成本自动化装置，以实现生产效益最大化，还在不断尝试和摸索中。​日资合资企业在精益生产等方面表现出色，值得学习借鉴。建议有条件的话，可以到日产、广汽本田、广汽丰田等企业参观，将有限的时间投入到有价值的学习中，汲取先进经验，助力自身发展。​（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:151.日资企业1.​ 应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。1.​ 生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。1.​ 物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。1.​ 品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。1.​ 设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。1.​ 防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。2.国内企业1.​ 生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。1.​ 自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。1.​ 成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。1.​ 品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。1.​ 设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。（问题四）：50公斤的胶水桶从车上搬下来卸货，有无合适的装置时间：2:17:33陈茹：想设计一个斜面装置，将桶固定在斜面上的夹具中，通过夹具沿斜面滑动运输桶，避免晃动或洒落。若运输高度不高，可直接制作斜面，让桶固定在夹具上沿斜面推动。可结合链轮与配重机构：当桶推至斜面末端时，链轮带动链条和配重，利用重力实现自动下落，减少人工搬运。书中有斜面运输装置，但夹具需自行设计。需确保桶固定在夹具中不晃动（例如通过卡扣或卡槽设计），若担心滑动不稳，可在夹具底部安装小轮子，配合配重系统实现自动滑行。5读者与专家连麦问答时间：1:36:59守望者（提问读者）：我们生产塑料件产品，部分工序简单，但想在成本控制上超越竞争对手，一直未能解决，想请教如何优化。我注意到大野耐一通过库存调节生产交期延误问题，想问生产活动该如何定义，怎样更高效并管控品质？陈茹：现代丰田生产方式与大野耐一时代核心相同，均为拉动式生产——后工序向前工序取件，前工序按取件数量生产，中间无在制品库存。守望者：为什么不能有更多在制品库存？比如注塑机生产100个和1000个产品的成本差异明显，多生产能降低成本，这是否与精益生产冲突？陈茹：生产计划需精准制定，若计划生产1000个，可留5%-10%的中间库存（如应对废品），但过量生产（如1万个）是浪费。注塑机等大批量生产允许中间库存，但需控制在合理范围，同时需做好品质管控，减少废品率。守望者：我们行业需备库存，感觉精益生产中的拉动式生产不适用，因为设备需要一次性大批量生产才能降低成本，是否只能局部借鉴精益（如品质管控）？陈茹：大批量生产仍可应用精益思想，例如缩短换膜时间、优化物流运输、减少搬运浪费。若设备调试频繁产生废品，需改善设备精度或调试流程（如快速换模、减少试模次数和试模废品）。守望者：试生产时，注塑机需用整包料（25公斤），前十几件因温度不足报废，这部分浪费是否可避免？陈茹：可通过设备改造排空管路残留原料，减少下次生产时的废料，缩短试模时间。守望者：丰田是否通过防错设计减少品质人员？我们行业依赖巡检、出库检等，如何借鉴？陈茹：丰田大量使用防错设计，在检验环节自动筛选废品。更核心的是“自工序完结”——每道工序保证100%合格，不流向下工序，全链条执行后可省去最终检验人员。守望者：若某工序发现问题拉绳停线，会导致全线停工，增加成本，这在价格战时代是否不利？陈茹：即时停线解决问题的代价远小于成品后追溯。