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一、行业研究的基本功
行业研究是一名顾问的基本功，必须拥有良好的资料搜集能力、资料整理与分析能力、逻辑思维和独立思考能力及沟通协调能力。资料搜集能力：一个好的项目顾问一定具有很强的资料搜集能力（包括一手资料和二手资料），因此资料搜集能力是行业研究的基本功，是行业研究的第一步。资料整理与分析能力，资料搜集是第一步，在资料搜集好后重要的是对资料进行整理和分析，按照我们形成的行业分析框架思路进行资料整理与分析，最终通过分析，形成对该行业的认识与观点。逻辑思维和独立思考能力，逻辑性是行业研究的灵魂，行业研究的重要宗旨就是通过过去与现在的表现去预测未来发展走势。预测未来发展走势准确与否重要的就是分析的逻辑是否正确与合理，因此建立行业研究的逻辑思维必不可少。同时，独立思考也是行业研究的重要灵魂，“人云亦云”的做法始终无法达到行业研究的目标，必须通过项目顾问自我观察、分析、独立思考出来的才靠谱，往往正确的结论与见解掌握在少数人手里，我们需要始终牢记培养自己独立思考的习惯。沟通协调能力，行业研究在某些程度上就是解决信息不对称的问题。信息不对称主要通过二手信息和一手信息解决。二手信息经过别人加工过，可能存在信息失真的情况，往往一手信息更靠谱。其中，一手信息需要通过实地调研，当事人与相关机构的访谈是重要途径，这就需要我们和相关当事人交流沟通，学会向当事人问问题，通过其沟通过程中发现问题是非常重要的。
第四节 员工留得住的前提，先要流失得起
因为要给某品牌厂家的TOP100经销商做一场培训，企业为了让培训更有针对性，特意组织了一次培训前的调查，了解经销商目前的主要问题。在反馈回来的信息里，“员工管理难”不出意料地成了困扰经销商的头号难题。培养员工难，培养好员工更难，培养了好员工能够用得长久，更是难上加难。这个问题，我想应该是大部分经销商的共性问题，甚至包括某些品牌厂家。花了大量时间培养的优秀员工，如何尽可能地为我所用？即使最后缘分已尽，还能不能有其他方式再续前缘？对于家居建材这类耐用消费品，由于产品本身的技术参数和认知门槛，销售人员的专业程度会极大程度决定消费者的体验结果。而消费者的产品知识和评判标准也或多或少来自于门店销售人员专业能力潜移默化的影响。所以，有时候门店的生与死，基本上就是一人定生死。既然优秀的人如此重要，当然就要想办法留住。但是，人是有欲望的，人也是成长的。一个特别优秀的人，很难长时间寄人篱下，即使这个寄人篱下是所谓的“一人之下，万人之上”“大小也是个老板”的念头一旦在销售人员的脑子里扎根，如何平衡销售人员的创业需求与经销商自身的用人需求，就显得迫切重要了。现在也有不少的书教大家如何留人。比如情感留人啊，财富留人啊，发展留人啊，这么说、这么做，对不对？当然对啦，这些方法，咱们经销商也在用，效果好不好呢？客气一点说，可能是因人而异。并且这种做法的副作用非常大，为什么？因为这种做法是以留人为结果导向的，一旦咱们经销商没有选择，只能把人留下来，而又很难承受人员流失的结果的话，经销商在谈判开局上首先输了一筹。还是那句话，人是有欲望的，也是成长的。当员工发现老板只能把他们留下来作为唯一选择的时候，员工会怎么想？他是不是感觉老板离不开他，少不了他，对不对？咱们再情感留人、财富留人、发展留人，往后走，结果会发现这个员工的胃口喂得越来越大。2017年刚过完年，陕西西安的经销商卢总跑到人才市场招聘了四名即将毕业的西安高校的应届毕业生加入到他们公司。这四个人当中，有个外地的小姑娘，人很机灵，做事挺勤快，处理事情也挺有想法，人才难得，卢总就有了要好好培养的意思。这些孩子还没有毕业，刚开始只是周六、周日来到店里参加大中型活动的支持。因为有时候活动搞得挺晚，而这个女孩子的学校和卢总的家又正好顺路，出于安全和便捷的考虑，前一段时间，卢总就坚持周六、周日自己开车，接送这个孩子往返公司。后来，女孩毕业后，正式加入公司。她在学校附近租的房子因为还没有到期，也就没有退掉。正式上班后的一天，也赶巧卢总一大早有个重要客户需要接机，就没有去接这个孩子。结果车刚刚开到半路，卢总接到这个女孩的电话，劈头盖脸就是一句：你的车怎么还没有到呢？听到这句话，卢总顿时就意识到自己做错了什么。原来情感留人，只要把员工感动得哭了就行；现在发现，员工没哭，倒把自己感动得一把鼻涕一把泪。原来财富留人，只要给个仨瓜俩枣，员工就能被安抚了；现在就是给他座金山银山，他也不见得为其所动。原来发展留人，给个店长、总助的名头，已经是欢天喜地了；现在有些员工居然连老板娘这个位置都惦记上了。简单的情感留人、财富留人、发展留人，最后变成了裹挟经销商人力、物力、财力、精力的黑洞，经销商有多少资源，就吞噬多少资源，在人员管理上面，还显得越来越被动。还是那句话，经销商要留人，如果最终让员工看清楚，老板的目的是要落在一个“留”字上面，反而留不住。这就像赌博，输不起的人肯定就赢不了。相反，只有设计出一套制度，能够让经销商在员工的去留问题上进退有度，左右有局。进，能够合作共赢，退，也不伤筋动骨。去与留，选择权似乎在员工，但利与弊，这个筹码却在经销商的手上。