供应商绩效管理流于形式是很多企业的病痛，要让供应商绩效管理名副其实，起到在整体供应商管理中的闭环作用，不能一下子就扎进工具提升的陷阱，要先理解笔者在“什么是驾驭供应商”小节中谈到的对供应商绩效管理的观点：考核供应商的根本在于我方的需求、“唯结果主义”导致欲速则不达、“九龙治水”让供应商绩效管理工作支离破碎、广义的供应商绩效管理并不仅仅在绩效考核这一个环节、考核结果要能反过来影响供应商实质性利益。基于这几个观点我给出的行动纲领是：

1.​ 基于供应商管理需求制定供应商绩效考核内容

需求从哪里来？从问题来，从物料特性和行业特征来。从问题来，就要做到有部门记录这些问题，制定供应商绩效考核标准的人知道这些问题，如果这条线打不通，就做不到考核标准从问题来。从物料特性来就是依据物料的特性与行业特征确定供应商绩效考核的构成与权重。TQRDCE（T：Technology，技术；Q：Quality，质量；R：Responsiveness，响应；D：Delivery，交付；C：Cost，成本合理性；E：Environmental，环保）可以视作具有通用性的一套标准构成。

技术维度：一般包括供应商的开发能力、技术表现、行业技术地位。

质量维度：一般包括来料批次合格情况、物料上线不良情况、批量性上线不良情况、异常工时、市场失效情况。

响应（服务）维度：一般包括采购日常协作支持、异常问题处理、技术支持、失效问题分析、客户沟通交流等。

交付维度：一般包括准时交货情况、交期优势、重大交货延迟情况、交货达成情况等。

成本维度：价格优势、价格纵向变化情况等。

在这个大框架下，每个维度的权重构成、详细条目设计、每个条目的评分设计都是决定考核标准质量的关键。既要体现实际需求，又要符合物料与其行业特点，才能让供应商考核点到“穴位”且力道适中。比如工艺和质量保证不易稳定的定制件，其技术与质量维度性很重要；对于行业普遍工艺水平比较高的物料，其技术与质量维度的重要性就要大大下降。而对于市场竞争比较充分的物料，其成本维度又更重要。具体评分设计则要考虑数据的可获取性、数据的客观性，标准要求要符合供应商力所能及的现实条件。

2.​ 供应商考核时各相关部门的权责一定要明确、清晰

供应商的绩效表现数据和关键信息一般会来自企业内部的采购商务部门、供应商质量管理部门、IQC、仓库、研发、生产质量部门、售后部门等多个部门。每个部门提供什么数据、什么关键信息要分辨明白。其中的统筹部门或角色非常关键，这个部门要负总责，要负责维护考核标准，要对每期考核收集数据和信息的全面性、正确性进行审查。考核结果出来后，需要供应商更正、改善的事项要明确跟进部门和具体责任人。

3.​ 统筹好所有能对供应商施加实质影响的广义考核

每个对口部门有每个对口部门面对供应商的权责，如果各自像黑盒一样关起门来开展自己的工作，就意味着对供应商的闭环管理措施各自分散了。供应商会从各部门各自分散的反应中总结出不同的“心得”，这些“心得”的指向往往不一致，所有“心得”综合起来的总指向、总力度往往是模糊的、无力的。如果广义考核是低效或失效的，仅仅依靠正式的周期性考核很难切实影响到供应商的实质行为，所以我要特别强调要真正实现对供应商的闭环管理，仅仅依靠正式的周期性考核是远远不够的。甚至有些企业把广义考核做好了，即使正式的周期性考核缺位，其对供应商的驾驭力也比那些只做了形式主义考核的企业好得多。

要把广义考核统筹起来，首先做的就是把各对口部门与供应商的关键互动程序化、透明化，这些记录在所有对口部门之间可以共享。其次，要有一个中央统筹部门（前面讲到的采购专家团就是这么一个组织）全面统筹、审查所有关键活动，以及对供应商采购的反应措施。可以定义所有对供应商进行的反应措施进行分级，级别高的要经过类似采购专家团这种组织集体评议后做出决策，级别低的可以由各接口部门自行处置，但处置记录要提交类似采购专家团的统筹组织进行事后审查与评估。

4.​ 做好考核结果的应用

考核结果一定要回馈到影响供应商切实利益的后续行动上才能真正建立权威，真正让供应商拿它当回事儿，真正刺激供应商向着我方期望的方向持续改进。常用的反应手段有如下几种：

​ 罚款：要依据双方事先签订的协议做。

​ 价格：质量表现差的应该压低价格，质量表现好的要给予好的价格。

​ 采购份额：每次供应商考核完毕后，应该依据结果以奖好罚坏的原则调整采购份额。

​ 新项目机会：对于供应商利益来讲，这是一个重量级的反应手段，很多企业并没有机制化把供应商考核结果与新项目机会关联起来。应该把供应商绩效表现同其参与新物料供应商选择进行关联，表现好的机会多、加分多，表现不好的机会少、减分多。

​ 暂时停止供应商的供货资格或参与供应商选择的资格，暂停业务类型可以分为：暂停部分物料供货、暂停部分物料参与供应商选择的权利、暂停所有物料供货、暂停所有物料参与供应商选择的权利。

​ 负名单制：对于绩效表现特别差或有重大过错的供应商，可以设计负名单制进行制约。