例如漏装螺母，即时补装仅耽误10-20分钟，若成品后发现可能导致大批量返工，损失更大。守望者：员工持续改善可能导致岗位精简或裁员，如何调动积极性？比如改善后工时缩短，计时工资可能下降，或工友被裁。陈茹：改善能体现个人能力、减轻劳动强度（如打螺丝从8小时减到4小时），企业会重用改善者（如成立改善组委以职位），裁员对象是不积极改进或边缘岗位员工。丰田通过测评末位淘汰机制，鼓励员工精进。直播主持人：国内企业如何培育改进文化？陈茹：可建立机制鼓励改进（如树立标杆、奖励案例），通过测评淘汰浑噩度日的员工，推动组织向精进方向发展。守望者：精益生产是否通过价值流分析找到改善点，成立改善组，结合数据收集（如检验表、沉淀数据）优化工序？陈茹：是的，同时需制定工程能力表，明确设备加工能力。守望者：丰田的JIT（零库存）是否将库存压力转移给供应商？国内行业供应商压力大，这种模式是否适用价格战市场？陈茹：丰田总装厂零库存，供应商需维持一定库存，但成熟供应商可通过改善压缩库存（如最底层供应商每日按需求生产）。丰田通过多品种小批量生产应对市场变化，利润仍可通过产品种类补充，其成本控制能力在行业中仍具优势。六、对企业应用低成本自动化的建议企业应重视低成本自动化的应用，尤其是乡镇企业和小企业，可不用购买大型设备，利用小的低成本自动化装置，安全、省时省力，减轻企业负担。同时，要学习日资企业的先进经验，从生产计划、物流管理、品质管控、设备调试等方面进行改善，培养员工的改善意识和技能，推动企业持续发展。在实际应用中，要根据自身生产情况，将低成本自动化的八大原理学透，结合现场需求，制作适合的装置，还可参考相关书籍中的案例和计算方法，如弹簧的选取、弹力计算等。此外，企业可成立改善组，鼓励员工积极参与改善，提高生产效率，降低成本。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

8、​ 供应商绩效管理

供应商绩效管理流于形式是很多企业的病痛，要让供应商绩效管理名副其实，起到在整体供应商管理中的闭环作用，不能一下子就扎进工具提升的陷阱，要先理解笔者在“什么是驾驭供应商”小节中谈到的对供应商绩效管理的观点：考核供应商的根本在于我方的需求、“唯结果主义”导致欲速则不达、“九龙治水”让供应商绩效管理工作支离破碎、广义的供应商绩效管理并不仅仅在绩效考核这一个环节、考核结果要能反过来影响供应商实质性利益。基于这几个观点我给出的行动纲领是：1.​ 基于供应商管理需求制定供应商绩效考核内容需求从哪里来？从问题来，从物料特性和行业特征来。从问题来，就要做到有部门记录这些问题，制定供应商绩效考核标准的人知道这些问题，如果这条线打不通，就做不到考核标准从问题来。从物料特性来就是依据物料的特性与行业特征确定供应商绩效考核的构成与权重。TQRDCE（T：Technology，技术；Q：Quality，质量；R：Responsiveness，响应；D：Delivery，交付；C：Cost，成本合理性；E：Environmental，环保）可以视作具有通用性的一套标准构成。技术维度：一般包括供应商的开发能力、技术表现、行业技术地位。质量维度：一般包括来料批次合格情况、物料上线不良情况、批量性上线不良情况、异常工时、市场失效情况。响应（服务）维度：一般包括采购日常协作支持、异常问题处理、技术支持、失效问题分析、客户沟通交流等。交付维度：一般包括准时交货情况、交期优势、重大交货延迟情况、交货达成情况等。成本维度：价格优势、价格纵向变化情况等。在这个大框架下，每个维度的权重构成、详细条目设计、每个条目的评分设计都是决定考核标准质量的关键。既要体现实际需求，又要符合物料与其行业特点，才能让供应商考核点到“穴位”且力道适中。比如工艺和质量保证不易稳定的定制件，其技术与质量维度性很重要；对于行业普遍工艺水平比较高的物料，其技术与质量维度的重要性就要大大下降。而对于市场竞争比较充分的物料，其成本维度又更重要。具体评分设计则要考虑数据的可获取性、数据的客观性，标准要求要符合供应商力所能及的现实条件。2.​ 供应商考核时各相关部门的权责一定要明确、清晰供应商的绩效表现数据和关键信息一般会来自企业内部的采购商务部门、供应商质量管理部门、IQC、仓库、研发、生产质量部门、售后部门等多个部门。每个部门提供什么数据、什么关键信息要分辨明白。