2017年，我在两家公司的经销商体系里，以核心导购员为对象，推行“老板娘计划”。基本内容就是对于有创业需求的核心员工，与其让他们在经销商这里一拍两散，不如公司投入资源，帮助这样的员工成为经销商的下辖网点，或者是经销商新店的合伙股东。这个机制的推出，就是要解决核心员工的创业去留问题。而且这个机制，即使去掉企业的资源投入，经销商也是可以自行推动的。但是在这个方案推出的前期，却遭到了经销商的一致无声抵制。销售人员反馈回来的信息是，经销商认为企业推出“老板娘计划”，其实是在挖经销商的墙脚。因为经销商认为，这些核心员工现在本来就人心不稳，一旦公布了品牌企业对有创业需求的核心员工提供创业支持，并把这些名单统计出来，只会加速核心员工的流失。因为这个原因，经销商们压根儿不会对核心员工宣布“老板娘计划”，“老板娘计划”也就变成一个有名无实的计划。听了销售人员的汇报，我的最大感慨是，同样一项政策，不会“阅读”政策的人可以把市场弄得鸡飞狗跳；而读懂政策的人，才会借用别人的资源，将政策的价值最大化。其实“老板娘计划”的核心，是一张导购的评级表（如表4-2所示）。所有一线的门店销售人员的评级，包括新老员工，都要套用这张表。表4-2导购评级表岗位职级工资浮动电话补贴其他待遇初级导购P1+100元//P2+100元//P3+100元//P4+100元//P5+100元//中级导购I1+100元//I2+100元//I3+100元//I4+100元//I5+100元//高级导购S1/+20元/S2/+20元/S3/+20元/S4/+20元/S5/+20元创业孵化基金（1）新员工入职，评级最高不得超过P5，老员工套标准，评级最高不得超过I3。评级权限由经销商自己掌握。（2）经销商每次对导购人员升级评比时间间隔不得少于3个月，每升一级，工资可上浮100元，这部分费用由经销商支付。（3）升入高级导购后，每升一级，上游公司单独付给导购人员20元话费，达到高级导购S5级后，员工只要想离职创业，成为公司的经销商，公司将为导购人员提供一笔可观的创业孵化基金。就是这样一个政策，经销商究竟应该怎么来“阅读”，才能在留人、用人上达到为我所用的目的？我们来解析一下，这个政策是如何平衡员工个人的成长需求和经销商的用人需求，最后实现双赢的。一、满足发财的愿望首先，我们得承认，不是所有的员工不好好干活，都是因为想去创业。从打份工到上升为人生理想，至少分为三个阶段：升官、发财，最后才是创业。“老板娘计划”不是要让所有人都去当老板，而是要让员工在升官、发财、创业之间找到平衡点。对于只想打份工、多赚点钱的核心员工，评级的时间间隔可以拉长，每升一级上涨的工资则应该多给一点。评级时间间隔和工资上涨幅度的权限都掌握在老板手上。如果升到顶点了，核心员工不愿意创业，他还要“赖”在你这个平台上面，老板管理这样的员工的难度是不是无形之中降低了？二、满足创业的愿望其次，对于真是一门心思奔着创业去的核心员工，评级时间间隔和工资上涨幅度可以严格参照最严标准执行，经销商依然有很大的操作空间。我们的导购评级总共有15级，每升一级至少要3个月，从P1升到S5，至少需要42个月。也就是说，员工即使一点错误也不犯，一路顺风顺水做到S5，至少要为经销商服务3年半的时间，而这个时间段，是核心员工充分为经销商提供价值的时间，有目标、有考核、有检查。即使有老员工从I3算起，也至少还要再扎扎实实地服务21个月，才能达到S5。不是我不让你创业，也不是我不支持你创业，目标在那儿，得靠真本事来拿。三、满足升官的愿望再其次，对于那些更看重平台大小的核心人员，品牌企业对达到S级的导购直接发放电话费的方式，其实是在某种程度上解决人员归属问题。虽然每一级只有20元钱，但这个钱不是经销商发给他的工资、奖金或者福利，而是生产厂家发给他的钱，钱虽然少，但意义不同。这就相当于计划经济时期，拿着国家工资的体制内的人比倒买倒卖的没有体制归属的个体户在社会地位上就是有莫名其妙的优越感，虽然体制内的人的工资可能还不及个体户收入的十分之一。如果没有企业配合，经销商自己其实也可以设立这种“类别收入”，比如达到S级的导购，可以享受总监级别的报销标准。四、可以多一个分销网点或者是合伙的分店员工出去创业，对于经销商来说不一定是坏事。即使是坏事，我们也要有把坏事变成好事的能力。与其看着一个优秀员工投奔到竞争对手的门下，不如成为我所经营品牌的下辖经销商。这些核心员工，对产品熟悉，对公司熟悉，对我们经销商也熟悉，做生不如做熟，让离职的优秀员工成为我们生意的触角，我们何不成人之美！插一句题外话，这个方案经过后期的讲解和辅导落地，大大激发了经销商利用公司政策的意愿，当然，这也变相为公司掌握大量核心导购的基本资料提供了便利。要知道，优秀导购才是第一生产力啊！总结一下，经销商的组织架构设计中，要有不同的岗位和机会，去满足员工升官、发财、创业的阶段性需求；而且爬这些阶梯所需要的时间和付出，应该是一个弹性的范围，而且这标准是掌握在经销商手里。员工的收入一定要分块，每一块都有讲究，有些块金额很小，但是意义重大，比如“类别收入”，那是“阶层”的标志。让员工成为经销商，让员工成为下线，这是未来网点裂变的一个主要途径。
三、用品牌和销量整合基地，实现全产业链协同
企业在具备品牌、渠道和销量的基础上，比较容易对上游种植基地进行整合。经过2015年的运作，除了原有的养殖基地外，印耕农业先后在全国范围内进行甄选，发展了“大米种植基地”、“小米种植基地”和“绿色蔬菜基地”。至此，印耕农业以产品为导向的基地资源整合也初具雏形。对农业基地的筛选，印耕农业严格按照从品类到产区的逻辑，大米和杂粮选定东北，小米和蔬菜选定邢台。按照规划，未来还将有更多的农业基地整合进来。2016年，随着经营模式的确立以及产品结构的完善，正知正行为印耕农业梳理下一阶段的两个战略发展方向，一是以渠道建设为核心，继续实行自营的方式，按既定模式稳步推进社区品牌专卖店的扩展；二是以战略单品为核心，充分整合各种线上和线下渠道资源，依托自有渠道，但不局限于此，全力提升销量，实现销售额和品牌价值的双提升。这就是印耕农业，一个坚持品牌运作的中小企业。这也是从创立到发展，对品牌农业的思考路径和经营实践经验。
二、从产品本身的改变上下功夫
利用加工技术改良产品，或是开发以地方特产主，容易识别的大众化产品，比如，饮料、果汁、糕点、酒类等，然后重点在原料和包装概念上突出地方特色。企业主要考虑如何与目标市场消费人群的饮食文化、消费习惯对接。以蓝莓为例，虽然蓝莓果的销量有限，但是如果做成蓝莓馅月饼、糕点等产品，则很有市场竞争力。在北方，芒果不属于大众消费品类，但是，近几年芒果汁在北方市场的销量却一直不错。凉茶为从广东走向全国，对产品配方和口感进行改良，才被全国消费者接受。当然，企业也可以通过改进包装形式或设计消费场景。例如，植物蛋白饮料，过去形成露露和椰树隔江而治的局面，但是，近几年来，露露的市场销量在长江以南稳健增长。这里有两个关键推动因素，一是露露通过改进礼盒装样式，顺应了南方市场礼品设计的消费习惯；二是通过市场运作，露露成功进入了当地婚礼等宴会消费市场。这两点完全不同于露露在北方市场的表现——除了整箱的礼品购买外，餐饮公司和家庭购买也很普遍，尤其是冬季。
6.确定攻关目标---阶段性设定目标攻关
一、社群品牌化阶段的品牌策略
社群品牌化是整个社群品牌IP打造过程中的中间环节，也可以看成是起着承上启下的作用。在社群运营阶段，我们已经实现了用户聚合和价值连接。但是想要延长用户生命周期，同时最大限度地挖掘用户终生价值，就需要我们携着这股社群能量，去不断影响更多的人。这里最重要的就是要实现被更多的人认知、认可。另外，还需要为下一个社群品牌IP化阶段做好准备。社群品牌化阶段，最重要的目的是把社群当作品牌来运营，从而获得识别度和可信度，这是其核心目的。而在具体的策略上，是要打造品牌活动和品牌产品。（一）社群品牌活动不管是什么类型的社群，在进行社群品牌化运营的时候，都需要想办法打造属于自己的社群品牌活动。简而言之，就是让别人一看到这个活动，就能联想到背后的社群组织，社群的生命力才会更加持久，才更容易让人识别和信任。比如吴晓波书友会，在全国各地线下经常用“吴晓波读书会”的名义举办活动，互相分享活动经验，社群的声势越来越高。同时，我们在打造社群品牌活动的时候，一定要坚持系列化输出，这样才能让社群形成品牌效应，吸引更多高质量的有同好的人主动加入进来，让社群的质量更高。我观察过很多企业做新媒体营销，最容易犯的错误是过度的、一味跟风，这样的结果就是，虽然偶尔能出一个好点子，或者做一次内容爆款，但没有形成话题沉淀。每次都得去想新创意、新模式，这样会很累。如果一个品牌没有持续化的沉淀，不能形成长效追随效应，是无法吸引忠实的用户的。（二）社群品牌产品而社群品牌产品，指的并不是企业提供的产品或服务，而是社群向外交付的价值体现。例如BetterMe大本营会以社群的形式向外接关于运营方面的项目，猴子数据分析社群共同撰写的数据分析书籍等。不管是打造社群品牌活动还是品牌产品，其核心目的都是提升社群的知名度，让用户更容易识别，并进一步培养感情，提升信任度。其中，社群品牌活动更适合企业、品牌主；一些学习型、成长型的社群，品牌活动和品牌产品都比较适用，但是在运营节奏上，通常是先打造社群品牌活动，然后利用势能顺势推出相关的品牌产品。
三、竞争壁垒有什么价值
垄断对企业那么重要，如何才能形成垄断？垄断的对立面是竞争。要达成垄断，就必须排除和限制竞争。而建立竞争壁垒，是排除和限制竞争的基本手段。当然，建立竞争壁垒有不同的方法和途径。我们知道，价格对于企业非常重要，因为价格决定利润空间的大小。价格是如何形成的呢？可以想象一下：市场上有买方，也有卖方。一方漫天要价，另一方坐地还钱。买方有议价能力，就可以降价。卖方有议价能力，就可以涨价。最后，买卖双方都再无议价的能力，于是成交，价格形成。这个价格也叫均衡价格。因此，毛利取决于价格，价格取决于话语权和议价能力；话语权和议价能力，取决于供求关系。而在需求一定的情况下，排除和限制供给，显然能提高自身的议价能力，并最终提高自己的利润水平。竞争壁垒对于企业的价值，通过这一连串的关联效应凸显出来。很多人知道，德国企业效益好。原因何在？经济学家分析，德国企业赚钱，是因为德国企业拥有定价权，利润非常有保障。