其中的统筹部门或角色非常关键，这个部门要负总责，要负责维护考核标准，要对每期考核收集数据和信息的全面性、正确性进行审查。考核结果出来后，需要供应商更正、改善的事项要明确跟进部门和具体责任人。3.​ 统筹好所有能对供应商施加实质影响的广义考核每个对口部门有每个对口部门面对供应商的权责，如果各自像黑盒一样关起门来开展自己的工作，就意味着对供应商的闭环管理措施各自分散了。供应商会从各部门各自分散的反应中总结出不同的“心得”，这些“心得”的指向往往不一致，所有“心得”综合起来的总指向、总力度往往是模糊的、无力的。如果广义考核是低效或失效的，仅仅依靠正式的周期性考核很难切实影响到供应商的实质行为，所以我要特别强调要真正实现对供应商的闭环管理，仅仅依靠正式的周期性考核是远远不够的。甚至有些企业把广义考核做好了，即使正式的周期性考核缺位，其对供应商的驾驭力也比那些只做了形式主义考核的企业好得多。要把广义考核统筹起来，首先做的就是把各对口部门与供应商的关键互动程序化、透明化，这些记录在所有对口部门之间可以共享。其次，要有一个中央统筹部门（前面讲到的采购专家团就是这么一个组织）全面统筹、审查所有关键活动，以及对供应商采购的反应措施。可以定义所有对供应商进行的反应措施进行分级，级别高的要经过类似采购专家团这种组织集体评议后做出决策，级别低的可以由各接口部门自行处置，但处置记录要提交类似采购专家团的统筹组织进行事后审查与评估。4.​ 做好考核结果的应用考核结果一定要回馈到影响供应商切实利益的后续行动上才能真正建立权威，真正让供应商拿它当回事儿，真正刺激供应商向着我方期望的方向持续改进。常用的反应手段有如下几种：​ 罚款：要依据双方事先签订的协议做。​ 价格：质量表现差的应该压低价格，质量表现好的要给予好的价格。​ 采购份额：每次供应商考核完毕后，应该依据结果以奖好罚坏的原则调整采购份额。​ 新项目机会：对于供应商利益来讲，这是一个重量级的反应手段，很多企业并没有机制化把供应商考核结果与新项目机会关联起来。应该把供应商绩效表现同其参与新物料供应商选择进行关联，表现好的机会多、加分多，表现不好的机会少、减分多。​ 暂时停止供应商的供货资格或参与供应商选择的资格，暂停业务类型可以分为：暂停部分物料供货、暂停部分物料参与供应商选择的权利、暂停所有物料供货、暂停所有物料参与供应商选择的权利。​ 负名单制：对于绩效表现特别差或有重大过错的供应商，可以设计负名单制进行制约。
酒水商贸企业发展战略的制定原则
1.发展战略制定的分析维度酒水商贸企业，作为一个中间商环节，本质上做的是低买高卖的买卖，这就导致了酒水商贸单元在发展眼光上要关注的层面相对要更多些。其战略制定最起码要进行三个维度的检索：一是企业自身发展的核心驱动力和优劣势，二是已拥有产品及品牌的生产企业的发展愿景与发展趋势，三是酒水行业的整体发展趋势。从企业自身生态及优劣势层面检索企业的内在核心驱动力，明确基础性资源。从企业目前拥有的产品及品牌发展层面检索企业可获得的外界匹配驱动力，明确发展性资源。从酒水行业及区域发展层面检索企业及拥有品牌发展的大环境，明确发展趋势，顺势而为。全面立体地检索酒水商贸企业的可应用资源与所在行业的发展趋势，是确定其发展方向的基础，也是获得明确战略的必经之路。2.发展战略制定的势能高度作为酒水产业渠道链中间环节的酒水商贸企业，在制定企业发展战略时，一定要跳出“不识庐山真面目”的尴尬。坐在中间商的位置上，却要有全局观的思考，企业的战略发展问题要思考到整个产业链的层面上去。酒水商贸企业战略发展思路的确定，要历经从点状思考到线性思考，从线性思考到非线性思考的过程。首先是从商业原点出发的商家强化构建思路，区域经销商的发展着重点在区域精耕与区域壁垒构建，品牌运营商的发展着重点在上游品牌资源与下游商业覆盖区域的持续提升。还要有从产业链出发的渠道单元切换与整合思路，着重在产业链成员价值组合，突破单个产业链单元限制，向更高利益价值单元扩张，实现产业链互动。“在商言商”，以商贸单元为基础的酒水产业链条，主要由三个环节构成，分别是上下游关系的生产企业单元、商贸企业单元和销售终端单元。商贸企业的产业链价值思考，就是由商贸单元向生产单元与终端单元的不断整合推进。
  
    
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