他们确定的价格，买家不能讨价还价。有人统计，在全世界，三千多种德国产品具有说一不二的定价权。他的定价权则来自他的优势：要么人无我有，要么人有我优。例如克虏伯的无缝钢管全世界最好，即使善于模仿的日本，也做不出同等质量的产品。换言之，竞争壁垒的价值就在于，保护企业的利润流，降低和避免竞争对手的侵蚀和冲击。同时，还可以增强企业盈利的可预测性，消除盈利的不确定性。没有竞争壁垒，企业的利润就没有保障。投资家在选择投资项目时，无不重视竞争壁垒，他们甚至拿它当作鉴别项目好坏的“试金石”。巴菲特有一个著名的理论，叫护城河（Moats）理论。所谓护城河理论，即强调一切的投资标的都要有入门门槛。他认为，一个好的企业，必须有自己的护城河。只有拥有护城河的企业，才能拥有定价权（PricingPower）。他有一句名言：“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时候根本不在我考虑范围内。”巴菲特曾一遍遍地向公司高管强调“始终专注于寻找拓宽护城河的机会，拓宽使公司领先于竞争对手的护城河”。复星集团是巴菲特的中国拥趸，该集团CEO梁信军说：“当遇到仿制者花费两三年的时间就可以提供同等水平产品的投资项目时，复星都会格外小心。”作为一家企业，你必须得有一些东西，你有别人没有，你会别人不会，你能别人不能。这些东西，可以统称为竞争壁垒。没有竞争壁垒的项目，就没有投资价值，因为谁都可以做。
（一）情景案例
古A到咨询公司三个月了，可是总提高不了工作能力。这不又被项目总监批了：“你来三个月了，干什么了，自己不会学习的吗？这报告中只有标点符号不用改，其他的都要改。难不成你让我天天手把手教你啊！那还不如我自己写呢。”古A流下了委屈的眼泪，心想本来以为咨询公司学习氛围很好，会有人教自己，没想到恰恰相反，连一次系统培训都没有就直接干活。我哪里知道这报告怎么写啊！如果你是古A，会不会觉得项目总监有些不近人情呢？
第四节 合理规划医药企业的业务体系
第四节 合理规划医药企业的业务体系段继东现在很多企业都对构建业务体系感到困惑，要建多大规模的销售队伍？是按产品分线，还是统一管理？每个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？对于这些很多企业是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并还是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。我们发现很多企业并非没有采取相应模式，也不是没有建过队伍，但最终没有成功是因为他们没有把正确地坚持下去。如许多企业都建了招商体系，但都没有找到根本的魂，很多时候找了代理商，却没有对代理商进行管理和培训，也没有服务，更谈不上产品策略。如此，业务体系不可能规划起来，招商形同虚设。例如普药分销体系，如果不做普药终端拉动和分销，是分销不下去的，这不是靠人多能解决的。还有处方药专业化推广管模式、广告拉动渠道分销模式，终端直供模式，等等。现实中既有按业务模式分线成功的，也有按统一管理销售成功的队伍，问题本质不在于分不分队伍，而在于企业各业务体系所处的发展阶段。企业必须思考，分队伍的基础是什么？如果队伍分开，一只销售队伍大概能辐射的管理营销半径是多少？主要目标市场多大？每一个人员承担的指标是多少？哪支队伍卖什么产品，多大规模？分几只队伍，队伍之间如何管理？资源如何匹配，相互互补，能最大限度发挥企业的综合管理作用。具有百亿元规模的某大企业，在营销业务体系设置上充分考虑产品和营销资源的对接，在重点区域，以自有队伍进行三级终端覆盖，非重点区域采取招商模式，寻求居间人进行终端渗透。企业主要的业务需按照“普药产品线队伍、招商产品线队伍、OTC产品线队伍、处方药产品线队伍”分线。分线的意义在于对不同市场属性和产品属性的产品上采取更有针对性，更有技术壁垒的模式。许多企业学做OTC，一个地区增加了几十名销售人员，但不做消费者教育；有的企业学做招商，设立三五个人的招商部，坐在家里等客上门，不做策略招商和政策保护，也没有招商、育商。这些做法无非是学个皮毛，不论分几条线如何分，本质上都是一个模式，渠道模式，只是在市场的选择上不同而已。分线的核心是“人-产品-模式”一体化。分线就是“卖什么产品，用什么模式、选什么人”。普药队伍，由于普药产品多，销售靠的是区域品牌、成本价格、促销政策和客情关系。所以这支队伍人不用太多，也不要学医学药。学历不重要，最好派出家乡子弟兵，他们跳槽的资本不够多，对企业忠诚度高，能吃苦、会处事。处方药学术推广队伍的产品主要是有学术卖点的新产品，需要教育医生、培养专家、专业化推广，所以需要有医学药基础，有过处方药推广经验的驻地医药代表，最好设立办事处进行管理。招商队伍主要销售有特点的产品和半普药，靠的是公司产品的独特性、政策保护、招商空间，所以需要市场部强大的策略制定能力，要求销售人员主动招商，并具备很强的管理能力、沟通能力、谈判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是销售上的弱者。OTC队伍销售的产品主要是治疗慢性病、常见病、多发病的药品，靠的是广告、软文、新媒体等方式对消费者加以教育，对人员的要求是勤奋、简单、听话、照办，高中以上学历都可以胜任。社区部、城乡接合部都是销售半普药产品，只是市场在基层，人员要求也同OTC队伍要求。 由此可知，每支成功的队伍都要从产品、人员要求、模式、工作重点的匹配性上达到一体化要求。在此基础上，还应强化两个重要方面：一是医药企业品牌体系规划网络是基础，产品很关键，品牌最重要。产品品牌、企业品牌是医药企业品牌建设的核心。品牌是区域开发竞争的重要手段。现在企业品牌现状表现为以下几类：一种是有产品品牌没有企业品牌，一种是有企业品牌没有产品品牌，一种是产品品牌和企业品牌都没有。医药企业的品牌资源普遍处于浪费的状态，品牌价值没有发挥出来。如何建立产品品牌和企业品牌联动的机制是企业能否做大的关键。比如，葵花药业品牌规划体系是从企业战略到产品开发、品牌形象、包装设计、广告创意，等等都在一个系统中执行，各品类互相支撑，协调发展，共同支撑公司品牌。企业要对品牌资源，尤其是产品品牌进行系统评估，考虑品牌资源是不是发挥了最大作用。建立路径是：把企业的品牌内涵挖掘出来，通过有效手段传播，并促使客户认知品牌在制药行业中的特色，固化产品在客户心中的品牌形象。我们常说制药企业发展呈现为专业化、特色化、品牌化三个阶段，品牌对企业的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，相互联动的作用。二是医药企业目标管理体系将战略目标分解到年度经营计划中，将年度经营计划落实到各阶段，并确保有效执行是构建前述四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效保障解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一个产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业型企业、还是小企业，做好营销五大体系的规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划至关重要。
不想卖新产品
答：大哥，您可以告诉我们原因吗？担心产品卖不动吗？您看咱这个产品，全国知名品牌，品质顶呱呱、卖相又好，利润还比××产品高了好几倍，卖一瓶等于卖它一件。今天公司搞铺市促销活动，无须十箱八箱地进，几箱就行。像您这么大的店，这么有头脑的老板，卖这几箱货还不是小菜一碟。白酒又不存在过期的问题，假如最后实在卖不掉，您又不想再继续卖，我给您调到其他能动销的店处理。四、仓库一大堆货，等仓库货卖得差不多了再说答：大哥，您看咱开店是为了赚大钱的，谁都不想开个店天天赔本赚吆喝吧。您做生意这么多年，又有头脑，肯定知道第一批吃螃蟹的人才能赚大钱这个道理。您看咱这个产品品质顶呱呱、卖相又好，利润还比××产品高了好几倍，进过来肯定好卖。今天公司搞铺市促销活动，无须十箱八箱地进，几箱就行，对您也没什么压力。等卖动了，您觉得合适了，再考虑多进点。清理库存的货又不影响进咱这个新品赚未来的大钱，新品卖得动了，客流量大了，库存处理得也快，您说，对不？五、进价太高了，没有利润，你看某某产品卖一瓶多少钱（一般情况下老板举的这个产品，品牌力不会太强）客户说价格高一般暗含了三层意思，一是怕给别人的价格低，给他的价格高，造成自己优势价格缺乏；二是进价高，自己的价格操作空间就会相对降低了，怕影响后续运作；三是价格高，利润空间就会相对较少。针对客户的这种心理，我们可以这样针对性地回答。答：我们市场所有店的供价都是统一的，街头老王的店一下进了20件也是这个价，不存在给您价格高，给别人价格低的情况。（终端不怕价格高，就怕给他价格高）您觉得一件赚多少钱合适呢？您看我们给您的进价××元一件，您最低可以卖到××元一件，高的话可以卖到××元一件，一件可以赚到××元，比××知名的几个产品多赚××每件。不怕不识货，就怕货比货，您看咱产品的这个包装、这个品质、这个口感，买过的一般都会回头再买。再说，咱也不能光看差价呀，我们后面还有配套的陈列政策、品鉴会政策等，××产品有吗？我们是知名品牌，做的是长远，不会做一次性买卖。
一、做好计划等于成功了一半
确定完项目的模型之后，我们开始开展项目的规划了，菜多多大体分为三个大版本，第一个版本会在2022年12月完成，第二个版本会在2023年4月完成，第三个版本会在2023年10月完成，菜多多App的版本的里程碑计划如图3-9所示。图3-9菜多多App的版本的里程碑计划基于里程碑计划，把产品的实现路线图绘制完成，如图3-10所示。图3-10路线图在2022年3月到6月之间，项目完成的需求阶段，暨2022年6月中旬，项目经理陈恭召开了一次项目开发启动会，把项目目标、背景、里程碑计划、团队成员、项目风险等跟大家同步后，在6月下旬，项目经理陈恭在为项目V1.0版本的详细计划而焦虑着，他的疑问是选择什么样的模型去制订计划，以及对于这样一个软件App项目，计划做到多细才好落地。他去找马丁寻求帮助，马丁顾问听了陈恭的焦虑的点，很淡然地说：第一个问题，我们这个项目是混合型的，既不是传统的预测型，也不是纯增量型的，所以要两者结合规划。大的版本的里程碑节点属于传统的预测型的，而在版本内部，第一个版本我们会选择预测型去规划，毕竟它属于从0到1；第二个版本，因为是在1.0版本上优化，增加功能，所以建议做增量型的迭代计划；第三个版本，要看跟其他系统的耦合关系，优化的功能点具体是什么，再来选择它的规划模型。如图3-11所示。图3-11迭代型开发和增量型开发（插图来自PMBOK第七版）至于第二个问题，项目计划要做到多细，我们要结合团队成员的意见，建议你组织召开一个计划沟通会，但是大的原则是颗粒度不能太粗，太粗不利于监督执行，也不利于团队成员分解落地。凡事预则立，不预则废。对于一个项目做一个详细的规划是非常重要的，为什么这么讲呢？（1）项目进度是项目的目标之一，例如，我们的菜多多预计要在今年12月份第一版上市。这个上市的节点目标很重要。（2）项目计划是对项目工作的细化，只有被分解的工作才能够被执行和完成。例如，菜多多App的详细计划，见表3-4。（3）事务之间有一定逻辑关系，需要识别、澄清和排序（因果、先后、并行），项目的工作是团队协作完成的，团队的工作需要有一定的共识，这个共识就是逻辑，能把事务之间的逻辑关键展现在大家面前，并且达成共识，未来团队的工作就更加容易推进。陈恭是一个行动力极强的项目经理，第二天，他就拉着项目团队成员一起召开项目计划沟通会，他让团队成员分别把自己领域的关键事项列出来。他先按照产品功能、UI、开发、测试、验收这几个大节点列出来，然后把团队成员讲的关键事项按照时间先后的逻辑关系排序，再与团队成员沟通每个关键事项需要的时间。最后形成一个具有串联和并联逻辑关系的项目WBS计划。表3-4菜多多项目计划进度表WBS序号任务名称负责人交付输出开始时间结束时间1市场调研大鹏市场调研报告2022.4.202022.4.222用户画像大鹏用户画像2022.5.32022.6.33绘制商业画布大鹏商业画布2022.6.82022.6.84项目启动陈恭项目启动任务书2022.6.92022.6.195APP功能需求策划大鹏需求功能清单2022.6.192022.7.16第一个内部版本规划大鹏版本规划2022.6.22022.6.27需求评审陈恭评审记录和结论2022.6.52022.6.58UI设计东进UI设计图2022.6.62022.6.269UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.6.282022.6.2810手机端APP开发于倩V1.0版本软件2022.6.202022.7.2011版本提测于倩提测单2022.7.202022.7.2212版本测试木宇测试报告2022.8.32022.9.313BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.82022.9.814SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.9.92022.9.1915灰度发布于倩软件发布单2022.9.192022.10.116项目回顾会议陈恭回顾会会议纪要2022.10.102022.10.1017第二个内部版本需求评审陈恭评审记录和结论2022.10.112022.10.1118UI设计东进UI设计图2022.10.152022.10.2519UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.11.152022.11.1520手机端App开发于倩V1.0版本软件2022.11.162022.12.621版本提测于倩提测单2022.12.72022.12.722版本测试木宇测试报告2022.12.82022.12.1423BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.192022.10.124SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.10.102022.10.1025灰度发布于倩软件发布单2022.10.112022.10.1126BUG修改于倩V1.0.1版本软件2022.10.152022.10.2527全量发布于倩软件发布单2022.11.152022.11.1528项目总结陈恭总结报告2022.12.242022.12.2529产品运营春哥运营方案2022.12.252023.3.22图3-12是陈恭做计划的参考模型。我们做软件App项目基本都会参考这个增量规划形式模型。制定进度计划的方法之一是基于迭代和发布计划制定的。图3-12增量规划形式模型（插图来自PMBOK第七版）陈恭做计划会考虑余量，不会做得很满，这样未来会有调整的空间。作为项目经理，陈恭到底应该计划什么？​ 具体有哪些关键的事情并且预估每件事情的时间；​ 事情之间的逻辑关系；​ 完成这件事情的负责人；​ 事情完成的标志（关键交付物+关键工作成果）。
第一节：低成本尝试-从易到难
身处创业阶段的公司很容易发现自己的“天才”之处。但实际上，类似“天才”的事情早就有人做过了或者他们正在做。这也是我坚持给创业公司的管理者写书的原因。在实际工作中，我发现太多的创业公司都在重复之前别人犯过的同样错误。因为不知道某件事不可行，或者对某一问题所了解的信息不足（其实这些信息早就被披露出来了）而导致失败，实在是很可惜的一件事。1：经验失效战略实施过程中的实时反馈系统，就是让你尽可能地获得更多来自市场和竞争对手的信息，从而做出明智决策。在创业公司的初次扩张期，成功建立这么一套反馈系统，十分有必要。有了反馈系统的导航，意味着我们可以在扩张战略的选择和执行过程中，建立起一种“实验”的思维。创业公司往往会面对信息不全或者对复杂性没有深刻认知的情况。因此，通过做一些“实验”，来做出正确的选择或者微调战略非常有必要。这种想法虽然来源于现实（我的很多创业者客户都通过“实验验证自己的想法”而取得扩张期的成功）但也不是什么独到的见地。彼得·蒂尔在其著作《从0到1》（注9-3）一书中提出的“快速犯错，快速迭代”以及埃里克·莱斯在《精益创业》（注9-4）中关于MVP（minimumviableproduct，最小可用产品）的定义，都是实验思维的体现。但事实上，无论是快速犯错还是以MVP来作为快速迭代的基础，都必须有一个前提，那就是尽可能地保证低成本地犯错。如果错误的代价过大，可能根本不会有后面的迭代。公司可能因为犯了昂贵的错误而导致关门。现实，往往比理论来的更加残酷！这会带来一个新的问题。如果在某次关于战略的实践中，公司没有足够的投入就否认了这项实验的可行性，可能会让管理者错过真正有效的扩张战略；反过来，如果公司持续投入到实验结束，又可能会让企业在一个选择上耗光所有的资源。显然，这又是一个寻求“平衡”的问题。一旦涉及到“平衡”，任务就会变得很复杂。人们试图给类似的“平衡”问题找出一个明确的答案或者操作手册。但所有类似的努力都失败了。原因很简单，每家公司的资源实力不同、战略选择不同、员工的素质和能力以及管理者的个人风格都不尽相同。很多情况都制约着对平衡点的把握，虽然我们知道成功的公司必然是能够在创新与生存之间找到平衡点，但这不意味着一家公司的成功经验会有助于第二家公司。所以，我认为真正有用的是能获得平衡的思考方式。为什么这么说呢？首先，创业公司的管理者要在头脑中有关于“寻找平衡”的意识。如果某位公司管理者完全没有这个意识，就不会朝着这方面思考。然后，仅仅有意识是不行的，你还要有一套方法论来做出判断-到底是该持续投入，还是要调整方向。最后还要有行动，将“踩油门”还是“踩刹车”的脚真正地踩下去，也就是执行力，这也需要你要先能想明白。因此，能让公司的“战略实验”达到正确决策平衡点的，是那些成功度过扩展期的公司管理者，当初的思考过程。弄清楚他们依据什么信息做出了准确的判断。2：无知、测算和赌性为了弄清楚这一思考框架，我采访了很多正处于扩张期和已经度过扩张期公司的创始人，向他们提出问题，寻求他们思维上值得借鉴的地方。大家的回答大致如下：第一类人认为自己根本没想过这个问题。他们在实施扩张战略的时候，融到了大笔的资金。这些资金能负担起他们犯错所带来的损失，有些错误是极其昂贵的。当我提及时间成本的时候，他们说，因为自己的项目是处于新科技领域或者互联网相关的，所以，采取“闪电式扩张”的手法，公司很快就建立起了强大“网络效应”。这为他们争取了足够的时间来进行产品的优化，给他们机会去安抚早期“愤怒”的客户。但当他们回忆起这段触目惊心的扩张期时，都心有余悸。他们一致认为，如果在思考扩张期战略选择时，能提早知道我所说的思考方式，那肯定会对公司的扩张过程更有把握一些，而不必每天都忧心忡忡。第二类创业者进行过类似的思考。他们的思路是，计算自己的资源储备，然后向团队成员公布：公司可以犯多大的错，能犯几次。如果某个战略选择看起来能让公司快速实现规模化，但犯错的代价超过他们所能承受的，那也要坚决放弃。当然，“能犯多大错，能犯几次”是动态调整的。一旦公司获得了新的资源，就会提高犯错代价的门槛。这就像上文中提到的压力测试，不过不是用于成本的管控，而是用于创新的尝试。举例来说，假设公司的账上有100万元，大家每做一次战略实验要损失5万块，那么公司就能犯类似代价等级的错误20次。对于时间成本，他们也是同样考虑的。如果做出一项尝试的时间是5个星期，而他们领先对手10个星期，那他们就能犯两次这样的“错误”，而不至于因此蒙受更大的损失。提前把这个信息传递给公司的每个人，会给他们带来一定的压力。在压力之下，大家就会在做事之前，把问题想得更仔细一些。当然，如果公司通过实验找到了出路，收入或者融资就会增加，时间也会变得略微充裕一点，此时管理者就会允许团队做一些更勇敢的尝试，犯一些代价更大一点的“错误”。公司就在这样的“尝试-犯错-新尝试”中，逐渐找对了路。部分创业者事后总结说，采取这一策略也让他们错过了一些机会。在该全力投入时，公司曾因为代价超限而没有持续投入，错过了发展得更快的机会。比如，有家公司是从事跨境支付软件开发的。公司的启动资金仅仅有300万人民币。因此，对于尝试的限制较为严格。事后来看，这是公司没能发展成独立公司而选择出售给巨头的主要原因之一。但从另外一方面来看，这一策略也有效地帮助脆弱的创业公司避免了陷入更大的麻烦中去。第三类创业者提到了所谓的“赌性”。也就是说，他们一旦认为某种战略可行，就勇敢地全力投入，不成功就成仁。这就像在轮盘赌上一次押上全部的赌注一样。当然，这么做的人当中最后取得扩张期成功的，往往都是之前有过创业失败经历的“东山再起”者。前面一两次痛彻心扉的大失败，锻炼了他们发现和辨别机会的敏锐性。显然，有“赌性”的做法并不适合大多数的创业者。一方面，赌赢的概率很低，更多的人会遭遇到后果严重的失败；另外一方面，即便总会有少数赌赢者，但这种把成功建立在赌运之上的经验，也难以具备推广借鉴的价值。3：实时反馈系统事实上，如果你有构建经营反馈系统的能力，那么，在反馈系统的“看护”和“指导”下，你完全可以采取更聪明的扩张战略实施办法。创业者可以先以最低的成本来实现第一步扩张计划，然后，从反馈系统当中搜集信息：包括企业内部对扩张战略的能力适应性和外部市场对企业扩张举措的反应。之后，对上述信息做出仔细的分析，能帮你更清楚公司所面对的情况。这个过程就像我们驾驶汽车一样。在你对汽车性能和驾驶技巧有清晰认知的基础上，关注路况的变化，让你能及时采取措施，避免事故发生，安全抵达终点。通过这个比喻，你很容易就知道：就算有人运气很好，遇到特别好的路况（外部环境），如果车辆本身的性能和驾驶技术不行（公司能力），也难以确保你能第一个到达终点，赢得竞争和比赛。因此，除了期待好运、风清日朗的天气和空无一人的赛道，不如努力提升自己的能力，在复杂的情况下做出快速、正确的决策。有了反馈系统的扩张战略实验，能以最低的代价和成本让我们顺利地取得成功。要知道不论你在公司初创期积累了多么丰厚的资源或者融到多少资金，都一定不能满足扩张战略实施的需求。你拥有的资源越多，扩张的目标和想法就会越大。远大的目标，往往会消耗巨大的资源。除非，你能依赖于反馈系统，以实验的心态从易到难，确保低成本地快速尝试。【案例】：本田摩托北美扩张“德鲁克和克莱顿·克里斯坦森教授都在自己的著作中提到过创业期的本田公司在北美地区（美国、加拿大）实施扩张战略的一则案例。本田研发了大型摩托车，信心满满地试图推广自己性能更加稳定的产品进入北美市场。的确，和该地区的老牌竞争对手哈雷摩托比起来，本田的大型摩托车显然在性能的稳定性和价格上都具有极大的优势。哈雷摩托的售价，以及售后的保养费用很高。本田公司认为，自己性价比更高的产品，一定可以在北美取胜。但事实上，当地市场的消费者对本田的大型摩托车根本不感兴趣，购买数据清晰地表达了这一点。消费者更青睐于本田推销员在工作中所使用的小型摩托。原来，购买哈雷的消费者并不是完全为了摩托车的使用性能本身而付费的。除了在乎性能之外，他们更在乎哈雷给他们带来的人格标签-“硬汉、酷、富有”。同时，因为哈雷品牌十分强势，在当地出售这款摩托车的代理商和商行从“出售”本身上并没有获得多少利润。反而是事后的维修和保养才是他们主要的利润来源。所以，大型摩托的消费者根本对本田的产品毫无兴趣。渠道经销商也一样。但女性消费者和一些非哈雷的客户发现，本田的小型摩托在近距离出行上肯能会帮他们大忙。比如房地产销售人员、接送孩子的父母、以及要去超市进货的小店老板等。因此，他们向本田当地的销售人员申请购买这种小型摩托。甚至部分人愿意交全款，然后忍受漫长的从日本本土到美国的发货期。销售人员将这一情况通过本田的反馈系统传递到公司总部。本田公司的管理层立即决定调整战略，把小型摩托投入到北美市场。这款小型摩托大受美国消费者欢迎，他们还创新地将它在大型超市出售而没有选择与传统摩托车经销商合作。这次成功的扩张，大大增加了本田公司的收入和品牌实力，在公司成为世界一流企业的过程中，有不可忽视的重要贡献。”两位管理大师，德鲁克和克莱顿教授在自己的著作中引用这一扩张战略执行的案例，分别想要说明自己“意外的成功”（德鲁克）和“客户任务视角”（克莱顿教授）的观点。的确，对于本田来说，小型摩托车的成功，很显然是意外的成功机会，本田公司并没有特意去打造它。对于消费者来说，他们喜欢小型摩托，也的确是从自己需要完成的“任务”出发，选中这款产品。但从扩张战略的角度上来看，意外的成功以及客户任务视角最终成功，是因为本田有一套战略实施过程中的反馈系统。来自市场一线的消息能够即时地反馈到公司总部去，总部又能对反馈而来的信息做出分析，调整战略，积极响应市场的需求。若是没有这样一套反馈系统，就不会有“意外的成功”，“客户任务视角”也很难发挥作用，让本田做出重大的战略调整，从而达成目标。你可能认为这没有什么值得大惊小怪的。很多公司都会把市场一线的消息反馈回公司去，并触发改善。你确定吗？如果这是真的，就没有“滴滴快车”和“京东六六”事件了吧？反馈系统的价值，在于它是一套在公司内部和外部制度化的刚性系统，它将“强制”相关人员对信息做出分析和反应。因此，我认为它是公司扩张战略实施的“守护神”，也不为过吧。
  
    
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